核電工程EPC項目資金管理淺析

張柳文

摘 要 核電工程EPC項目具有建設(shè)周期長，投資總額大，資金管理難度大，風(fēng)險高，資金又是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，將加強企業(yè)的資金管理提升到戰(zhàn)略高度，主要從核電工程企業(yè)資金管理面臨問題、提出相應(yīng)應(yīng)對措施進行闡述，以期為后續(xù)資金管理提供一點建議。

關(guān)鍵詞 資金管理 EPC工程 融資管理

EPC模式作為集設(shè)計、采購、施工于一體的基建項目總承包模式，是目前核電項目建設(shè)常用的一種管理模式，核電工程EPC項目從資金管理角度而言面臨較大風(fēng)險：一是項目建設(shè)周期長，投資大，資金管理復(fù)雜、困難；二是資金管理水平直接影響著項目成本，與用戶對技術(shù)的認(rèn)可度、市場競爭力息息相關(guān)，決定著公司未來的發(fā)展前途；三是核電項目受不可預(yù)期因素影響大，資金不確定性高，資金風(fēng)險高，資金管理難度大。

一、資金管理面臨的主要問題

核電工程企業(yè)資金管理主要面臨以下幾方面問題：

第一，資金管理成本不斷增加。核電EPC工程企業(yè)項目均集中在沿海，從資金管控角度，有效控制資金風(fēng)險。

第二，資金管理風(fēng)險不斷加大。核電EPC工程企業(yè)是多項目制管理模式，采取總部加項目部管理模式，總部對項目部的管控能力決定資金風(fēng)險系數(shù)，面臨較大資金安全性風(fēng)險，導(dǎo)致資金管理風(fēng)險較大。

第三，資金管理難度不斷提高。隨著各項目部開工建設(shè)，總部對項目部管控數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)難度增加，公司信息化數(shù)據(jù)口徑不一，協(xié)調(diào)難度不斷增加。同時，受核電項目核準(zhǔn)不可預(yù)期因素影響，需制定各種應(yīng)急預(yù)案，進一步提高資金管理難度，帶來較大考驗。

第四，資金籌集規(guī)模逐步擴大。根據(jù)核電投資慣例而言，核電總投資中來源于核電業(yè)主股東方投入自有資金占比為20%，自有資金分批到賬，同時核電項目受國家核準(zhǔn)影響較大，受核準(zhǔn)不確定性的影響，業(yè)主對前期投資趨于謹(jǐn)慎，嚴(yán)格控制支付比例，兩者之間存在矛盾。一旦業(yè)主延長結(jié)算周期、控制支付節(jié)奏，將對核電工程企業(yè)資金帶來較大影響，導(dǎo)致籌資規(guī)模逐步擴大，籌資風(fēng)險逐步加大。

第五，資金籌集渠道受限嚴(yán)重。核電工程企業(yè)資金全部來自核電業(yè)主，再完成向下游供應(yīng)商/分包商支付，工程資金籌集過程會采用多種方式，資金的來源渠道也各有差異，常用有銀行信貸、債券融資、權(quán)益融資等。

二、資金管理應(yīng)對措施

針對以上核電工程企業(yè)資金管理過程中存在的問題需加強風(fēng)險管控，提出有效應(yīng)對措施，強化資金管理工作效果，進一步提高管理效率。

（一）制定項目全周期資金預(yù)算

受核電項目建設(shè)周期長、項目核準(zhǔn)不確定性高的影響，強化項目管控力度，制定核電工程項目全周期資金預(yù)算，在全面統(tǒng)籌考慮全周期采購進度計劃、現(xiàn)場施工進度計劃、項目管理費支出計劃、各項風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，有序編制項目全周期資金預(yù)算，統(tǒng)籌項目全周期資金收支情況，強化資金預(yù)算管理。

（二）制訂詳細的年度資金收支計劃及年度融資方案

在項目全周期資金預(yù)算基礎(chǔ)上，整體分解至年度資金收支計劃，根據(jù)項目核準(zhǔn)情況、業(yè)主年度投資計劃以及公司項目實際建設(shè)情況，制定詳細年度資金收支計劃，以此為基礎(chǔ)編制年度融資方案，嚴(yán)格資金收支計劃剛性，重視執(zhí)行效力，確保項目有效運營，達到資金管理的動態(tài)平衡的目標(biāo)，緊密跟蹤資金使用情況，盡量避免出現(xiàn)資金冗余，堅決防止資金鏈斷裂。

（三）實行資金集中化管理

為有效管控資金風(fēng)險，加強對資金的監(jiān)控和運營管理，防范資金運營中的高風(fēng)險，提高資金運作效益，根據(jù)核電工程企業(yè)特點，制定資金管理“五統(tǒng)一”管控模式：統(tǒng)一賬戶設(shè)置、統(tǒng)一資金收支、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一資金平衡、統(tǒng)一外部融資，將相關(guān)權(quán)限予以上收，強調(diào)資金集中化管理，有利于降低資金風(fēng)險，為后續(xù)資金管理信息化建設(shè)提供有力保障。

（四）創(chuàng)新融資方式，降低融資成本

拓寬思路，積極尋求新的融資及支付方式，除傳統(tǒng)商業(yè)匯票外，創(chuàng)新性開展進口信用證押匯、商業(yè)匯票代理貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，在資金成本最低的情況下，拓寬融資渠道。在結(jié)算、融資、外匯支付等方面，積極踐行降本增效，最大化節(jié)約資金成本；在外匯支付方面，積極引入競價機制，在購匯匯率、手續(xù)費方面給予最大優(yōu)惠，為公司贏得了外匯支付定價的主動權(quán)；在融資方面，資金成本處于同行業(yè)最低水平。

（五）將資金管理與合同管理有機結(jié)合

將資金管理與合同緊密結(jié)合，在合同談判、合同執(zhí)行、合同結(jié)算過程中深入運用資金管理，在框架協(xié)議、支付協(xié)議、正式合同簽訂等過程中全面參與，為事前監(jiān)督工作打下了良好的基礎(chǔ)。通過約定結(jié)算方式、結(jié)算時間、結(jié)算過程控制等，要盡量爭取有利于本企業(yè)的結(jié)算模式，通過保函等減少資金有效占用、降低資金成本；縮短結(jié)算周期，延長上下游結(jié)算時間差，強化資金流動性管理，有效提升資金使用效率；建立資金專項催收機制。

（六）推進資金管理信息化建設(shè)

財務(wù)信息化管理水平將有效提升資金周轉(zhuǎn)效率，強化內(nèi)控風(fēng)險管控，創(chuàng)新資金管理方式，將公司銀行賬戶控制權(quán)全部上收，設(shè)置專人對資金統(tǒng)一調(diào)度、使用和監(jiān)控，搭建銀企互聯(lián)平臺；在設(shè)計模式和安全機制上，使用企業(yè)CA認(rèn)證、VPN加密、前置機等多種安全手段，強化資金安全和風(fēng)險控制。在支付審批流程上，對審批節(jié)點設(shè)置CA認(rèn)證U盾登錄，在支付發(fā)起上，只有各項業(yè)務(wù)流程審批全部完成后，資金專責(zé)（出納）才能發(fā)起付款流程，提交銀企互聯(lián)，打造事項審批、財項審批、CA安全認(rèn)證、資金支付（銀企互聯(lián)）四道安全防線，確保資金交易的絕對安全，提升資金支付效率。

（作者單位為國核工程有限公司）

參考文獻

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