石油企業(yè)管理流程的問(wèn)題與對(duì)策分析

艾慶勝

【摘要】市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制已經(jīng)逐漸從單一化的模式，轉(zhuǎn)化為多向化的發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)階段諸多的大型企業(yè)都開(kāi)始重組，構(gòu)建新型的管理模式，以契合現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展需求，為未來(lái)的資源擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。石油企業(yè)做為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一環(huán)，在文化、經(jīng)濟(jì)、人力等方面都必然要進(jìn)行管理問(wèn)題的整改，使得石油企業(yè)開(kāi)拓創(chuàng)新，維系有序的變革之路。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；管理流程；問(wèn)題；對(duì)策分析

前言：石油企業(yè)在管理當(dāng)中，由于管理涉及的內(nèi)容較為繁雜，從不同的視角出發(fā)，無(wú)論是現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，還是深挖石油企業(yè)的管理弊病，都必須根據(jù)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)體系，來(lái)不斷的填充管理的空白，支撐著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)鏈的平衡。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，想要推進(jìn)石油企業(yè)的層次化創(chuàng)新發(fā)展，必然要重視這些往期的問(wèn)題，剔除傳統(tǒng)的管理障礙，以管理流程的細(xì)化與優(yōu)化，邁向更加高效的管理空間。

一、我國(guó)石油企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀

（一）管理的創(chuàng)新意識(shí)薄弱

石油企業(yè)成立的管理班子中，管理人員素質(zhì)參差不齊，部分的管理人員缺乏創(chuàng)新意識(shí)，幾乎不考慮管理的創(chuàng)新問(wèn)題，慣于沿用傳統(tǒng)的管理模式按部就班的開(kāi)展工作。這是由于石油企業(yè)的管理中存在的問(wèn)題較多，承擔(dān)的責(zé)任也較重，如果貿(mào)然的進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題管理人員也無(wú)法保障企業(yè)的管理回歸正軌，難以預(yù)測(cè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，而管理中部分的領(lǐng)導(dǎo)較為安逸，對(duì)于企業(yè)的變革變化都處于不認(rèn)可、不否認(rèn)的模棱兩可態(tài)度，并沒(méi)有意識(shí)到管理改變的重要性，尤其是在對(duì)生產(chǎn)問(wèn)題投入過(guò)多的精力后，就愈發(fā)的忽視管理創(chuàng)新，沒(méi)有將管理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)通成系統(tǒng)的體系，缺乏宏觀的管理認(rèn)知。

（二）管理創(chuàng)新受到掣肘

創(chuàng)新是在人力資源充盈的狀態(tài)下，各自為石油企業(yè)進(jìn)行意見(jiàn)的拋磚引玉，并不但的發(fā)酵問(wèn)題，最終整合方案的變革策略。實(shí)際上石油企業(yè)不僅在管理中缺乏專業(yè)性，有關(guān)的技術(shù)崗也對(duì)于新型的技術(shù)把握不夠充分。在這樣的情況下，連基礎(chǔ)的新型事物接觸與利用都成為問(wèn)題，就更加難以進(jìn)行創(chuàng)新的思考，石油企業(yè)長(zhǎng)期不引進(jìn)新鮮血液，使得管理創(chuàng)新受到掣肘。

（三）管理創(chuàng)新的思維狹隘

石油企業(yè)在進(jìn)行管理的變革中，其流程的構(gòu)建仍舊偏頗于某個(gè)方面，也就是說(shuō)創(chuàng)新的活動(dòng)開(kāi)展空間還較為狹隘，并沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的變革，只是小打小鬧，整體的創(chuàng)新水平依然停滯不前，所謂的管理流程填充也不夠積極，片面化的管理創(chuàng)新意見(jiàn)，使得石油企業(yè)的管理流程中依然存在弊病。石油企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程中，并沒(méi)有完全的契合自身企業(yè)發(fā)展的特性，來(lái)進(jìn)行有關(guān)問(wèn)題的修正與彌補(bǔ)，而是將其他相關(guān)行業(yè)的管理方式，在石油企業(yè)中照搬照套，以此提出的創(chuàng)新方案，與實(shí)際的施行條件契合度不高，使得石油企業(yè)內(nèi)部在調(diào)整中又出現(xiàn)新的問(wèn)題。

