基于任職資格的能力工資制設(shè)計

/北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所

李穎 /首都航天機械有限公司

某軍工科研單位大多數(shù)員工來自于國家優(yōu)質(zhì)大學(xué)的碩博應(yīng)屆畢業(yè)生，碩博以上學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的92%，平均年齡35歲，屬于典型的高知群體；同時，由于所屬軍工行業(yè)，其科研能力標(biāo)準(zhǔn)要求較高，人才競爭環(huán)境封閉，專業(yè)能力評價市場參考性不足。近年來，該單位引入了任職資格體系，一方面基于高知型人才“扎堆”的現(xiàn)狀，為員工搭建完善的職業(yè)發(fā)展通道，另一方面從員工能力、知識、態(tài)度的差別，對員工進(jìn)行更公平、科學(xué)的評價，為更合理的薪酬體系提供依據(jù)。為匹配任職資格建設(shè)需求，該單位結(jié)合高知型人才特點，構(gòu)建了能力工資制，較好地規(guī)避了能力薪酬量化的“刺激”性負(fù)面影響，發(fā)揮了薪酬杠桿的激勵作用，實現(xiàn)了任職資格體系與薪酬體系的有效對接。

一、能力工資制設(shè)計框架

任何管理體系的搭建均應(yīng)適應(yīng)該單位自身特點且服務(wù)于單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。任職資格的引入較好地解決了在發(fā)展時期人才職業(yè)規(guī)劃不夠、外部競爭力弱、內(nèi)部競爭力強等問題，也較好地解決了軍工行業(yè)市場環(huán)境過于穩(wěn)定導(dǎo)致專業(yè)化能力活力不足等問題。能力工資制設(shè)計應(yīng)匹配任職資格體系，體現(xiàn)人才的能力差異，同時發(fā)揮薪酬杠桿作用，以激勵各專業(yè)人才開展專業(yè)化能力建設(shè)。此外，青年高知群體行為價值功利化，價值追求短期化、實用化的現(xiàn)象凸顯，對薪酬衡量自我認(rèn)可的敏感度要高于其他人，能力工資制使能力的薪酬量化，對此類群體而言是對于個人能力的“明碼標(biāo)價”。在設(shè)計任職等級間的薪酬量級差異時，考慮差異過大則可能擴大了能力“差不多”之間的差距，對是否公平產(chǎn)生額外“刺激”；量級差異過小，則對人的知識、態(tài)度等能力指標(biāo)評價有失公允，任職資格等級評估將失去應(yīng)有的意義。

1.設(shè)計理念

任職資格是推進(jìn)企業(yè)核心能力構(gòu)建和進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效助推器，核心能力由單位各專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)化能力組成，專業(yè)化分工的直接體現(xiàn)是單位的崗位體系，能力工資制基于崗位體系，將能力工資設(shè)置在崗位工資之上，強調(diào)首先應(yīng)兌現(xiàn)具備崗位基本勝任能力的薪酬，不斷提升的能力標(biāo)準(zhǔn)到基本勝任能力之間則為能力提升的過程標(biāo)志，也即任職資格等級，將能力評價聚焦于專業(yè)化能力建設(shè)中，讓高知人才更加關(guān)注專業(yè)建設(shè)，從而在實現(xiàn)規(guī)避高知人才“刺激”因素的同時，又實現(xiàn)了任職資格體系的對接。

2.設(shè)計目標(biāo)

能力工資制主要目標(biāo)是將能力工資融入崗位工資，規(guī)避高知人才過分關(guān)注孤立能力評估；設(shè)計與任職資格等級一一對應(yīng)的任職工資內(nèi)容，激活專業(yè)建設(shè)活力；各級任職資格間的薪酬差異應(yīng)公平、合理且具有較大的激勵作用。

3.設(shè)計路線

首先，基于軍工單位專業(yè)建設(shè)和發(fā)展背景，對現(xiàn)有崗位價值進(jìn)行再評估，事先將能力價值的基準(zhǔn)框定為崗位基本勝任力，引導(dǎo)員工從對關(guān)注自身能力評估轉(zhuǎn)移到關(guān)注專業(yè)建設(shè)上；其次，采用系數(shù)工資方法設(shè)置能力工資系數(shù)，建立與任職資格等級一一對應(yīng)的薪酬對接關(guān)系；再者，設(shè)置合理的能力工資系數(shù)區(qū)間；最后，根據(jù)單位不同時期的發(fā)展要求，估算能力工資的占比，確定具體薪酬。

