在電力工程建設領域開展全過程工程咨詢的探討

何 亮（湖南電力工程咨詢有限公司， 湖南 長沙 410077）

1 背 景

1.1 外部環(huán)境

（1）建設部于 2004 年 11 月制定了《建設工程項目管理試行辦法》（建市 [2004]200 號），進一步明確了有關建設監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司發(fā)展的途徑和操作方法。

（2）建設部在 2008 年 11 月印發(fā)的《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見的通知》（建市[2008] 226 號）提出：“適應我國投資體制改革和建設項目組織實施方式改革的需要，提高工程建設管理水平，增強工程監(jiān)理單位的綜合實力及國際競爭力，推進有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)?！?/p>

（3）《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19 號）指出：“鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)?！?/p>

（4）《住房城鄉(xiāng)建設部關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市 [2017] 101 號）指出：“通過選擇有條件的地區(qū)和企業(yè)開展全過程工程咨詢試點，健全全過程工程咨詢管理制度，完善工程建設組織模式，培育有國際競爭力的企業(yè)，提高全過程工程咨詢服務能力和水平，為全面開展全過程工程咨詢積累經驗?！?/p>

1.2 內部環(huán)境

國家電網公司實施“三集五大”（即人力資源、財務、物資集約化管理，大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系）后，“大建設體系”中三個項目部的設置導致出現(xiàn)管理鏈條長、職責交叉重疊、管理過程復雜等問題。一是業(yè)主單位受制于“三集五大”定員定崗的影響，管理人員數(shù)量少，特別是部分地市公司項目管理中心未配置人員或人員配置與建設任務不匹配，現(xiàn)場業(yè)主項目部項目管理人員配置不能滿足工程建設管理需求，部分職責難以履行；二是施工項目部現(xiàn)場人員配置不足，專業(yè)技術水平下滑，作業(yè)能力弱化，過分依賴分包商的自身管理，現(xiàn)場安全質量管控職責“上交”至監(jiān)理項目部，監(jiān)理人員普遍充當施工單位的安全員和質檢員；三是監(jiān)理項目部管理人員綜合素質參差不齊，履職不到位。此外，監(jiān)理項目部還要承擔業(yè)主項目部部分職責和施工項目部安全質量管理職責，責權利不統(tǒng)一，導致無法完全發(fā)揮其管控職能。

2017 年 5 月 20 日，國家電網公司董事長舒印彪在公司安全生產緊急電視電話會議上的講話中提出：“用改革的辦法破解難題，建立長效機制，夯實基建安全基礎，提升本質安全水平?！?/p>

2 項目管理現(xiàn)狀

2.1 輸變電工程項目管理現(xiàn)狀

2.1.1 業(yè)主項目部管理人員配置不足，現(xiàn)場管控不到位

按照現(xiàn)行的《國家電網公司標準化管理手冊》（2014版）業(yè)主項目部組建原則，業(yè)主項目部應配備項目經理、建設協(xié)調、安全管理、質量管理、造價管理、技術管理、屬地協(xié)調聯(lián)系人、物資協(xié)調聯(lián)系人。根據(jù)“大建設”體系定員定崗，省經研院項目管理中心人員編制約為 30 人（變電、線路專業(yè)合計），按照 3 人一個項目部（1 個項目經理+2 個專責）計算，建管中心人員分成 6～8 個項目部，除按規(guī)定須獨立設置項目部的 500 kV 及特高壓輸電工程外，每個項目部平均要負責 3～4 個地級市（州）的電網建設項目管理，管理人員疲于應付，顧此失彼，難有成效。

2.1.2 監(jiān)理項目部管理人員綜合素質參差不齊，持證比例偏低，履職不到位

按“大建設”體系，大多數(shù)省監(jiān)理公司與省經研院（國家電網湖南省電力公司經濟技術研究院）合為一體，受人員編制的限制，據(jù)統(tǒng)計國網長期職工比例不到 10%；按規(guī)定又不能自主招聘應屆畢業(yè)生補充，只能簽訂短期合同聘用年輕大學畢業(yè)生，一旦培養(yǎng)出可以獨立勝任工作后，因不能享受國網長期職工“同等待遇”，其對企業(yè)歸屬感和認同感較低，普遍存在外聘年輕骨干人員流失比例較高；監(jiān)理企業(yè)與系統(tǒng)內其他二級單位相比人才當量密度偏低，導致現(xiàn)場人員配置不到位，履職能力參差不齊，安全質量管控存在諸多不足；由于監(jiān)理取費較低，監(jiān)理企業(yè)的平均利潤水平為 5%～8%，監(jiān)理企業(yè)控制成本，監(jiān)理人財物投入不足，現(xiàn)場監(jiān)理大多聘用系統(tǒng)內離退休職工和社會上通用專業(yè)的人員，多數(shù)現(xiàn)場是外聘人員與施工人員同吃同住通行，難以獨立履行現(xiàn)場安全監(jiān)督及處罰職責，且外聘人員工資待遇低，工作辛苦，不能落實到崗到位要求，不能積極主動開展工作，導致監(jiān)理現(xiàn)場履職不到位。