二、我國(guó)石油企業(yè)管理流程中存在的問(wèn)題

石油企業(yè)相較于其他的企業(yè)，由于其高風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，在內(nèi)部的管理中，在管理的流程中，更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，這使得管理的眼光通常都較為狹隘，管理的環(huán)境也并非處于安逸的空間下，石油企業(yè)在管理成本上的投入都較多，也就難以再抽出精力、人力、物力進(jìn)行管理的變革推進(jìn)，且這不僅是石油企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，還同時(shí)受到外界環(huán)境的干擾。由于市場(chǎng)上的石油產(chǎn)量還處于稀缺的狀態(tài)，所以石油企業(yè)更加關(guān)注的是怎樣提高石油的產(chǎn)量，并與市場(chǎng)的需求銜接起來(lái)獲得更大的效益，從而提高石油企業(yè)的價(jià)值，這也就顧此失彼的忽視管理的問(wèn)題，甚至對(duì)石油企業(yè)的管理流程睜一只眼閉一只眼，明顯的看到不足也不積極的改進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)合現(xiàn)有的管理情況制定了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)劃，鮮少進(jìn)行管理的流程調(diào)整，為避免牽動(dòng)已經(jīng)固化的經(jīng)濟(jì)模式，忽視市場(chǎng)的資源變動(dòng)，使得企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新思維普遍受到桎梏，且對(duì)市場(chǎng)的變革不敏感。

（一）對(duì)管理流程的修正認(rèn)可度不高

石油企業(yè)管理中牽扯一個(gè)龐大的系統(tǒng)，想要進(jìn)行多維的改革變遷，牽扯的問(wèn)題過(guò)于繁多，已經(jīng)不僅是管理層面的單一調(diào)整，而是牽動(dòng)整個(gè)企業(yè)的動(dòng)蕩，各個(gè)部門之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得管理變革中突出了較多矛盾，管理的流程只能墨守成規(guī)，企業(yè)上下已經(jīng)先入為主的認(rèn)可了守舊的管理模式，使得管理變革的諸多優(yōu)質(zhì)方案也只能在短時(shí)間的摩擦中暫停，管理流程始終如一。

（二）缺乏管理問(wèn)題的整合鼓勵(lì)條件

石油企業(yè)的管理中并沒(méi)有系統(tǒng)的采用績(jī)效考核，考核中關(guān)注人情往來(lái)等，受到種種情況的制約，內(nèi)部的創(chuàng)新積極性都不高。當(dāng)真正有員工站出來(lái)提出創(chuàng)新計(jì)劃時(shí)，很容易受到目光短淺的管理守舊思維影響，被忽視甚至嘲諷，使得員工不再考慮與管理有關(guān)問(wèn)題的思考與改變。各個(gè)部門之間的管理調(diào)整，會(huì)各自影響其利益，難以消除個(gè)體與整體的摩擦，石油企業(yè)的管理問(wèn)題仍舊層出不窮，見(jiàn)招拆招。

（三）管理始終處于被動(dòng)的局面

當(dāng)管理中出現(xiàn)問(wèn)題，管理者不去思考根本原因，而是表層化的進(jìn)行臨時(shí)彌補(bǔ)，使得管理難以公平化，在守舊的管理流程中，員工抱有工齡發(fā)展的計(jì)劃，而不在意自己的技術(shù)能力，企業(yè)氛圍較為安逸。