二、能力工資制詳細(xì)設(shè)計方法

1.崗位價值再評估

任職資格體系中的特定區(qū)域指的是員工所屬的特定職位和崗位，故任職資格能力建設(shè)的基本點為基于崗位的達(dá)標(biāo)認(rèn)證能力建設(shè)，是該單位對崗位背后對應(yīng)專業(yè)的能力提升建設(shè)，體現(xiàn)了單位在未來發(fā)展壯大的不同時期對核心專業(yè)能力的戰(zhàn)略要求。因此，薪酬體系設(shè)置應(yīng)注重對崗位價值的評估，并將崗位價值作為基礎(chǔ)任職能力價值。

崗位價值的評估應(yīng)緊隨該單位的發(fā)展戰(zhàn)略需要，單位自成立以來即將進(jìn)入后創(chuàng)業(yè)期，此時人才發(fā)展戰(zhàn)略為強化技術(shù)型人才的專業(yè)性建設(shè)以提升核心競爭力，并促進(jìn)機關(guān)管理人員流動以豐富其管理經(jīng)驗。單位任職資格體系亦根據(jù)兩類人員迥異，創(chuàng)建了專業(yè)簇和管理簇任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)基于崗位而設(shè)，與之匹配的薪酬體系將通過中、高層訪談，崗位價值評估等活動對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估，崗位評估活動流程如圖1所示。

崗位評估選用了IPE職位評估系統(tǒng)，IPE職位評估系統(tǒng)由世界最著名的人力資源顧問公司美世推出，在國外已得到大量的采用和推廣，亦被國內(nèi)諸多知名企業(yè)應(yīng)用。單位采用IPE 3.0系統(tǒng)，完成了對每個崗位的測評，該IPE系統(tǒng)經(jīng)歷3次修訂，從影響、溝通、創(chuàng)新、知識4個因素，以及貢獻(xiàn)、影響、組織、對象、溝通、復(fù)雜性、創(chuàng)新、團(tuán)隊、知識、應(yīng)用范圍10個維度，結(jié)合了中國國情和許多國內(nèi)外長期從事職位評估工作專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)。

經(jīng)過測評打分，共誕生9級崗位，管理機關(guān)崗位呈現(xiàn)出2︰6︰2的紡錘形價值分布，研究室崗位呈現(xiàn)出1︰4︰5的房屋形價值分布。基于單位戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)定了管理機關(guān)崗位前20%的價值等價于研究室崗位40%的價值，管理機關(guān)崗位中間60%的價值等價于研究室崗位后50%的價值，研究室崗位前10%的價值等價于中層管理層后20%的崗位價值，進(jìn)而形成崗位等級分布。

紡錘形崗位分布將大部分崗位集中在3級，少數(shù)低崗和高崗將分布于兩頭，這意味著對于機關(guān)管理人員的薪酬導(dǎo)向是盡量規(guī)定相同的責(zé)任對等，促進(jìn)人員在跨部門和部門內(nèi)輪崗，崗位價值評估符合單位在未來3～5年對于豐富機關(guān)管理經(jīng)驗、促進(jìn)業(yè)務(wù)共享的戰(zhàn)略發(fā)展要求。

圖1 崗位評估流程圖

房屋形崗位分布圍繞業(yè)務(wù)總體（含預(yù)研）、大專業(yè)和小專業(yè)分布，其中總體側(cè)重于項目的總體技術(shù)、核心技術(shù)或研發(fā)崗位，大專業(yè)側(cè)重于為項目創(chuàng)造或研究分析可行的外圍條件、整體環(huán)境、影響因素等技術(shù)崗位，小專業(yè)側(cè)重于為大專業(yè)提供保障條件的技術(shù)崗位，故大小專業(yè)對等性強，同時將技術(shù)核心提升到中層管理水平，進(jìn)一步保障了代表技術(shù)核心的總體崗位絕對集中。在未來3～5年內(nèi)單位處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，既要保障對現(xiàn)有項目核心技術(shù)的把控和技術(shù)水平的持續(xù)提升，又要下大力氣研制新項目，崗位價值評估滿足了單位加大對核心專業(yè)投入，使之與項目研制、能力建設(shè)相匹配，打造國內(nèi)領(lǐng)先的核心關(guān)鍵技術(shù)，發(fā)揮專業(yè)融合優(yōu)勢，促進(jìn)技術(shù)能力快速提升的發(fā)展戰(zhàn)略要求。

