企業(yè)預算管理的困境及對策探討

李林坤

摘 要：全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，包括業(yè)務(wù)預算、資本預算、財務(wù)預算。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息 、人才的整合、明確適度的分權(quán)授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文在對預算管理做全面分析的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)在實施預算的過程中所面臨的問題進行剖析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：全面預算管理 問題 對策分析

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（c）-134-02

在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)發(fā)展過程中，預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮日益重要的核心作用。通過分析企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)行狀態(tài)，找出執(zhí)行中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策和建議。

1 企業(yè)進行預算編制的重要性

1.1 規(guī)劃未來

企業(yè)編制預算的主要目的之一就是它能促使組織仔細審查未來。組織有必要確立所得預期、費用預期、人員需求以及未來的增長預期。通過規(guī)劃可以使組織中的各方均能為組織的發(fā)展獻計獻策，并從不同的角度提出自己的看法，而預算流程為組織實現(xiàn)既定的目標提供了一個框架。沒有預算所提供的總行動框架，單個管理者的決策制定將無方向可循，并且各個管理者的決策之間也缺乏協(xié)調(diào)；同時組織的營運將十分被動，不能采取具有前瞻性的行動積極的應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

1.2 溝通與協(xié)調(diào)

編制預算能提升組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。在編制預算流程中，組織中的各個部門均需要相互溝通各自的計劃與需要，這樣每個部門均能評估其他部門的計劃與需要對本部門是否產(chǎn)生影響以及產(chǎn)生什么樣的影響。為實現(xiàn)預算目標，組織中的各方必須相互協(xié)調(diào)彼此的行動，并使得組織的所有成員均能為實現(xiàn)組織目標而共同努力。

1.3 監(jiān)督和控制

預算對組織的每個層次和人員均有相應(yīng)的考核標準或者是績效指標，組織可以根據(jù)上述指標的實現(xiàn)程度來判斷整體目標的完成情況。通過比較某一期間的實際結(jié)果與預算結(jié)果，管理者能明確組織是否偏離了目標軌跡。有利的差異可能顯示出了某些機會，組織應(yīng)充分利用產(chǎn)生這些有利差異的各種條件，同時對于不利的差異意味著組織可能要作出調(diào)整。

1.4 評價與考核

預算也可以作為員工績效評估的標準。預算確立后，每個人員都要承擔相應(yīng)的責任，并根據(jù)工作的完成情況與預先設(shè)定的標準進行對比，作為對員工進行績效評價的依據(jù)。對于需要特別關(guān)注的地方，要明確產(chǎn)生的原因，需要在下一步的工作中予以改進?？冃гu估使組織能通過多種途徑獎勵業(yè)績出色的員工，從而達到激勵的目的。

2 企業(yè)預算管理中存在的問題

2.1 管理層對預算的重視程度不足

當前大部分企業(yè)所面臨的情況是面對編制預算的任務(wù)，對企業(yè)預算管理的認識還僅僅停留在簡單的財務(wù)支出和項目啟動資金估量，其他部門及員工根本不關(guān)心或者接觸不到預算，無法體現(xiàn)全員參與的特點。對許多單位而言，預算編制任務(wù)下達后，管理層一般都是授權(quán)財務(wù)部門負責辦理。作為收集、匯總和分析各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的核心部門，財務(wù)部門確實是預算工作中不可或缺的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但由于分工的不同，全面預算中所需的各種數(shù)據(jù)需要不同崗位、承擔不同職能的人員根據(jù)分解的經(jīng)營目標，依據(jù)所面臨的實際情況分析提供。大多數(shù)公司采用自上而下的權(quán)威式編制模式，很少顧及基層人員對于預算的真實想法。同時大多數(shù)員工缺乏對預算管理的認識及實施的必要性，所以在預算的執(zhí)行過程中往往是形式重于實質(zhì)，不能有效發(fā)揮預算管理的真實效用，這會導致預算管理的效果提前打了折扣，無法保證企業(yè)既定目標的實現(xiàn)。

