航空公司實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及建議

唐靖雨

【摘 要】“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施為我國(guó)航空公司帶來(lái)了新的機(jī)遇，但同時(shí)航空公司也面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，要想抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)，需要利用好全面預(yù)算管理這一工具，提高企業(yè)管理精細(xì)化水平，我國(guó)航空公司雖然很早就引進(jìn)了全面預(yù)算管理理念，但實(shí)踐中仍然存在不少問(wèn)題。本文闡述了航空公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)、目前存在問(wèn)題，并提出了一些建議，例如使用平衡計(jì)分卡解決全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問(wèn)題等。

【關(guān)鍵詞】航空公司；全面預(yù)算管理；平衡計(jì)分卡

一、航空公司全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是指反映公司未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流情況的總體計(jì)劃，是各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的貨幣表現(xiàn)形式。

全面預(yù)算具體體現(xiàn)為：預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，利用預(yù)算工具對(duì)公司內(nèi)部各種資源進(jìn)行合理分配，有效配合和支持公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最后實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.航空公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容

航空公司全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及決策預(yù)算三大關(guān)鍵點(diǎn)。

（1）經(jīng)營(yíng)預(yù)算。是航空公司進(jìn)行日常生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的相關(guān)預(yù)算，主要包括航空公司的職工薪酬預(yù)算、航油費(fèi)預(yù)算、起降費(fèi)預(yù)算、飛機(jī)維修費(fèi)預(yù)算、配餐費(fèi)預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用預(yù)算等。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算。是航空公司針對(duì)各類財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)先制定的預(yù)算。其中預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是反映預(yù)算期內(nèi)公司的財(cái)務(wù)狀況；預(yù)計(jì)利潤(rùn)表是反映預(yù)算期內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)成果；預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入與流出的情況。預(yù)計(jì)利潤(rùn)分配表是反映預(yù)算期內(nèi)合理分配企業(yè)利潤(rùn)及彌補(bǔ)虧損的情況。

（3）資本預(yù)算。主要指投資永久性資產(chǎn)的預(yù)算。一是為了支持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生的開支，包括飛機(jī)購(gòu)置、地面設(shè)備購(gòu)置、機(jī)庫(kù)修建等；二是航空公司購(gòu)買其他公司股票、債券，或者進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的支出。

二、國(guó)內(nèi)航空公司實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.全面預(yù)算管理組織體系不夠健全

（1）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)不清晰。雖然大部分航空公司都有設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和編制，但沒(méi)有賦予其相應(yīng)的職責(zé)和功能，缺乏獨(dú)立性和權(quán)威性，導(dǎo)致這些機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。

（2）預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算責(zé)任不明確。預(yù)算責(zé)任往往是根據(jù)成本費(fèi)用來(lái)劃分，但不少航空公司并沒(méi)有按照各個(gè)部門的特性來(lái)明確各項(xiàng)成本費(fèi)用的預(yù)算責(zé)任，這容易導(dǎo)致大部分預(yù)算責(zé)任最后全落到財(cái)務(wù)部門頭上。

（3）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)缺乏有力的考核手段，有的航空公司只側(cè)重于預(yù)算的編制階段，但對(duì)于預(yù)算執(zhí)行效果缺乏有效監(jiān)控，考核也缺乏力度。

2.預(yù)算編制方法模式較為單一

目前，不少航空公司的預(yù)算編制主要采用上年基數(shù)法，即依靠歷史數(shù)據(jù)以及以往經(jīng)驗(yàn)編制而成，這種方法雖然簡(jiǎn)便易行，但預(yù)算金額沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分認(rèn)證，難以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性。

以某民營(yíng)航空公司為例，財(cái)務(wù)部編制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí)，先要求各業(yè)務(wù)部門上報(bào)需求，并限制了漲幅較往年不得超過(guò)15%。各業(yè)務(wù)部門通常會(huì)按頂格15%的漲幅上報(bào)，并利用人數(shù)和航線做文章，比如以次年新引進(jìn)人員導(dǎo)致人員經(jīng)費(fèi)增加、航線時(shí)刻調(diào)整導(dǎo)致保障費(fèi)用增加為由等等。而財(cái)務(wù)部也沒(méi)有與相關(guān)管理部門（如人力資源部、運(yùn)行控制部等）進(jìn)行核實(shí)，只是根據(jù)以往預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)次年增量進(jìn)行推算，并對(duì)各部門上報(bào)需求進(jìn)行一定比例核減，最終確定下發(fā)預(yù)算金額。這種單一的預(yù)算編制方式可能會(huì)造成預(yù)算存在較大水分，進(jìn)而造成不必要的資源浪費(fèi)，也無(wú)法保障企業(yè)資源的合理分配。