2.13 業(yè)主項目部和監(jiān)理項目部管理職責重疊，管理資源浪費

按照現(xiàn)行的《國家電網公司標準化管理手冊》（2014版）規(guī)定，業(yè)主項目部工作職責共 16 條，監(jiān)理項目部工作職責共 18 條，其中有 12 條工作職責重疊（或相近），監(jiān)理項目部負責“參加”“審核“和“報告”，業(yè)主項目部負責“組織”和“批準”，管理工作側重于監(jiān)理項目部的審核，業(yè)主項目部的批準流于表面（簽字），管理鏈條長，職責不清，管理資源浪費，管理績效不佳。

2.2 全過程工程咨詢成功案例

2.2.1 國際工程實踐

從國外市場來看，“一帶一路”戰(zhàn)略和全球互聯(lián)網戰(zhàn)略，對于監(jiān)理咨詢業(yè)是重要機遇，工程建設尤其是電力工程是中國向國外輸出的主導產品和服務。截至目前，已經有 20 余家電力監(jiān)理企業(yè)走向了國際，市場范圍主要集中在印度尼西亞、菲律賓、越南、赤道幾內亞、土耳其、塔吉克斯坦、埃塞俄比亞等。其中，廣東創(chuàng)成建設監(jiān)理咨詢有限公司、湖南電力工程咨詢有限公司、山東誠信監(jiān)理咨詢有限公司等電力監(jiān)理公司均成功涉足海外項目管理工作。

2.2.2 國內工程實踐

2015 年開始，內蒙古電力（集團）公司本著先行先試、全過程管控的理念，深化電網建設組織管理改革，積極探索全過程工程咨詢模式。為了提高工程建設管理水平，將盛樂 500 kV 輸變電工程、包頭九原工業(yè)園（全巴圖）220 kV 變電站工程、阿拉騰敖包 220 kV 輸變電工程、海勃灣南 220 kV 輸變電工程、化德 220 kV 輸變電工程、賽漢北郊 110 kV 輸變電工程作為第一批試點工程，委托內蒙古康遠工程建設監(jiān)理有限責任公司承擔建設階段的項目管理，取消了獨立設置業(yè)主項目部和監(jiān)理項目部的傳統(tǒng)模式，合并設置項目管理部，負責全過程工程咨詢工作。通過對項目管理部的有效組合，達到了資源的優(yōu)化配置，降低了運營成本，避免了工作崗位重復設置，做到了分工明確、職責清晰、溝通順暢、決策迅速、管控有力。

內蒙古電力（集團）公司在取得上述成功經驗之后，深入推行全過程工程咨詢管理模式，將呼和浩特玉泉 220 kV 輸變電工程和百合 110 kV 輸變電工程委托內蒙古康遠工程建設監(jiān)理有限責任公司，要求管理往前延伸至項目前期階段。

內蒙古康遠工程建設監(jiān)理有限責任公司對全過程工程咨詢的成功實踐，不僅驗證了全過程工程咨詢相比于傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)越性，展現(xiàn)了全過程工程咨詢專業(yè)化、集成化的特點，有效控制和提高了工程的安全與質量，控制和節(jié)約了工程的投資額，控制和縮短了工程的工期，而且還為電力工程建設由傳統(tǒng)管理模式向全過程工程咨詢模式轉型發(fā)揮了良好的示范作用。

3 全過程工程咨詢職責及組織構架研究

在國網“大建設”體系中，建議全過程工程咨詢工作是從項目前期階段（受發(fā)展部門委托參與）開始至工程前期階段、工程建設階段和總結評價階段。

3.1 主要管理工作內容

3.1.1 項目前期階段

主要工作內容包括：參與選址選線、可研審查、前期資料文件交接等。

3.1.2 工程前期階段

主要工作內容包括：負責合同管理、項目管理策劃、設計管理、標準化開工，參與行政許可手續(xù)辦理，配合招標等。

3.1.3 工程建設階段

主要工作內容包括：負責進度管理、建設協(xié)調管理、安全管理、質量管理、技術管理、合同管理、設計管理、物資管理、驗收及啟動管理、工程設計變更與現(xiàn)場簽證管理、進度款審批等。