2.2 預算編制方法不科學，與自身所處經(jīng)營環(huán)境不匹配

面對眾多的預算編制方法，由于慣性使然，或者受限于專業(yè)知識的不足，多數(shù)企業(yè)均是以前年度所采用的方法為主，稍微調(diào)整即可以滿足編制的需要，很難作出切實有效的改變。預算編制所采用的方法與公司所面臨的實際經(jīng)營環(huán)境不相吻合，有的則是根據(jù)自身利益的需要有選擇性的使用某種方法，導致預算的初衷與制定南轅北轍，實際結(jié)果與預算相差甚遠。比如對于產(chǎn)品多樣化、流程特別復雜的公司，采用作業(yè)基礎(chǔ)預算法較為合適，因為在公司營運環(huán)境趨于復雜時，其他傳統(tǒng)的預算編制方法因為較為粗略而不能真實反映實際業(yè)務(wù)中所面臨的情況。作業(yè)基礎(chǔ)預算法能夠更有利于加強團隊的合作，協(xié)同作用，提升客戶滿意度；對于一家意圖徹底避免前期預算中的無效因素繼續(xù)存在的公司而言，采用其他的預算編制方法明顯不太合適，零基預算法應(yīng)是其必要的選擇，因為它能促使管理層審查所有業(yè)務(wù)元素，消除無效運營，提高效率活動，這樣才能夠創(chuàng)造一個高效、精簡的經(jīng)營環(huán)境。

2.3 預算執(zhí)行僵硬，不能根據(jù)所處環(huán)境的變化而調(diào)整

預算通過后，一般是要根據(jù)預算執(zhí)行，不允許隨便調(diào)整，更不允許為了與預算數(shù)據(jù)相吻合而調(diào)整。然而，不是所有的事情都會像預計的那樣進行，當公司實際運營結(jié)果與預算的數(shù)據(jù)出現(xiàn)重大差異時，必須及時對預算進行修訂，預算的僵化執(zhí)行只會給組織帶來更高的營運成本。實務(wù)中，有些企業(yè)預算審核通過后，無顧外部環(huán)境的劇烈變化而教條執(zhí)行，導致實際情況與預算基礎(chǔ)大相徑庭，非但達不到原計劃的年度目標，還無法對相應(yīng)的組織層級和個人進行考核。有些企業(yè)確實會在半年度對預算執(zhí)行情況進行修訂，但也只是簡單的用全年計劃扣除上半年實際完成情況，剩余的全部放在下半年預算中，仍保持年度預算總規(guī)模的不變。這樣的改變只是為了隨著時間的變化而變化，對于發(fā)現(xiàn)預算與實際運營情況的差異及原因分析沒有任何有益的幫助。

2.4 考核目標過于短視，不利于企業(yè)長期發(fā)展

在編制預算的企業(yè)中，特別是大型集團企業(yè)，對于眾多下屬企業(yè)的考核往往以財務(wù)指標目標為主（如凈資產(chǎn)收益率、利潤額、銷售收入），很少考慮到其他非財務(wù)指標。一則是因為財務(wù)指標可量化，直接從報表取數(shù)即可，易于考核；二則非財務(wù)指標較為抽象而寬泛且難以度量，不易考核評定。這樣導致一些管理層為了完成預算所設(shè)定的利潤目標而采取一些短視行為，比如該投入的拖而不投，生產(chǎn)設(shè)備該大修的拖而不修；通過盈余管理等人為操縱手段對財務(wù)報告績效粉飾等。預算期內(nèi)來看，考核目標完成的很好。但從戰(zhàn)略的眼光來看，短期視角嚴重損害了企業(yè)的長遠利益，與整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標背道而馳，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3 應(yīng)對解決方案

3.1 提高管理層對預算管理的認識

在企業(yè)中，管理層作為各項規(guī)章制度的具體執(zhí)行人，負有確保預算落實到位、成功執(zhí)行的責任。不僅僅是管理層認識到位，還需要向企業(yè)各層級的人員傳遞充分必要的理念和態(tài)度。預算編制需要上級管理層全面而公正的審核，也需要預算執(zhí)行人員的全力投入。最高管理層對預算負有最終責任，他們履行這項責任的主要辦法就是確保每位員工理解并支持預算和整個預算控制流程，積極主動的完成自己所承擔的任務(wù)指標。如果公司高層人員不能有效的支持預算的編制與執(zhí)行，下屬各部門很難做到全身心投入，甚至還會產(chǎn)生抵觸情緒而在預算中植入預算松弛，較低組織層級上的預算松弛累計起來會導致總預算極其不準確，從而導致整個預算的失敗。