三、解決石油企業(yè)管理存在問(wèn)題的對(duì)策

（一）從思想上進(jìn)行管理舊制的剔除

石油企業(yè)的管理流程中的一系列問(wèn)題，多是由于管理層到員工均缺乏創(chuàng)新的思維，對(duì)舊事物抱有沉默的態(tài)度。所以應(yīng)進(jìn)行企業(yè)的管理模式學(xué)習(xí)，改變守舊的觀點(diǎn)，讓石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都能看到創(chuàng)新帶來(lái)的益處，理解管理流程的系統(tǒng)化重組，才是契合未來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然條件，引進(jìn)新鮮的血液，進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新變革，使得管理流程逐漸的打破陳規(guī)，從領(lǐng)導(dǎo)階層開(kāi)始，建立全套的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人力、資源一系列管理的流程化重組，契合市場(chǎng)的發(fā)展觀念，以創(chuàng)新思維的激發(fā)實(shí)現(xiàn)管理的有序推進(jìn)。

（二）管理組織創(chuàng)新

管理的流程問(wèn)題，還需要以管理的團(tuán)隊(duì)班子作為管理的推進(jìn)載體，支撐企業(yè)管理問(wèn)題的調(diào)整中依然正常的運(yùn)作。在管理調(diào)整的同時(shí)，對(duì)于有關(guān)的崗位與崗位職責(zé)也應(yīng)該細(xì)化，剔除掉一些可以被新型科技接替的不必要職位與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，跟隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形式，將多余的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移到新的技術(shù)崗位上，促使管理效率得到進(jìn)一步提升。

（三）管理流程的科學(xué)導(dǎo)入

石油企業(yè)在管理的流程變革中，仍舊缺乏專業(yè)的指引，處于管理流程化的摸索階段，可導(dǎo)人科學(xué)的管理理論，與國(guó)家的管理形式接軌，響應(yīng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)號(hào)召。結(jié)合MRP、ERP等21世紀(jì)的新型管理模式，導(dǎo)入計(jì)算機(jī)的自動(dòng)化管理系統(tǒng)，構(gòu)建移動(dòng)終端的實(shí)時(shí)管理模式，避免在管理人員出差等情況下的管理擱置。

（四）管理流程中的技術(shù)變革

石油企業(yè)的管理中，應(yīng)同步化的關(guān)注技術(shù)的流程管理，采用現(xiàn)代化的工藝手段，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的重組，開(kāi)辟市場(chǎng)中的空間。對(duì)于一些深海等環(huán)境下的石油勘察與資源歸攏，必然要導(dǎo)入高端的技術(shù)處理形式，打破資源不斷縮減的現(xiàn)狀，挖掘更多的可靠資源，提高國(guó)家的石油存儲(chǔ)量。

（五）人力資源的管理流程發(fā)展

人力資源是管理流程問(wèn)題調(diào)節(jié)的必要環(huán)節(jié)，人才的整合與各個(gè)崗位的調(diào)整，人力的轉(zhuǎn)移都必然要結(jié)合人力資源的管理辦法施行，人力資源的內(nèi)部也應(yīng)構(gòu)建有效的績(jī)效制度，激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，并持續(xù)化的進(jìn)行變革的監(jiān)督，打造健康的晉升平臺(tái)吸引更多的人才加入。

（六）管理中的文化重組

企業(yè)文化看似無(wú)關(guān)緊要，實(shí)則是促進(jìn)企業(yè)凝聚力的樞紐，石油企業(yè)的內(nèi)部缺乏變化變革的氛圍，文化過(guò)于保守，企業(yè)應(yīng)上行下效的構(gòu)建人性化的管理模式，關(guān)注員工的自身發(fā)展，采用平等的考核機(jī)制，為優(yōu)秀的人才提供自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于參差不齊的員工素質(zhì)，應(yīng)以點(diǎn)帶面的進(jìn)行引導(dǎo)，使得各個(gè)不同崗位達(dá)到能者多勞、多勞多得的良性循環(huán)模式。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，石油企業(yè)的管理流程中，仍舊存在較多的問(wèn)題，從人員的管理上到生產(chǎn)技術(shù)等各個(gè)層面，都應(yīng)不斷的開(kāi)拓創(chuàng)新，在變革中推進(jìn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。