如何做好工程建設(shè)總承包合同管理

李威

摘要：工程建設(shè)總承包在眾多海內(nèi)外國家以其清晰的業(yè)主傾向、合理的資源配置、優(yōu)秀的發(fā)展前景等優(yōu)點逐漸占據(jù)了工程外包的主流模式。在工程建設(shè)總承包合同上，按照合同條例對于建設(shè)工程中的工程成本，工程建設(shè)時間，工程質(zhì)量進行標準化的規(guī)定，由承包公司基于以上因素對業(yè)主負責(zé)。在工程總承包合同的制度下，總承包公司可以將一些項目進行外發(fā)，下發(fā)到一些分承包公司中，分承包公司在對總承包公司進行成本、時間和質(zhì)量等因素的負責(zé)。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；總承包合同；合同管理

合同管理作為貫穿于整個工程建設(shè)中的重要管理項目，合同管理是對于整個工程項目進行效率管理的必要手段，對于工程項目的進度進行合同條例上的劃分，對于整個工程的各個環(huán)節(jié)的各項活動內(nèi)容進行有效的合同管理，是維護承包公司利益的基本手段。在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，市場的競爭日漸增加，油田工程建設(shè)的合同利潤正逐年減少，合同的風(fēng)險也隨之增加。對于日漸嚴苛的市場環(huán)境，承包公司更是要在合同管理進行科學(xué)有效的合同管理制度，在保證合同條例圓滿完成的條件下爭取增加工程盈利，正確認識到市場改革下的經(jīng)濟客觀變化，把對于市場的理解應(yīng)用到合同的管理當(dāng)中來。

一、建立完整的合同管理體系

在長時間的市場經(jīng)濟的慣性下，真正的市場營銷精神很難被引入到工程外包的交易過程中來，對于一些進行工程外包的業(yè)主與承包公司之間，首先是雙方制定的合同條例不夠清晰完善，其次是承包方在與業(yè)主協(xié)商進行合同條款的確立時往往把中心放在商務(wù)條款上，對于工程成本等因素投入較多的精力，而對于工程質(zhì)量及其驗收等方面投入較少，相關(guān)的工程技術(shù)人員沒有理解合同內(nèi)的工作精神，只是憑借著多年來的工作經(jīng)驗很難完美的完成合同要求的條例。

確保一個完整的合同實施體系的建立，保證工程項目的日常工作可以合理有效的進行，使工程項目的所有工作都處于合同條例的掌控下，保證合同要求實現(xiàn)的完成度。

（一）合同交底

首先就是進行合同的交底工作，明確公司內(nèi)部各部門的分工情況，把合同的內(nèi)容落實到每一個工程參與者，把責(zé)任落實到每一個人頭上，讓全體員工進行合同的學(xué)習(xí)和分析?？傢椖控撠?zé)人和各部門的主管經(jīng)理要對于各個項目的負責(zé)人進行合同交底，對于合同要求的工程項目的具體工作下發(fā)到確立的工作崗位的人員上，向他們講解合同的基本要求和風(fēng)險承擔(dān)，使大家了解到合同的主要內(nèi)容，規(guī)定和工程項目上的標準規(guī)范。合同交底是合同管理中最為重要的一項工作，承包商要做好合同交底，讓下屬員工了解到承包商的合同責(zé)任、工程范圍和法律責(zé)任，在一些傳統(tǒng)的工程建設(shè)的合同管理中，業(yè)主和承包方的工作重點往往放在圖紙交底的工作上，忽視了合同交底，正是不明智的。只有做好合同交底，根據(jù)合同對于工作的執(zhí)行和標準進行要求，才能避免在工程項目的進度中出現(xiàn)不必要的偏差。

（二）建立合同管理的工作程序

在整個工程項目的實施過程中，要考慮的問題和要進行的工作很復(fù)雜，在合同管理上要進行的日常要務(wù)很多，要協(xié)調(diào)好各部門之間的工作，就要對于真?zhèn)€合同的管理制度有一個明確的要求，建立一個合同管理的工作程序勢在必行。建立合同管理的工作程序，讓整個項目的工作規(guī)范化，程序化，讓工程建設(shè)的工作按照合同內(nèi)所要求的進度和質(zhì)量進行分工，按照質(zhì)量保證體系進行各部門的工作下發(fā)，使得工程項目的管理人員有著明確的管理方向，對于整個工程的進度和質(zhì)量就有了管理層面上的保證。

（三）建立完善的文檔系統(tǒng)

在項目的文檔管理上要有專門的文檔管理人員，在文檔管理人員的日常工作中，要對合同管理和工程項目的相關(guān)資料進行收集、整理和保存，工作繁重且需要耗費大量的精力，這就要求相關(guān)人員要有著良好的專業(yè)素養(yǎng)和堅韌不拔的工作精神。工程項目的原始材料都是由業(yè)主和分承包商以及相關(guān)的項目管理人員提供的，有效的管理這些合同管理和工程項目上的資料和存檔對于日后的工程項目上的索賠管理有著很大的意義。

二、在合同實施過程中完善控制

（一）工程目標的合理控制

在合同實施過程中的管理要對于合同所指定的工程項目的總目標進行合理有效的管控，總承包合同定義了整個工程項目的總目標，在分解總目標之后，把工程項目的各階段和各項目分配到分承包公司中，這就形成了合同管理的目標體系。對于分承包商而言，分解后的工程項目總目標就是其合同管理的總目標，分承包商的工程項目目標要圍繞著總承包項目的總目標來實施，要確保分承包商的目標完成度，才能保證總承包目標的實現(xiàn)和質(zhì)量控制。

（二）合同的實施和監(jiān)督

在工程項目的實施過程中，由于實際情況是不可預(yù)估的，往往會發(fā)生一些合同所沒有進行要求規(guī)范的工作范圍，導(dǎo)致合同與目標發(fā)生偏差，這就需要承包商對于合同進行跟蹤管理，對于發(fā)生的意外情況要及時處理，與業(yè)主協(xié)商來進行合同的后續(xù)改進，根據(jù)改進后的合同條例來對于整個工程項目進行調(diào)整。

（三）加強合同過程的信息管理

教傳統(tǒng)工程規(guī)模而言，現(xiàn)代工程建筑的規(guī)模日漸增大，合同所要求的管理信息量也不可同日而語，工程項目的管理復(fù)雜程度和管理難度也隨著信息量的增加變得更加困難。在合同管理過程上，要加強合同的信息管理內(nèi)容，明確信息的流通途徑，對于信息進行一手的把控。其次是建立計算機的信息管理系統(tǒng)，淘汰掉傳統(tǒng)的紙質(zhì)信息傳遞方式，加快信息在承包商內(nèi)部的流動。再者是加強對于業(yè)主和承包商之間的信息流動管理，讓業(yè)主和承包商都可以在第一時間掌握到合同信息的變化情況，及時做出調(diào)整來規(guī)避風(fēng)險。

三、結(jié)束語

在工程總承包項目的合同管理中，從一開始的項目投標到發(fā)表直至最后的質(zhì)量驗收，合同管理是貫穿于整個工程建設(shè)的管理內(nèi)容之中的，是工程管理中最為重要的組成部分。合同管理對于整個工程項目進行有力的把控，明確了承包公司各部門的工作進度和工作標準，是項目實施的有力保證也是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。