3.1.4 總結評價階段

主要工作內容包括：負責參建單位評價、達標及創(chuàng)優(yōu)管理，參與工程結算及決算等。

3.2 項目管理公司架構

項目管理公司受投資方委托開展全過程工程咨詢工作，公司按地市（州）設立分支機構（項目管理站），項目管理站負責所轄區(qū)域所有項目管理部的管理工作。對于投資額和工程規(guī)模較大、建設意義大、建設程序復雜的項目或者創(chuàng)新型項目，設立獨立項目管理部，直接對公司負責，如圖 1 所示。

圖1 獨立項目管理部

3.3 項目管理公司構建方案

3.3.1 以監(jiān)理公司為主體，整合項目管理中心資源，組建項目管理公司

據(jù)統(tǒng)計，目前具有綜合資質的電力監(jiān)理企業(yè)有 5 家，具有電力工程甲級資質的電力監(jiān)理企業(yè)有 99 家，電力監(jiān)理企業(yè)業(yè)務覆蓋 14 個專業(yè)領域，具有綜合資質的監(jiān)理企業(yè)和部分具有電力工程甲級資質的監(jiān)理企業(yè)具備工程監(jiān)理、工程咨詢、工程設計、造價咨詢、質量評價等資質和能力，可以承接全過程工程咨詢的業(yè)務，向項目管理公司轉型。

3.3.2 由經研院項目管理中心組建項目管理公司

對于監(jiān)理能力不強的省份，可以由經研院項目管理中心組建項目管理公司，開展全過程工程咨詢管理。

3.4 組建項目管理部

按輸變電工程的電壓等級成立項目管理部，原則上500 kV 輸變電工程單獨設置項目管理部，相鄰地域按 2～3個 220 kV 輸變電工程組建 1 個項目管理部，項目管理部組織機構如圖 2 所示。

圖2 項目管理部組織機構

項目管理部由項目經理負責，統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮，對工程項目實施全過程、全方位的管理服務。項目管理團隊在人員的配備上側重于具有工程綜合管理經驗的復合型人才，其中項目經理、技術管理、綜合管理和綜合管理人員統(tǒng)一配置在項目管理部，項目副經理、質量管理和安全管理專責配置到每個項目上。

4 全過程工程咨詢模式與現(xiàn)行工程建設管理模式比較

表1 全過程工程咨詢模式與現(xiàn)行工程建設管理模式比較表

從表1可知，在現(xiàn)行管理模式下，賦予業(yè)主項目部的權利和職責是對等的，賦予監(jiān)理項目部的權利和“三控三管一協(xié)調”是不匹配的；業(yè)主項目部和監(jiān)理項目部管理職責存在交叉重疊，責任界面不易理清；有一些工作不需要監(jiān)理項目部參與，不利于監(jiān)理履職。全過程工程咨詢管理模式下，責權利統(tǒng)一，職責清晰，給項目有效管理創(chuàng)造有利條件。

5 全過程咨詢取費建議

5.1 方案一

按照上述全過程工程咨詢服務范圍及《電網工程建設預算編制與計算規(guī)定（2013 年版）》的相關規(guī)定，全過程工程咨詢服務費應在項目建設管理費（項目法人管理費、工程監(jiān)理費）中列支，費用計算標準如下：

項目法人管理費=取費基數(shù)×費率；

工程監(jiān)理費=取費基數(shù)×費率；

架空線路=線路長度×單公里費用。

5.2 方案二

《浙江省全過程工程咨詢試點工作方案》提出：浙江省全過程工程咨詢服務費用應列入工程概算，各項專業(yè)服務費用可分別列支。全過程工程咨詢服務費可探索實行以基本酬金加獎勵的方式，按照節(jié)約投資額的一定比例給予獎勵，以鼓勵建設單位對全過程工程咨詢企業(yè)所提出并落實的合理化建議，獎勵比例由雙方在合同中約定。全過程工程咨詢服務費的計取應盡可能避免采用可能將全過程工程咨詢企業(yè)的經濟利益與工程總承包企業(yè)的經濟利益一致化的計費方式。

6 結 語

在電力工程建設領域開展全過程工程咨詢是工程項目管理的必然趨勢，也是從管理上解決業(yè)主、監(jiān)理職責重疊，避免安全事故的有效途徑之一，以上為筆者在參與國網湖南電力有限公司全過程工程咨詢試點研究過程中的一些思考。