基于IPMT模式的建筑工程質(zhì)量與成本管理

王濤

[摘要]本文基于項目管理的IPMT模式，探討建筑工程質(zhì)量與成本管理的同步實現(xiàn)，以達到業(yè)主方項目建設(shè)的合理經(jīng)濟型預(yù)期。建筑企業(yè)應(yīng)強化項目設(shè)計管理，充分強調(diào)前期設(shè)計整合的必要性，嚴格工程監(jiān)理制度，加強內(nèi)部審計控制，在確保工程質(zhì)量的同時減少資源重復(fù)浪費。此外還要重視創(chuàng)新及跨部門溝通文化，以質(zhì)量管理為中心構(gòu)建信息系統(tǒng)，同時要推行成本責任制，建立材料采購策劃分析制度。

[關(guān)鍵詞]IPMT模式；建筑工程質(zhì)量；成本管理

文章編號：2095 - 4085（2018） 08 - 0164 - 02

高效的工程質(zhì)量管理與成本管理有助于建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)高層管理人員更好地進行決策與實施監(jiān)督，更重要的是可以為企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)與貫徹落實提供良好環(huán)境。據(jù)調(diào)查了解，某些建筑企業(yè)的工程質(zhì)量管理存在現(xiàn)實問題，成本管理的水平也有待提升。例如：工程項目前期合約策劃考慮不足，標段劃分不合理，刻意強調(diào)合法合規(guī)，忽視建筑行業(yè)現(xiàn)狀，造成參建方選擇不當，或在合同文件中咬文嚼字，致使項目工期滯后嚴重、工程質(zhì)量無法得到保證、建設(shè)成本一再增加、業(yè)主方隱性成本遠超預(yù)期，經(jīng)濟合理性較差出現(xiàn)正式簽訂合同條款與投標文件內(nèi)容不一致的情況。鑒此，本文著重探討基于IPMT模式下如何實施建筑工程質(zhì)量管理與成本管理，以提高項目建設(shè)的合理性與經(jīng)濟性。

1 項目管理中采用IPMT模式的優(yōu)勢

建筑企業(yè)應(yīng)建立健全企業(yè)治理的組織結(jié)構(gòu)，健全董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理機構(gòu)，為企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)提供環(huán)境保障。具體到工程質(zhì)量與成本管理而言，企業(yè)應(yīng)該建立一套符合本身實際情況的內(nèi)部監(jiān)督體系，將國際通用的企業(yè)監(jiān)督檢查慣例與本企業(yè)實際相結(jié)合，建立合理的組織結(jié)構(gòu)框架和配套制度，加強內(nèi)部控制制度的監(jiān)督檢查。因此，筆者認為建筑企業(yè)項目管理中可采用IPMT模式，為工程質(zhì)量與成本管理提供體制和機制方面的有力保障。

IPMT模式下的一體化項目管理部擁有自己的法務(wù)、經(jīng)濟、合約、技術(shù)等專業(yè)人員，對相關(guān)的設(shè)計單位、設(shè)計規(guī)章以及設(shè)計標準非常熟悉更便于業(yè)主方的各項決策。項目管理團隊具體負責對承包商施工質(zhì)量的審查，項目管理的所有工作都在設(shè)計階段進行充分的考慮和詳細的設(shè)計，因而可以協(xié)助業(yè)主方介入項目全過程管理，節(jié)約業(yè)主方人力成本，同時提升專業(yè)技術(shù)水平，確保項目工程按照標準化的流程進行。在IPMT模式下，業(yè)主方可以獲得項目定義、設(shè)計、采購、施工等方面最優(yōu)效果。

2 IPMT模式下工程質(zhì)量與成本管理的關(guān)鍵

2.1明確各方職責

項目管理公司具體職責主要包括：負責施工現(xiàn)場的全方位、全過程管理，簽署業(yè)務(wù)范圍內(nèi)報表、信函和下達指令等。監(jiān)理單位職責主要是：協(xié)助工程管理部進行現(xiàn)場的協(xié)調(diào)工作；檢查承包商文明施工情況；參與竣工驗收工作。

2.2重視績效考核業(yè)績評價

監(jiān)理項目管理團隊任務(wù)艱巨，應(yīng)加強過程控制，設(shè)定績效考核階段性總結(jié)工作，實時監(jiān)督項目管理過程，真正使管理團隊各成員遇事“不想拖”“不能拖”“不會拖”“不敢拖”。及時反饋評價結(jié)果并根據(jù)反饋評價結(jié)果及時改進管理制度，最大限度提高項目管理工作及合理利用各項項目和資源。

2.3 憑借正負激勵提高員工素質(zhì)

