煤炭企業(yè)集團提高成本分析質(zhì)量的管理實踐

鄒世春

【摘 要】 隨著煤炭先進產(chǎn)能釋放加快，新能源、可再生能源保持較快增長、替代作用增強，造成煤炭市場的不確定因素增加，供需平衡的基礎還不夠牢固，因此成本管控仍是有效應對市場變化、提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益的重要抓手，而成本分析是成本控制的重要前提和基礎，如何提高成本分析質(zhì)量，為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，顯得尤為重要。文章以KL集團為例，剖析目前煤炭企業(yè)集團成本分析面臨的主要問題：財務部門唱獨角戲、技術部門參與度不高、合力作用未發(fā)揮、原因分析不深、問題查找不準、重點不突出等，研究制定有針對性的措施，明確各專業(yè)部門、各層級公司應承擔的職責，突出重點、明確內(nèi)容、規(guī)范流程和方法，積極推行全面成本精細化管理，實施后取得良好效果，提升了煤炭企業(yè)的核心競爭力，做法值得借鑒和推廣。

【關鍵詞】 煤炭企業(yè)； 成本分析； 管理實踐

【中圖分類號】 F275.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）13-0032-04

目前，我國煤炭企業(yè)集團的成本分析，大多是由財務部門在唱獨角戲，沒有讓生產(chǎn)、技術部門有效參與，或者參與配合度不夠、合力作用難以發(fā)揮，往往形成財務數(shù)據(jù)文字化現(xiàn)象，無法查找出成本數(shù)據(jù)變動深層次的原因。KL集團公司為切實解決目前存在的原因分析深度不夠、問題查找不準、職能部位缺位、層層匯總掩蓋等問題進行了有益的探索，實施全面成本管理，逐步提高成本分析質(zhì)量，實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，促進企業(yè)健康、穩(wěn)健發(fā)展。

一、目前成本分析存在的問題

（一）合力作用未發(fā)揮

目前，我國大型煤炭企業(yè)集團由于管理鏈條長、專業(yè)部門分工細等原因，造成集團公司成本管理大多實行的是“條塊結(jié)合”的管理模式，即集團總部各職能部門負責分線業(yè)務成本的垂直管理；各專業(yè)化公司、事業(yè)部和具體煤礦生產(chǎn)單位負責本公司范圍內(nèi)所有業(yè)務的全面成本管理。但是集團層面各職能部門的分線管理和二三級單位的分塊管理基本還是各自為戰(zhàn)，未能形成合力，條塊合力提升成本分析水平職能作用未能充分發(fā)揮。更有甚者是由財務部門在唱獨角戲或者總牽頭，沒有讓生產(chǎn)、技術部門有效參與，或者參與配合度不夠、合力作用難以發(fā)揮。

（二）原因分析不深入

目前大多數(shù)煤炭企業(yè)在集團層面建立了成本逐級分析報告制度，按周、按月、按季調(diào)度分析成本完成情況。但原因分析不深入，未能找出數(shù)字深層次原因，大部分單位只是數(shù)字差額的文字化，如制造成本的材料費，消耗的主要材料未能細化分解，未能區(qū)分是價格變化影響，還是單耗變化的影響，也未能反映是哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)用料變化影響。

（三）揭示問題不具體

成本專項分析報告應分析預算和同比完成情況、總結(jié)成績、揭示問題、提出建議。目前大部分單位的成本分析僅僅是財務部門的事，財務與業(yè)務部門、行政管理部門未能有機融合，成本項目的增減支原因分析不透徹，揭示的問題不具體，那么針對問題謀劃整改措施也就沒有針對性，成本的事后分析控制就起不到應有的作用，無法為成本事前、事中控制提供基礎支撐。

（四）分析重點不突出

從目前的成本分析來看，對于占比高和金額較大的成本項目大部分是泛泛而談，分析重點不突出，沒有根據(jù)行業(yè)特點加以明確，如原煤制造成本沒有把材料費、修理費、人工成本、單項工程款作為分析的重點；洗選加工費沒有把洗選效率、主要介質(zhì)作為分析重點。

二、提高成本分析質(zhì)量的策略

（一）完善機制，明確各層級的職責

1.集團公司總部層面

集團總部層面應主要負責制定成本管理戰(zhàn)略及成本管理制度，研究和推動成本管理創(chuàng)新，分解和考核成本預算指標，指導和監(jiān)督成本管理制度的執(zhí)行，調(diào)度和檢查成本管理工作。

集團公司成本分析報告，由財務部門總牽頭，但是各職能部門和行政管理部門必須充分發(fā)揮職能作用，各司其責、齊抓共管，才能抓出實效：一是總部技術部門要指導下屬行政管理部門積極參與基層單位的成本管理和分析工作；二是定期總結(jié)和發(fā)現(xiàn)集團總部層面，全行業(yè)全系統(tǒng)成本管理的問題和原因，并及時提供給財務部門。財務部門負責集團公司專項成本分析的匯總撰寫，發(fā)現(xiàn)重點問題，提出管理建議，持續(xù)推進有關問題的解決。

2.專業(yè)化管理公司

各專業(yè)化管理公司或事業(yè)部作為利潤中心，應對所屬煤礦生產(chǎn)單位的成本分析負有直接管理責任，主要負責制定和落實本公司范圍內(nèi)的成本管理規(guī)劃，創(chuàng)新和推廣成本管理模式，分解和考核成本預算指標，分析和研究行業(yè)成本情況，檢查和指導所屬單位成本管理工作。

各專業(yè)化公司在審核、匯總所屬生產(chǎn)單位成本分析時，不能掩蓋下屬各單位的問題，增減單位不能相互抵消，增支要重點說明，節(jié)支要講明原因，并及時總結(jié)先進經(jīng)驗，積極推廣；同時要注重發(fā)現(xiàn)本公司范圍內(nèi)帶有普遍性的成本差異原因，提出有較強針對性的管理建議，定期調(diào)研成本管控情況，共同研究謀劃突出問題的解決辦法。