2.基于崗位價值的能力工資薪酬設(shè)計

崗、能工資系數(shù)薪酬設(shè)計。單位采用了系數(shù)工資制，崗位工資系數(shù)體現(xiàn)了崗位評估價值，能力工資系數(shù)體現(xiàn)了任職資格價值。工資結(jié)構(gòu)中：崗位工資=崗位工資系數(shù)×調(diào)節(jié)基數(shù)（根據(jù)單位經(jīng)營狀況和專業(yè)化分工設(shè)置的基準(zhǔn)金額），能力工資=能力工資系數(shù)×調(diào)節(jié)基數(shù)，且能力工資系數(shù)建立在崗位系數(shù)之上，取差值體現(xiàn)基本勝任力之外的能力價值。

能力工資系數(shù)歸一化設(shè)計。單位任職資格體系中任職能力等級體現(xiàn)了從基層到高層的金字塔結(jié)構(gòu)，在中層干部群體、技術(shù)研究室和管理機關(guān)3類特定工作領(lǐng)域內(nèi)，將任職資格等級劃分為5級13檔，打通了從普通員工到資深專家的職業(yè)發(fā)展通道。

強調(diào)任何領(lǐng)域資深專家的培育都是基于不同崗位開始，即便崗位價值有所不同，但隨著能力的提升，最終均可成為領(lǐng)域資深專家，對單位的貢獻(xiàn)評價都不可或缺，任職能力價值趨于歸一化。

當(dāng)不同等級的崗位達(dá)到各自所屬任職序列的最高等級時，任職等級系數(shù)均相近于固定系數(shù)N，N×調(diào)節(jié)基數(shù)的值一般參照任職價值市場值的90分位值設(shè)置。

3.任職資格晉級薪酬設(shè)計

為體現(xiàn)能力工資的價值以及能力差值的價值，在設(shè)置能力工資系數(shù)時，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略需要合理確定級間差及級內(nèi)等差。

利用最高、最低標(biāo)桿法確定崗位級差Φ。根據(jù)單位形成合理有序的分配格局，確保職工收入穩(wěn)步提高的人才戰(zhàn)略發(fā)展要求，崗位級差Φ的確定要滿足2個原則：一是相對于舊版本薪酬崗位價值不會降低，最高崗位薪酬應(yīng)符合同類總體單位平均偏上水平；二是其余各級崗位以最高、最低崗位為標(biāo)桿等差降低或提升。

依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展通道確定級間λ和級內(nèi)差θ。單位任職資格體系的搭建，疏通了員工職業(yè)發(fā)展通道，任職資格晉級標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出初學(xué)者—有經(jīng)驗者骨干—專家—權(quán)威的能力的蛻變，每一級跨度較大，代表了能力的質(zhì)變，對應(yīng)的崗位任職條件也體現(xiàn)為：“主管（機關(guān)管理人員、設(shè)計師）—中級主管（班組長、主管設(shè)計師）—高級主管（副主任/處長、副主任設(shè)計師等）—資深主管（主任/處長、單位級專家、主任設(shè)計師）—權(quán)威專家（首席專家、單位領(lǐng)導(dǎo)副職、黨委副書記）—領(lǐng)導(dǎo)人員（單位領(lǐng)導(dǎo)正職、資深首席專家）的層級，表明級間的λ代表的是廣義上的“職位”的跳變，各級間的系數(shù)差λ應(yīng)體現(xiàn)出足夠的差別。

級內(nèi)差θ是對級間跨度的細(xì)分，需要不斷牽引和激勵員工提升任職能力，才能使員工任職資格等級實現(xiàn)跳變，過大將對能力提升造成較大難度，過小將會增加管理成本，因此將等級設(shè)置為2～3等，每一等θ應(yīng)小于λ最為合理，但為進(jìn)一步體現(xiàn)出晉等和晉級間的比較，還應(yīng)考慮提升任職資格一等能力的和提升任職資格一等的能力之間的比例關(guān)系，過大將影響員工激勵，過小將失去等級間的價值體現(xiàn)，因此對于2～3級的等差，任職資格一等：任職資格一級≈2：1，滿足了形成合理有序的分配格局的人才發(fā)展要求。

4.能力工資在工資總額中的調(diào)節(jié)設(shè)計

能力工資在工資總額中應(yīng)能夠結(jié)合單位的發(fā)展階段進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)。以該軍工單位為例，單位處于后創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)將關(guān)注點聚焦于基于崗位價值背后的專業(yè)建設(shè)，以及對應(yīng)產(chǎn)生的等比例理論績效價值。即對于薪酬體系而言，認(rèn)可高崗理應(yīng)產(chǎn)生高績效，對于能力工資項目則是促進(jìn)產(chǎn)生高績效動機的激勵因素，并不直接參與高績效的產(chǎn)生。基于此，崗位工資、能力工資、績效工資等工資項目，對于工資總額而言屬于被動調(diào)節(jié)項目，應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理配比工資總額中固定部分占比和考核部分占比，并結(jié)合不同崗位價值以及單位發(fā)展階段，將能力工資占比作為調(diào)節(jié)項，根據(jù)歸一化設(shè)計理念進(jìn)行配比（見表1)。