人是企業(yè)治理和企業(yè)管理水平的決定因素，任何一項工作的效率和效果都會受到?jīng)Q策者和執(zhí)行者業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平的影響。建筑企業(yè)可借助于正負激勵提高員工素質(zhì)，換言之，就是要建立公平公正公開的獎懲標準，對員工施行恰如其分的獎勵或懲戒。當然，建筑企業(yè)成本管理是一種動態(tài)行為，它在企業(yè)的作用過程中會受到主觀因素和外部環(huán)境的影響，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行必要的調(diào)整。

3 工程質(zhì)量與成本管理

3.1質(zhì)量管理

首先應(yīng)強化項目設(shè)計管理，充分強調(diào)前期設(shè)計整合的必要性，規(guī)避“邊設(shè)計邊施工”情況，其次要嚴格工程監(jiān)理制度，在確保工程質(zhì)量的同時減少資源重復(fù)浪費。再次是加強內(nèi)部審計控制，監(jiān)督部門的人員也要以身作則，提高辦事效率，做到不包庇，做到真正有意義的監(jiān)督檢查。此外，還要重點做好以下兩方面的工作。

3.1.1重視創(chuàng)新及跨部門溝通文化

工程質(zhì)量管理要堅持以人為本的原則，其目的是要發(fā)揮人的主觀能動性，釋放出入才的創(chuàng)新精神和動力。工程質(zhì)量管理部門的人員構(gòu)成可以是橫向職能部門的骨干組合，也可以是縱向職能部門的財務(wù)小團體組合，并能得到其他各部門之間的協(xié)作。工程質(zhì)量管理人員必須具備創(chuàng)新精神，以積極的態(tài)度學習新知識、新工具，努力掌握并創(chuàng)造新技巧，以確保組織的生存與發(fā)展。

3.1.2以質(zhì)量管理為中心構(gòu)建信息系統(tǒng)

目前我國相當多企業(yè)已經(jīng)認識到企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要性，并對生產(chǎn)、采購、庫存、分銷、成本核算等環(huán)節(jié)進行信息化建設(shè)。這些企業(yè)基本都實現(xiàn)了會計電算化，然而部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門誤認為會計電算化已實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，因此在進行ERP的投入時，認為對財務(wù)系統(tǒng)的集成或轉(zhuǎn)型是重復(fù)投資，是浪費，導(dǎo)致部分實施了ERP的企業(yè)存在財務(wù)模塊的擱淺，財務(wù)系統(tǒng)和其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不統(tǒng)一，不集成。如某些企業(yè)投資了數(shù)百萬進行企業(yè)的信息化建設(shè)，實施了ERP的采購、庫存、分銷等模塊，可是財務(wù)部門卻認為其原有的會計電算化軟件能支撐現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，所以企業(yè)信息系統(tǒng)運作幾年后財務(wù)軟件和ERP系統(tǒng)不能實現(xiàn)集成，企業(yè)的信息化建設(shè)不能創(chuàng)造應(yīng)有的效益。建筑單位應(yīng)盡快實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，要從財務(wù)管理、物流管理、營銷管理、生產(chǎn)管理等由易到難的環(huán)節(jié)逐步推進，加快實現(xiàn)信息集成。

3.2成本控制

建筑企業(yè)應(yīng)增強對內(nèi)部控制的認識，企業(yè)家應(yīng)該樹立榜樣，通過員工培訓一點一滴培養(yǎng)并提升員工素質(zhì)，形成以共同治理為特征，制衡與效率相協(xié)調(diào)的治理模式，在此基礎(chǔ)上讓所有人都了解成本控制的重要性。

3.2.1推行成本責任制

推行成本責任制，旨在要求相關(guān)人員樹立成本責任制就是個人責任的觀念，借鑒采用工程定額管理方法，定時定量定損耗。相關(guān)人員還要有重點地學習與分析本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的上市公司招股說明書、年度財務(wù)報告等。通過收集、整理、分析與借鑒同行業(yè)上市公司的成本核算、財務(wù)分析、資本運作和風險控制等相關(guān)經(jīng)驗，并就其主要指標與企業(yè)自身進行比較分析，找出差異的原因并提供合理建議。

3.2.2建立材料采購策劃分析制度

以設(shè)備材料等采購管理為例，應(yīng)建立材料采購策劃分析制度，充分利用國家稅收優(yōu)惠及稅率政策，在確保項目質(zhì)量及實施便利的前提下考慮各項稅收政策，爭取最大限度的稅收抵扣，從而達到減低成本、提高項目建設(shè)經(jīng)濟性的目的。在此，需要項目管理團隊給出材料設(shè)備采購計劃書。另外，項目溝通管理應(yīng)將績效報告作為一項重要內(nèi)容。

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