淺析鐵路基層站段全面預(yù)算管理存在的問題及對策

劉峰

[摘 要]全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，有利于整合企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文結(jié)合鐵路基層站段全面預(yù)算管理實(shí)施情況，分析全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核等方面存在的問題，并提出了應(yīng)對措施。

[關(guān)鍵詞]基層站段；全面預(yù)算；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.12.012

[中圖分類號]F275；F532 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）12-00-02

0 引 言

全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，是對企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動等做出的整體預(yù)算安排。近年來，鐵路局集團(tuán)公司不斷加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理體系，把全面預(yù)算管理作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)營管理水平的重要抓手，取得了明顯成效。鐵路基層站段在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，由于管理人員水平參差不齊、預(yù)算與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、預(yù)算執(zhí)行控制不到位和預(yù)算考核形同虛設(shè)等原因，在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、控制以及考核等方面存在很多問題，沒有切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，導(dǎo)致經(jīng)營管理效率低下。

1 鐵路基層站段全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

鐵路基層站段作為鐵路局集團(tuán)公司下屬機(jī)構(gòu)，按照鐵路局統(tǒng)一部署，實(shí)施全面預(yù)算管理。其預(yù)算編制根據(jù)鐵路局的預(yù)算總體目標(biāo)和規(guī)劃指導(dǎo)，由站段業(yè)務(wù)部門按年度主要運(yùn)輸設(shè)備狀況及安全重點(diǎn)，結(jié)合工作量、定額編制生產(chǎn)預(yù)算，各職能部門按照分管內(nèi)容編制專項(xiàng)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、各專項(xiàng)預(yù)算編制財(cái)務(wù)建議預(yù)算，上報(bào)鐵路局審查，批準(zhǔn)下達(dá)后實(shí)施，并通過加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、分析及考核，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和提高管理效率。然而，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，大部分鐵路基層站段普遍都停留在預(yù)算編制階段，沒有將預(yù)算控制滲透到確定預(yù)算項(xiàng)目、編制預(yù)算、審定預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、落實(shí)責(zé)任人、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、預(yù)算差異分析和預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)中去，沒有嚴(yán)格將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績考核掛鉤，從而不能有效提高企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益。具體來說，鐵路基層站段全面預(yù)算管理存在以下幾個(gè)方面的問題。

（1）預(yù)算編制相互脫節(jié)，預(yù)算與業(yè)務(wù)不相融?；鶎诱径胃鞑块T在預(yù)算編制過程中各自為政，沒有做到橫向到邊、縱向到底，缺乏溝通協(xié)調(diào)和配合。各部門沒有切實(shí)從站段總體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，以提高整體效率為目的。業(yè)務(wù)部門在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，只注重設(shè)備狀況及安全重點(diǎn)，忽略了生產(chǎn)需要投入人力、物力、財(cái)力等資源。勞動人事部門的其他用工及勞務(wù)外包支出預(yù)算，沒有緊密結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃合理配置人力資源。物資采購部門不能及時(shí)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門溝通，不按生產(chǎn)計(jì)劃、資金預(yù)算合理安排庫存及采購計(jì)劃等。此外，預(yù)算編制部門缺少橫向、縱向溝通協(xié)調(diào)，預(yù)算編制相互脫節(jié)，最終導(dǎo)致預(yù)算與業(yè)務(wù)“兩張皮”。