3.2 采用適合企業(yè)實際情況的預算方法

為使預算能作為一種有效的規(guī)劃和管理工具發(fā)揮作用，企業(yè)所選擇的預算方法必須能支持和強化企業(yè)的管理方式。以持續(xù)改進和徹底改造為目標的企業(yè)，顯然不應(yīng)選用增量預算；對于產(chǎn)品較少、營運穩(wěn)定的企業(yè)而言，花費較多的人力物力實施作業(yè)基礎(chǔ)預算顯然并不劃算，而對于多產(chǎn)品、多部門以及存在多種成本驅(qū)動動因的公司而言，采用作業(yè)基礎(chǔ)預算法或許較為合適，因為對于成本的計量更加準確，尤其是在追蹤多個部門和多個產(chǎn)品的成本時；對于具有成熟管理經(jīng)驗希望采用長遠視角進行決策的企業(yè)來說，采用滾動預算可以更容易的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在編制的過程中，有一系列預算方法可以選擇使用，這使得單個企業(yè)及各部門均能根據(jù)自身的要求編制合適且有用的預算。

3.3 靈活使用預算，隨著外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整

外部市場千變?nèi)f化，企業(yè)確實需要保持預算的權(quán)威和穩(wěn)定性。系統(tǒng)調(diào)整預算的企業(yè)，應(yīng)確保預算調(diào)整在情況發(fā)生重大變化的條件下進行。系統(tǒng)地、周期性地調(diào)整已通過的預算或者使用連續(xù)預算，可以使企業(yè)在動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中獲益，因為時常更新的預算能夠更好地指導經(jīng)營活動。以不變應(yīng)萬變只能導致企業(yè)的行動與目標漸行漸遠，無益于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但是，定期調(diào)整預算可能會使責任中心在編制預算時不盡全力，需要采取有效措施避免由此而帶來的負面影響。

3.4 制定合理的考核目標，健全績效考核

除了收入、利潤等量化指標外，傳統(tǒng)型制造業(yè)的技改項目挖潛能力、投資企業(yè)對市場前景的分析預判能力、科技型企業(yè)的創(chuàng)新能力顯然更為重要，不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)考核目標應(yīng)該能體現(xiàn)各自的特點。企業(yè)的運營是一個有機的整體，財務(wù)數(shù)據(jù)作為滯后指標只是其中的一個體現(xiàn)，還有其他非財務(wù)方面的領(lǐng)先指標更能夠提供全方位多方面的信息，如客戶指標（包括客戶保留、客戶滿意度、客戶績效動因等）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標（包括交貨是否及時、生產(chǎn)負荷率、產(chǎn)品合格情況等）和學習與成長指標（包括培訓計劃、員工滿意度、員工生產(chǎn)效率等）。這三個指標以企業(yè)未來的財務(wù)績效為導向，向報表使用人提供不同象限、不同維度的數(shù)據(jù)，并最終以財務(wù)指標來計量結(jié)果?？己藭r不僅僅要知其然，還要知其所以然，要弄清楚這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的動因與背景，找到深層次的主導原因。財務(wù)指標與非財務(wù)指標的交叉使用，可以避免企業(yè)的短視行為，績效評價更為完整合理，更有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，實現(xiàn)企業(yè)的長期價值創(chuàng)造。

4 結(jié)語

凡事預則立，不預則廢，全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，企業(yè)一定要重視全面預算管理。注重短期目標與長期目標的平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、結(jié)果性指標與動因性指標的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。全員參與，全流程控制，全方位覆蓋，方能真正發(fā)揮預算的管理作用，使企業(yè)最大限度實現(xiàn)預算管理的總目標，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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