3.全面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

雖然我國(guó)幾乎所有航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但如果不能通過(guò)科學(xué)有效的方法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算，也不能通過(guò)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支持，那預(yù)算的作用就會(huì)大打折扣，戰(zhàn)略也會(huì)成為空談。

一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)會(huì)直接影響到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利開展，如我國(guó)大部分航空公司目前都是實(shí)行以成本控制為核心的預(yù)算管理，如果不分市場(chǎng)不分階段一律套用該預(yù)算管理模式，不僅不利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)甚至還有可能起副作用。比如新開通的國(guó)際航線，公司會(huì)采用市場(chǎng)份額領(lǐng)先的戰(zhàn)略，此時(shí)顯然就不能再采用成本控制為核心的預(yù)算模式。

另一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門只著眼于眼前利益、本部利益，容易出現(xiàn)多報(bào)、虛報(bào)預(yù)算的情況。例如上面第二條提案例，其背后的根本原因正是如此。

4.缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

對(duì)全面預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，需要得到與之結(jié)合的績(jī)效評(píng)估體系的支持。但是目前兩者融合程度參差不齊，并且大多數(shù)職工普遍認(rèn)為兩者為互不影響的管理機(jī)構(gòu)，這樣不但會(huì)給全面預(yù)算管理水平的提高帶來(lái)制約，同時(shí)還使得績(jī)效評(píng)估流于形式。

另外，個(gè)別航空公司預(yù)算考核的指標(biāo)體系也不盡合理，比如近年來(lái)各大航空公司為擴(kuò)張勢(shì)力范圍，在各地紛紛設(shè)立成員公司，雖然此舉有利于搶占市場(chǎng)，但在此過(guò)程中也暴露出一個(gè)問(wèn)題：總公司大多以利潤(rùn)作為各成員公司的主要考核指標(biāo)，而航班收益是以飛機(jī)為結(jié)算依據(jù)，飛機(jī)由誰(shuí)執(zhí)管，所飛航班收入就歸誰(shuí)。所以熱門航線自然成了香餑餑，各個(gè)成員公司都想來(lái)分一杯羹，造成航線重復(fù)設(shè)置。

三、關(guān)于改進(jìn)航空公司全面預(yù)算管理的建議

1.建立完備的預(yù)算組織體系

（1）主要機(jī)構(gòu)及其職能的界定

預(yù)算管理委員會(huì)：在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中處于核心體系，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算專職部門：主要負(fù)責(zé)組織、監(jiān)督公司預(yù)算管理日常事務(wù)，組織預(yù)算的編制、上傳下達(dá)、跟蹤、考核、提出改進(jìn)建議等。預(yù)算歸口管理部門：屬于預(yù)算專職部門和預(yù)算責(zé)任部門的中間環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)本部門歸口管理項(xiàng)目預(yù)算的編制、控制和考核。預(yù)算責(zé)任部門：預(yù)算管理體系的基本單位，在歸口管理部門和專職部門指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的實(shí)施并承擔(dān)責(zé)任。

（2）構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心

航空公司在構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心時(shí)，除了把部門作為劃分依據(jù)，同時(shí)要考慮其對(duì)成本費(fèi)用的可控性，這樣才能體現(xiàn)責(zé)任劃分的科學(xué)合理、公平公正。比如航空公司的航油、起降費(fèi)、配餐費(fèi)這三大運(yùn)營(yíng)成本，雖然是由財(cái)務(wù)部支付，但這三項(xiàng)成本的動(dòng)因并非來(lái)自財(cái)務(wù)部，預(yù)算責(zé)任就不能全部落到財(cái)務(wù)部頭上。以航油為例，某機(jī)型航油計(jì)劃消耗額=該機(jī)型計(jì)劃飛行小時(shí)*每飛行小時(shí)油耗*航油計(jì)劃單價(jià)。由此公式可以看出航油消耗由三部分因素構(gòu)成，計(jì)劃飛行小時(shí)責(zé)任在飛行部，小時(shí)油耗由運(yùn)控部和飛行部共同控制，航油單價(jià)雖然不可控，但是財(cái)務(wù)部可以通過(guò)對(duì)航油期貨工具的應(yīng)用，及國(guó)際航班飛機(jī)從國(guó)外加油帶回等方式降低航油單價(jià)，所以航油單價(jià)責(zé)任可劃分到財(cái)務(wù)部和飛行部。