（2）預(yù)算管理方法簡單，預(yù)算安排不均衡。部分基層站段領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理不夠重視，各部門科目負(fù)責(zé)人管理水平不一，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力和把控能力不強(qiáng)，普遍存在重安全生產(chǎn)、輕預(yù)算管理的現(xiàn)象。有些基層站段預(yù)算分解只是簡單地按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行平均分配，導(dǎo)致預(yù)算分解與業(yè)務(wù)不匹配、不均衡。有些基層站段為了完成預(yù)算指標(biāo)，上半年僅安排日常必需的生產(chǎn)任務(wù)，對一些設(shè)備強(qiáng)化和預(yù)防項(xiàng)目均安排到下半年甚至年底，生產(chǎn)任務(wù)安排極不合理。還有的基層站段預(yù)算執(zhí)行部門擔(dān)心本期節(jié)省的費(fèi)用、收入超標(biāo)完成等會對下年預(yù)算產(chǎn)生不利影響，為了下年預(yù)算指標(biāo)的相對寬松，存在用完預(yù)算或隱瞞收入的想法，導(dǎo)致年底突擊花錢現(xiàn)象頻現(xiàn)，從而無法保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整。

（3）預(yù)算執(zhí)行與考核脫鉤，預(yù)算考核形同虛設(shè)。部分基層站段領(lǐng)導(dǎo)迫于年末運(yùn)輸總支出預(yù)算指標(biāo)的一票否決，對預(yù)算執(zhí)行不力的部門及科目負(fù)責(zé)人非但不進(jìn)行考核，更多的時(shí)候是幫助其進(jìn)行科目調(diào)劑或內(nèi)部消化。同時(shí)，部分基層站段采取科目之間費(fèi)用預(yù)算調(diào)劑、其他業(yè)務(wù)利潤彌補(bǔ)運(yùn)輸主業(yè)成本超支等手段，達(dá)到完成年度預(yù)算指標(biāo)的目的。長此以往，科目負(fù)責(zé)人會對預(yù)算的必要性產(chǎn)生懷疑，使預(yù)算的重要性和嚴(yán)肅性大打折扣，對今后預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和控制更加不利，形成惡性循環(huán)。

2 加強(qiáng)鐵路基層站段全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施

2.1 高度重視，維護(hù)全面預(yù)算管理的權(quán)威

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)涉及整個(gè)企業(yè)全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理活動，是全局性的系統(tǒng)工程，它既涉及企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，也會影響企業(yè)的日常管理。切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，達(dá)到全面預(yù)算管理的預(yù)期效果，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視并大力支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護(hù)全面預(yù)算管理的權(quán)威，從企業(yè)整體角度培育全面預(yù)算管理理念，形成全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，尤其要重視全員參與，員工是全面預(yù)算的直接執(zhí)行者，只有全體員工積極參與和主動配合，預(yù)算編制質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才有基礎(chǔ)保障，才能真正解決預(yù)算與業(yè)務(wù)“兩張皮”的問題。

2.2 加強(qiáng)預(yù)算協(xié)調(diào)，使業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算相融合

全面預(yù)算的編制過程，是一個(gè)上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過程。只有經(jīng)過上下反復(fù)、相互溝通、綜合協(xié)調(diào)，才能有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，才能提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性與可行性。站段各部門在編制預(yù)算時(shí)，要做到橫向到邊、縱向到底，充分溝通，相互協(xié)調(diào)配合。業(yè)務(wù)部門在充分掌握設(shè)備狀況的情況下，編制業(yè)務(wù)預(yù)算，并與勞動人事部門協(xié)商勞務(wù)用工的分配，會同勞動人事部門合理配置人力資源。物資采購部門要結(jié)合業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算合理安排庫存及采購計(jì)劃，在保證生產(chǎn)供應(yīng)的前提下，減少資金占用，提高資金使用效率。財(cái)務(wù)部門要以生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，綜合考慮生產(chǎn)能力、工作量和設(shè)備配置等因素，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。此外，各部門之間要通力協(xié)作，圍繞實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過挖掘現(xiàn)有資源潛力，不斷提高資產(chǎn)運(yùn)用效率，對預(yù)算進(jìn)行反復(fù)綜合平衡，促使預(yù)算指標(biāo)相互協(xié)調(diào)、銜接，達(dá)到預(yù)算統(tǒng)籌資源，合理安排生產(chǎn)投入。

