核心人才股權(quán)激勵(lì)機(jī)制探析

羅舉

【摘 要】當(dāng)今社會(huì)，人才對(duì)于各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是重中之重，就我國(guó)的企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，發(fā)展壯大中最缺的就是人才，尤其是高端人才，各個(gè)大小企業(yè)可以說(shuō)是求賢若渴，所以企業(yè)會(huì)想方設(shè)法的去尋找人才、挖掘人才，這就涉及到了人才流動(dòng)的問(wèn)題。本文簡(jiǎn)單分析了S公司的一些人才激勵(lì)機(jī)制，就如何留住人才這一方面發(fā)表了一些簡(jiǎn)單的看法，希望能為各個(gè)渴望人才的企業(yè)提供一些有價(jià)值的信息和幫助。

【關(guān)鍵詞】核心人才；股權(quán)；激勵(lì)機(jī)制

前言

企業(yè)與員工是一種互惠互利的關(guān)系，員工能力越強(qiáng)，公司盈利就越多，公司盈利越多反饋給員工福利的也就越多，而核心人才可以說(shuō)是公司運(yùn)行的根本，他們手中掌握著大量的公司機(jī)密和核心技術(shù)，想要留住這類(lèi)人才就需要更好的人才激勵(lì)機(jī)制，傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的人才激勵(lì)機(jī)制顯然已經(jīng)達(dá)不到這種效果，例如，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、口頭表彰或是一些其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，類(lèi)似這種的激勵(lì)方式激勵(lì)效果很明顯，但是激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間太短，無(wú)法給員工帶來(lái)長(zhǎng)久的激勵(lì)效果。所以成千上萬(wàn)的企業(yè)千方百計(jì)的去探索新的留住人才的辦法。

一.S公司的現(xiàn)狀分析

S公司是一家很年輕的公司，成立于2005年底，S公司的業(yè)務(wù)范圍主要是生物醫(yī)藥研發(fā)及精密醫(yī)療設(shè)備研發(fā)，從他們的業(yè)務(wù)范圍就可以看出S公司對(duì)人才的需求很強(qiáng)烈，對(duì)該公司來(lái)說(shuō)，除了最基本的本科學(xué)歷之外，員工還得需要一定的相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，所以如何留住公司這么多高素質(zhì)人才是S公司一直以來(lái)最關(guān)鍵的問(wèn)題之一。創(chuàng)業(yè)初期，他們跟一些傳統(tǒng)的公司差不多，也是以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主，再加上一些生活福利、假期福利等，但是漸漸的他們開(kāi)始發(fā)現(xiàn)公司人才的流失很?chē)?yán)重，甚至包括初期的一些老員工，后來(lái)S公司在公司做了一次員工對(duì)福利制度的普查，調(diào)查結(jié)果顯示：新進(jìn)來(lái)的員工表示無(wú)所謂，普通的員工表示會(huì)很開(kāi)心，但是持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)過(guò)幾天就忘了，而一些核心員工則表示可有可無(wú)，不是很在乎。經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層的探討，最終確定是公司的人才激勵(lì)機(jī)制出了問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制就是他們找到的最好的解決辦法，這套機(jī)制可以讓員工的目標(biāo)跟公司的目標(biāo)高度統(tǒng)一，使員工保持經(jīng)久不衰的活力，盡最大的努力去工作，因?yàn)閹椭揪褪菐椭约骸?/p>

二.股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)及好處

股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以公司股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而盡職盡責(zé)的為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。

（一）增強(qiáng)了公司的凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

股權(quán)激勵(lì)最大的好處就是增加了員工凝聚力，對(duì)于得到了公司股權(quán)的人來(lái)說(shuō)，他們不得不得關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)楝F(xiàn)在這一切都與他們自身的利益掛鉤，更加用心的去工作，長(zhǎng)此以往，公司的員工的凝聚力、忠誠(chéng)度、工作熱情都得到了極大的提升。不僅僅只是核心員工，低層員工的工作熱情同樣得到了巨大提升，在這套激勵(lì)機(jī)制下，只要底層員工能更加努力的工作，他們同樣可以得到公司的股份。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)制度出來(lái)之后，人才的流失會(huì)大大減少，相反還會(huì)吸引到大量的人才來(lái)投靠，人才的到來(lái)也意味著技術(shù)跟經(jīng)驗(yàn)的到來(lái)，所以公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)得到大幅度的提升[1]。

（二）管理效率的提升

在之前的管理模式當(dāng)中，人才激勵(lì)制度的作用太小，很多人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有干勁，不想上班，尤其是核心人才，小小的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們來(lái)說(shuō)本來(lái)就沒(méi)有太大的誘惑力，這給管理人員造成了不小的麻煩，隨著股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的提出，讓核心人才自己持有股權(quán)，增加了這些人對(duì)公司的歸屬感、責(zé)任心。利益與公司長(zhǎng)期共存，“有福同享有難同當(dāng)”在這樣的模式下面也就沒(méi)有管理這一說(shuō)了，因?yàn)槎几约旱那猩砝鎾煦^。

（三）降低代理成本

委托代理，企業(yè)到了一定的規(guī)模之后，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)利的矛盾問(wèn)題，造成這一問(wèn)題的根本原因就是企業(yè)與核心人才的利益出現(xiàn)了分歧，在企業(yè)盈利的情況下，一部分代理人，會(huì)利用自己手中的資源，找到企業(yè)的規(guī)則漏洞，從而最大化的追求自己的利益，對(duì)公司產(chǎn)生不利影響，到目前為止，解決這個(gè)問(wèn)題最好的辦法就是股權(quán)激勵(lì)，這種通過(guò)股權(quán)的轉(zhuǎn)讓的形式有效的平衡了二者之間的矛盾，迫使代理人和企業(yè)本身形成了共同的利益目標(biāo)，增強(qiáng)核心人才的忠誠(chéng)度，代理成本也隨之得到大幅度的降低[2]。