（3）建立預(yù)算監(jiān)督考核部門

應(yīng)由預(yù)算責(zé)任歸口部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門及人力資源部門共同組成，歸口部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，審計(jì)和財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核，人力資源部門根據(jù)考核進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

2.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

編制預(yù)算要避免采用單一的預(yù)算編制方法，應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析。對(duì)于隨公司業(yè)務(wù)量而變動(dòng)的成本項(xiàng)目，如起降、配餐、維修費(fèi)等，可采用彈性預(yù)算編制辦法。對(duì)于相對(duì)比較固定的成本項(xiàng)目，如飛機(jī)和航材的折舊，飛機(jī)租金等，可以采用固定預(yù)算編制辦法；對(duì)于起伏較大不好確定的項(xiàng)目，如航油、匯兌損益等，可采用概率預(yù)算編制辦法；而對(duì)于受人為因素影響較大的成本項(xiàng)目，如業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等，可以采取零基預(yù)算的方法加強(qiáng)控制。

對(duì)于前述提到的案例，相對(duì)來(lái)說(shuō)管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用比較難以進(jìn)行計(jì)劃和控制，目前建議可以嘗試制定一個(gè)不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（避開剛性支出）的成本范圍，然后與目標(biāo)收入值或者KPI考核指標(biāo)掛鉤來(lái)進(jìn)行控制。

3.利用建模工具（如平衡計(jì)分卡）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接

平衡計(jì)分卡模型，即以平衡計(jì)分卡作為全面預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面的預(yù)算進(jìn)行考核，將企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解為部門預(yù)算目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

某國(guó)有大型航空集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為服務(wù)創(chuàng)意性方面最為領(lǐng)先的航空公司、打造世界級(jí)航空企業(yè)和世界級(jí)航空品牌。以上戰(zhàn)略目標(biāo)先從財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面逐項(xiàng)分解具體目標(biāo)以及需要達(dá)成的指標(biāo)，最后形成公司平衡計(jì)分卡，見表1：

各業(yè)務(wù)部門再根據(jù)上表編制出各自的平衡計(jì)分卡，如以客艙服務(wù)部為例，見表2：

從上表我們可以看到，平衡計(jì)分卡模式把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個(gè)方面逐項(xiàng)分解為具體目標(biāo)和需要達(dá)成的指標(biāo)，制定出目標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值需要配套和支持的行動(dòng)方案，最后根據(jù)行動(dòng)方案制定出各個(gè)部門甚至各個(gè)崗位的預(yù)算目標(biāo)。較合理的實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。

4.建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度

建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，一方面能保證預(yù)算考核工作落實(shí)到位；另一方面也能通過(guò)對(duì)全員的激勵(lì)作用進(jìn)一步提升預(yù)算管理工作。建立的原則，一是要注意獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公平、公正和公開；二是要注意獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性。

例如對(duì)于航油預(yù)算的考核大部分公司都設(shè)有節(jié)油獎(jiǎng)制度，有的是按照每班節(jié)油情況直接分配給當(dāng)班機(jī)組，但有的機(jī)組在航后手工抄報(bào)剩余油量時(shí)為了多拿獎(jiǎng)金會(huì)有意多報(bào)。這種情況可以改由第三方比如機(jī)務(wù)或者場(chǎng)站人員來(lái)記錄剩油量。另外，可以加大對(duì)虛報(bào)剩油人員的處罰力度，如一人作弊，全組取消。同時(shí)節(jié)油基數(shù)的制定也需要謹(jǐn)慎，過(guò)低挫傷積極性，過(guò)高則失去意義。

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