進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的保障措施，將預(yù)算指標(biāo)對應(yīng)的工作量、定額、標(biāo)準(zhǔn)和金額等逐級進(jìn)行橫向和縱向的分解落實(shí)，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)均分解落實(shí)到最小責(zé)任單位和責(zé)任人。同時(shí)，管理人員要分析預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)和難點(diǎn)，采取針對性的措施加以落實(shí)，確保完成預(yù)算。在分解預(yù)算指標(biāo)時(shí)，管理人員要結(jié)合鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的季節(jié)性特點(diǎn)，以及階段性生產(chǎn)任務(wù)安排，按照財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃相匹配的原則，按月分解財(cái)務(wù)預(yù)算，避免按時(shí)間進(jìn)度平均分配，做好分期預(yù)算安排，確保實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

2.3 加強(qiáng)預(yù)算控制，使業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合

預(yù)算確定后，基層站段各預(yù)算執(zhí)行部門在組織開展各項(xiàng)運(yùn)輸生產(chǎn)的過程中，應(yīng)以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為中心，嚴(yán)格執(zhí)行先有預(yù)算后有支出的控制流程，保證預(yù)算的剛性約束和指導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營的緊密聯(lián)動。同時(shí)，管理人員通過對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)事前、事中和事后的有效管理和監(jiān)督，以及對比業(yè)務(wù)活動與財(cái)務(wù)活動的審批和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的預(yù)算控制。站段、部門、車間乃至班組可以根據(jù)不同層次、不同預(yù)算控制要求，建立預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度，采用定期和不定期、全面和專項(xiàng)等多種形式，通過采取自檢、互檢、上級對下級檢查等方式，及時(shí)檢查、監(jiān)督各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)施對預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)控制。對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警、報(bào)告和糾正，將預(yù)算控制滲透生產(chǎn)經(jīng)營的每一過程、每一環(huán)節(jié)、每個(gè)部門和每個(gè)崗位，使預(yù)算始終控制在有效的范圍內(nèi)。

各基層站段要不斷總結(jié)預(yù)算執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)，對重要指標(biāo)實(shí)行多部門相互監(jiān)督和牽制，重大項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度，圍繞預(yù)算目標(biāo)精準(zhǔn)制定預(yù)算控制措施，各項(xiàng)措施盡可能要做到目標(biāo)明確、措施可行、責(zé)任到人。同時(shí)，各基層站段要堅(jiān)持定期開展預(yù)算分析，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度存在差異的原因，針對發(fā)現(xiàn)的問題落實(shí)到具體的部門，并在后續(xù)執(zhí)行過程中檢查實(shí)施效果，形成閉環(huán)管理。在發(fā)生新生、突發(fā)事件時(shí)，及時(shí)采取有效的解決方案，合理動態(tài)調(diào)整預(yù)算，確保預(yù)算目標(biāo)有序可控。

2.4 嚴(yán)肅預(yù)算紀(jì)律，使預(yù)算管理與業(yè)績考核有效掛鉤

全面預(yù)算管理的效果與其在業(yè)績考核中的地位息息相關(guān)。如果預(yù)算目標(biāo)完成與不完成一個(gè)樣，預(yù)算執(zhí)行部門便不會重視預(yù)算管理工作，更不會努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算管理只有與業(yè)績考核掛鉤，預(yù)算執(zhí)行部門及全體員工才會提高對全面預(yù)算管理的重視程度，才能按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)?；鶎诱径螒?yīng)建立健全業(yè)績考核制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績考核掛鉤，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果嚴(yán)格落實(shí)考核，做到權(quán)責(zé)對應(yīng)、有責(zé)必考、獎懲分明，有效激發(fā)全體員工預(yù)算管理的積極性，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供可靠保證，并為修訂決策、調(diào)整計(jì)劃提供客觀依據(jù)，從而不斷提高企業(yè)管理的效率，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié) 語

鐵路基層站段應(yīng)結(jié)合自身所處的特定經(jīng)營、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，不斷提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性和可行性，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，嚴(yán)肅預(yù)算紀(jì)律，切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保障。

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