對于中層管理人員，應(yīng)承擔(dān)項目成功和隊伍穩(wěn)定的主要職責(zé)，加大對中層干部的考核將意味著為其分配更多的權(quán)限,從而提升戰(zhàn)略活動參與度。后創(chuàng)業(yè)期，單位中層干部的能力崗位工資+能力工資+津補貼的固定部分占比為30%。隨著單位的市場化轉(zhuǎn)型，考核部分將更為突出，工資總額固定部分中能力培養(yǎng)趨于平緩，能力晉升增速趨于資深專家逐漸降低。

對于設(shè)計型技術(shù)人才和管理類人才，為滿足單位創(chuàng)業(yè)期對兩類人才專業(yè)和管理能力迅速提升的需求，應(yīng)注重加速激勵性培養(yǎng)，對于工資總額中的固定部分，此類人才的能力工資占比應(yīng)遞增加速，在后續(xù)發(fā)展期逐漸趨于平緩，并使其持續(xù)保持先進(jìn)競爭力，呈現(xiàn)增速先增后減的態(tài)勢。

對于研究型技術(shù)人才，為確保其一心開展研發(fā)工作，工資總額中固定部分占比居高，由于單位薪酬體系基于崗位價值體現(xiàn)，一定程度上拉高了能力工資系數(shù)，能力工資占比已符合單位在創(chuàng)業(yè)期對能力晉升的激勵需求，為避免激勵過剩，不易再次疊加能力晉升提速需求，故工資總額中能力工資占比趨于平緩遞增。

表1 能力工資與崗位工資、績效分配等占比調(diào)節(jié)展示表

三、后續(xù)工作中發(fā)揮的優(yōu)勢

基于崗位價值的能力工資是單位薪酬體系設(shè)計的核心，是薪酬管理的激勵和調(diào)節(jié)功能在軍工科研類單位內(nèi)管理思想的一次全新詮釋，能力工資制實施后，將使單位未來3～5年的發(fā)展具備以下優(yōu)勢：

1.提高薪酬管理的彈性和靈活性

單位能力工資制是建立在崗位價值上的薪酬制度，既包括了絕大多數(shù)企業(yè)薪酬設(shè)計的基本理念，又引入能力工資制；既滿足了單位處于市場環(huán)境中薪酬體系調(diào)節(jié)的基本要求，又建立了基于任職資格的能力工資調(diào)節(jié)機制，薪酬杠桿調(diào)節(jié)作用更富彈性，也更能適應(yīng)單位因發(fā)展階段不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同而快速調(diào)節(jié)人才薪酬結(jié)構(gòu)的需求。

2.向員工傳導(dǎo)必要的經(jīng)營狀況

工業(yè)4.0時代不會憐憫任何一個企業(yè)是新生還是成熟，單位同樣也要進(jìn)行經(jīng)營狀況分析并制定經(jīng)濟(jì)增長戰(zhàn)略。能力工資制中增加了根據(jù)某科研單位發(fā)展經(jīng)營狀況和體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)系數(shù)，將薪酬結(jié)構(gòu)和組成應(yīng)明確的透露給員工，不再堅持故有的“全密薪”制度，使員工可以從自己的薪酬收入中切實感受到市場狀況對單位發(fā)展帶來的競爭壓力影響，增強其對組織的責(zé)任意識。

3.提高員工的自我職業(yè)發(fā)展管理能力

企業(yè)的成功取決于優(yōu)秀員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，能力工資制打破了只有骨干才是優(yōu)異員工的概念，優(yōu)異員工可以覆蓋全體員工及所有崗位，每一位員工都很清晰的獲知如何通過提升能力和績效獲得高薪。隨著對薪酬制度的宣貫和溝通，員工將充分理解薪酬體系的核心思想，會主動完成自我職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)個人目標(biāo)和單位目標(biāo)的融合。

基于崗位價值的能力工資制將為該軍工科研單位提供一個全新的薪酬體系架構(gòu)，其靈活性和機動性滿足了該單位對崗位基本勝任能力以及能力晉升的薪酬設(shè)計需求，更能適應(yīng)該單位“十三五”的發(fā)展要求，對任職資格在軍工科研單位的薪酬制度落地提供了可借鑒的設(shè)計方案。

（朱天宜 編輯）