3.煤礦生產(chǎn)單位

各煤礦生產(chǎn)單位作為成本中心，應是成本管控的責任主體，要承擔主體責任，落實成本管理職責，設置專門崗位，建立部門聯(lián)動機制，加強現(xiàn)場成本管理，實現(xiàn)全過程、全方位、全員的成本管理。

各單位的成本分析，需要由財務部門與生產(chǎn)技術、機電、設備、運輸、物資、人力、經(jīng)管等各職能部門和行政管理部門密切配合，深入生產(chǎn)一線、實現(xiàn)業(yè)財融合，注重業(yè)務數(shù)據(jù)的收集整理和數(shù)字背后根源的剖析，提出建議研究謀劃有針對性的解決措施。

（二）抓住重點，突出成本分析實效

煤炭成本分析要緊緊抓住材料、人工、電力、修理費、單項工程款、運費等重點內(nèi)容，按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)詳細分析成本變化的主客觀原因：

1.材料分析。要按照原煤制造成本報表的12大類材料，對各種主要材料消耗進行細化分解，要區(qū)分材料價格變動影響額和用量（消耗定額）的影響，并進一步細分市場原因、品種質(zhì)量變化等對材料價格的影響；工作量、設計及技術等發(fā)生變化對材料消耗量的影響。

2.電力分析。要細分采掘、絞車、排水、通風、運輸各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增減變動，同時區(qū)分購電價格的變動和單耗變動的影響，以及峰段、谷段、平段等結(jié)構(gòu)的變化。

3.人工成本。煤炭行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本所占比重較大，因此要作為分析的重點。以人工成本表為基礎，人工成本總額的增減變化，要細分其構(gòu)成類別（如職工工資總額、社會保險費用、職工的福利費用等），按類別說明增減變化原因，詳細分析上級政策變化、用工數(shù)量增減、經(jīng)營考核情況、平均工資水平等因素對人工成本的影響，并進一步從人員結(jié)構(gòu)進行剖析說明。KL集團人工成本分析表如表1所示。

4.修理費。要細分材料修理和設備修理，分項說明增減變動原因，并且進一步分析修理周期、設備臺件等因素的變化影響。

5.單項工程款。要細分單項工程類型，如開拓、掘進、套修等，分別分析工程量和單價的影響金額。

6.洗選煤加工費。參照洗煤成本分析表，詳細分析入洗量、煤質(zhì)、主要介質(zhì)消耗量和單價、用工量及工資水平等變化的影響。KL集團洗煤成本分析表如表2所示。

（三）明確內(nèi)容，規(guī)范流程和方法

1.增加管理報表

根據(jù)管理需要，分別設置和增加內(nèi)部成本管理報表，比如原煤電力成本消耗分析表、原煤材料消耗分析表、職工工資分析表、修理費用分析表、洗煤成本分析表、洗煤廠對標分析表等。

2.完善分析模板

明確成本專項分析報告至少應包括四項內(nèi)容：一是商品煤綜合成本完成情況，比預算、比同期完成情況；二是洗煤加工費分析（不含外購煤），完成情況分析、內(nèi)部對標分析；三是存在問題，發(fā)現(xiàn)短板，找出管理漏洞；四是管理建議，要有針對性、可行性、實用性。

3.持續(xù)開展對標

要做好成本橫向?qū)朔治?，包括與同行業(yè)先進水平對標、內(nèi)部各級生產(chǎn)單位對標分析。參照煤炭企業(yè)對標管理基本分類表如表3[1]，選取地質(zhì)構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)深度相近的優(yōu)秀企業(yè)，作為標桿，建立對標數(shù)據(jù)庫。通過開展成本對標，發(fā)現(xiàn)成本提升空間，促進集團公司成本管理的深化與細化，提高持續(xù)競爭的能力。

4.豐富分析方法

按照財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），綜合運用包括目標成本管理、標準成本管理、變動成本管理、作業(yè)成本管理、生命周期成本管理等的管理會計工具和方法，并結(jié)合因素分析法、趨勢分析法等成本分析方法，推進成本科學管理和精益化管理水平。

（四）搭建平臺，實現(xiàn)業(yè)財有機融合

全面成本管理及分析需收集、處理大量的基礎數(shù)據(jù)，真實、準確、及時地反映成本管理的結(jié)果，因此，搭建信息平臺至關重要。KL集團加快推進“互聯(lián)網(wǎng)+”工作，制定《集團公司2017年互聯(lián)網(wǎng)+工作推進方案》，全面整合各業(yè)務管理信息資源，逐步實現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務等各領域的數(shù)據(jù)共享；逐步建立管理會計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合，從源頭上防止“信息孤島”，實現(xiàn)對不同維度業(yè)財信息的組合、最小經(jīng)營管理單位的成本精細化核算，最終實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)三類數(shù)據(jù)的采集、整理、加工、分析和傳遞，以滿足管理會計應用的需要[2]。

三、結(jié)論

成本分析是成本事后管理的重要組成部分，利用管理會計工具和“解剖麻雀”式的分析方法，透過數(shù)據(jù)表象找出其問題的本質(zhì)，尤其是要積極發(fā)現(xiàn)主觀管理漏洞，明確下一步的工作方向，提出完善和改進的工作措施，方能有效提升成本管控水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 張升世.成本對標精細化管理體系的構(gòu)建與實施[J].會計之友，2014（12）：23-26.

[2] 鄭少波.四川移動基于“三分財務”體系的管理會計實踐[J].財務與會計，2017（17）：33-34.