三.S公司股權(quán)設(shè)計(jì)方案

（一）原則

原則一，任何的舉措或者目標(biāo)都要以實(shí)際情況為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)、人員和環(huán)境，不能脫離現(xiàn)實(shí)。原則二，改革的內(nèi)容必須跟企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，如果先進(jìn)的人才激勵(lì)機(jī)制并不能有助于企業(yè)的發(fā)展，那就不但不能達(dá)到激勵(lì)人才的效果，甚至可能適得其反，造成人才的流失。原則三，不能急功近利，在人才機(jī)制變革之前，一定要先確定好公司的內(nèi)外部環(huán)境是否穩(wěn)定，在確定當(dāng)前環(huán)境能實(shí)行新的機(jī)制的前提下，穩(wěn)重求進(jìn)，一步步實(shí)行變革，確定第一步?jīng)]問(wèn)題了再進(jìn)行第二步，確定股權(quán)人才激勵(lì)機(jī)制能與現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。原則四，目標(biāo)要明確，一定要經(jīng)過(guò)調(diào)查，企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里，以S公司為例，如果是高端人才出了問(wèn)題，那就針對(duì)高端人才做出改革。只有找到病根才能對(duì)癥下藥，使這次人才激勵(lì)機(jī)制的改革達(dá)到最好的效果。

（二）實(shí)施方案

不同的人持不同的股，因?yàn)楣镜暮诵娜瞬乓膊恢挂环N，包括高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)骨干，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，公司本就是他們?cè)诠芾?，所以他們的持股的方式為團(tuán)隊(duì)持股，團(tuán)隊(duì)持股的目的是讓他們的利益風(fēng)險(xiǎn)與公司保持一致，從而提高他們的工作熱情，與公司保持“長(zhǎng)期共存”。技術(shù)骨干不擅長(zhǎng)管理，但是也會(huì)影響決策效率，可以讓這些技術(shù)人員持有虛擬股，這樣既能增加他們的安全感，又能提高他們的忠誠(chéng)度。

（三）實(shí)施保障

像這種大型的決策方案，在實(shí)施之前必須要有保障，首先要做的是人才崗位配置方面的優(yōu)化與變革，在招聘人才的時(shí)候，就先確定這個(gè)人適合往哪方面發(fā)展，入職之前就讓其先做好職業(yè)規(guī)劃，確定好之后公司就全力往他適合的方向培養(yǎng)，這樣既方便人才的快速培養(yǎng)又便于員工的管理。人才培養(yǎng)解決之后就是管理方面，一定要健全管理制度，在平時(shí)要做好人才的儲(chǔ)備，讓員工都能在自己喜歡的工作崗位上工作，這樣才不會(huì)降低他們的工作熱情。二就是人才的職業(yè)規(guī)劃，一般的人找工作在乎的是眼前的利益，薪資待遇不合適那工作也就不合適，對(duì)于人才來(lái)說(shuō)又不一樣，特別是高素質(zhì)的核心人才，他們找工作的眼光更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，不會(huì)局限于眼前，能在一個(gè)最大的舞臺(tái)上面怒放是每個(gè)人才心中的夢(mèng)想，所以企業(yè)需要為不同的人才各自打造一份合理的職業(yè)規(guī)劃，讓員工知道通過(guò)自己的努力能達(dá)到怎樣的高度，拿到多少報(bào)酬或是持有多少股份。這會(huì)高效的激發(fā)人才的事業(yè)心。三是精神上的鼓勵(lì)，許多企業(yè)往往會(huì)忽視這一點(diǎn)，口頭上的嘉獎(jiǎng)和精神上的鼓勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)也有著不可忽視的作用，這點(diǎn)可以直接灌輸?shù)狡髽I(yè)文化里面讓公司從上到下形成一種相互鼓勵(lì)的大氛圍，再由管理人員進(jìn)行正確的帶領(lǐng)和引導(dǎo)，幫助員工建立正確的價(jià)值觀、事業(yè)觀，企業(yè)員工都是很容易受到身邊的人和環(huán)境的影響的，所以企業(yè)必須要打造一套積極向上的企業(yè)文化。

【結(jié)束語(yǔ)】

無(wú)論在什么時(shí)代，核心人才一直都是搶手的存在，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展，把握著一個(gè)企業(yè)的命脈，只要企業(yè)能留住人才，小企業(yè)才有可能發(fā)展為大企業(yè)，甚至到跨國(guó)企業(yè)、世界500強(qiáng)企業(yè)，本文只是對(duì)S公司人才激勵(lì)制度的問(wèn)題和改革措施加以簡(jiǎn)單的分析，再根據(jù)核心人才股權(quán)激勵(lì)機(jī)制所需要的一些條件提出了一些有利于核心人才股份激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的基礎(chǔ)條件，希望能對(duì)該措施的實(shí)施產(chǎn)生一些好的影響。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 吳立光.建立上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的若干思考[J].國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題，2013，15（7）：91-95.

[2] 粟軼琳.淺析上市公司管理層如何在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制下實(shí)現(xiàn)盈余管理[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2014，26（14）：85-85