多元化戰(zhàn)略實(shí)施：以小米生態(tài)鏈為例

●徐劍韜 吳玥瑭

一、多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

（一）多元化經(jīng)營理論

1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）是最早研究多元化戰(zhàn)略的先驅(qū)，他在文章《多元化戰(zhàn)略》中提出多元化即創(chuàng)造新的產(chǎn)品占領(lǐng)新的市場。1959年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家彭羅斯（Penrose E.T.）對多元化進(jìn)行了更深入的思考，認(rèn)為多元化不僅需要開發(fā)和生產(chǎn)新的產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品與原產(chǎn)品必須要有顯著的差異性，其本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營范圍的延伸。美國管理學(xué)家魯梅爾特(R.Rumelt)在1974年指出多元化的實(shí)質(zhì)是利用各種現(xiàn)有資源開拓新的領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)了培育新的競爭優(yōu)勢和鞏固已有市場地位的重要性。

進(jìn)一步講，多元化經(jīng)營在一定程度上能幫助企業(yè)應(yīng)對發(fā)展瓶頸。如果運(yùn)用得當(dāng)，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；如果運(yùn)用不恰當(dāng)，則會(huì)造成企業(yè)資源配置的不合理，削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更甚者會(huì)引發(fā)企業(yè)生存危機(jī)?？傊嘣瘧?zhàn)略既可能給企業(yè)帶來機(jī)遇，也可能會(huì)帶來危險(xiǎn)。

（二）核心競爭力理論

1990年，管理學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(Gary Hamel)所著文章《公司核心能力》確定了核心競爭力理論在管理理論與實(shí)踐上的重要地位，他們認(rèn)為，“所謂核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和技能”，核心競爭力的形成必須經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化過程，尤其是知識(shí)和技能的整合和協(xié)調(diào)。換言之，核心競爭力具有不可復(fù)制性，能夠支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)培育和發(fā)展核心競爭力是一個(gè)動(dòng)態(tài)、連續(xù)的過程，不可一蹴而就。企業(yè)不僅要密切關(guān)注市場需求的動(dòng)態(tài)，還要注意競爭對手的經(jīng)營態(tài)勢。實(shí)施符合自身發(fā)展的人才儲(chǔ)備計(jì)劃，提高技術(shù)創(chuàng)新能力，把握轉(zhuǎn)型機(jī)遇，增強(qiáng)適應(yīng)市場的能力，這些都是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的途徑。

（三）內(nèi)外部環(huán)境理論

內(nèi)外部環(huán)境是一個(gè)統(tǒng)一體。因?yàn)橥獠凯h(huán)境瞬息萬變，充滿了挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性，所以內(nèi)部環(huán)境需要相應(yīng)地做出調(diào)整以適應(yīng)外部環(huán)境。外部環(huán)境的不確定性體現(xiàn)為政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)價(jià)值觀的變化，科學(xué)技術(shù)產(chǎn)品的更迭，顧客需求的改變等。

企業(yè)在激烈的市場競爭中謀求生存與發(fā)展，不可能一直保持同樣的戰(zhàn)略或商業(yè)模式，一勞永逸的方法是不存在的。企業(yè)在對未來發(fā)展做出戰(zhàn)略決策時(shí)，可能遭遇多方面的困難和阻礙。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中需要警惕組織內(nèi)部的沖突和斗爭。組織內(nèi)部沖突體現(xiàn)為不同利益相關(guān)者之間的矛盾、管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的沖突或是資源享用引發(fā)的矛盾。

二、小米公司發(fā)展?fàn)顩r

（一）小米公司簡介

2010年4月，金山軟件的聯(lián)合創(chuàng)始人雷軍進(jìn)行再創(chuàng)業(yè)，聯(lián)合其他幾位工程師在北京投資創(chuàng)立了小米科技有限責(zé)任公司（簡稱“小米公司”）。小米公司最早開發(fā)MIUI起家，積累了第一批用戶群體。憑借互聯(lián)網(wǎng)營銷和粉絲經(jīng)營戰(zhàn)略，以高性價(jià)比著稱的小米手機(jī)一經(jīng)上市就受到廣大用戶的熱捧。小米公司的發(fā)展在2014年迎來了一個(gè)巔峰，小米公司對外宣稱自己是全球第三、中國第一手機(jī)品牌兼中國第三大電商。至今為止小米公司依然是一家以手機(jī)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，但小米公司已經(jīng)開始構(gòu)建屬于自己的生態(tài)鏈。

（二）小米公司發(fā)展歷程

初創(chuàng)時(shí)期，小米公司布局MIUI操作系統(tǒng)、米聊和小米手機(jī)三大業(yè)務(wù)板塊。米聊因?yàn)槭艿轿⑿诺绕渌苿?dòng)社交軟件的圍剿而逐漸喪失了競爭力，但是小米手機(jī)和MIUI手機(jī)操作系統(tǒng)取得了巨大的成功。MIUI（米柚）是小米公司自行研發(fā)的一款手機(jī)操作系統(tǒng)，配合小米手機(jī)的問世積累了50萬客戶群體。小米公司通過互聯(lián)網(wǎng)使廣大用戶參與到小米手機(jī)和MIUI系統(tǒng)的研發(fā)中來，集思廣益，使小米手機(jī)和MIUI系統(tǒng)更加契合中國用戶的使用習(xí)慣，同時(shí)又增強(qiáng)用戶們的參與感和科技體驗(yàn)感。自2011年12月第一代小米開售即被瘋狂搶購以來，小米手機(jī)的低價(jià)高配以及MIUI系統(tǒng)的持續(xù)創(chuàng)新已經(jīng)吸引了一批又一批的顧客群體。

隨著生產(chǎn)同類型產(chǎn)品競爭者的進(jìn)入以及小米互聯(lián)網(wǎng)營銷模式被復(fù)制，小米公司開始做出一些改變。目前的小米公司正處在一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是繼續(xù)專注在售賣手機(jī)上，還是推出更多令人驚艷的品類。顯然，小米公司已經(jīng)做出回應(yīng)，主動(dòng)出擊，選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之道，而非過去對蘋果公司采取的“跟隨策略”。小米公司CEO雷軍認(rèn)為，小米公司正從手機(jī)的單兵突破階段向生態(tài)構(gòu)建階段過渡，新的戰(zhàn)略是打造出一個(gè)可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)，讓更多人享受到科技帶來的樂趣。

三、小米公司多元化動(dòng)因分析

（一）智能手機(jī)市場競爭加劇

手機(jī)業(yè)務(wù)依然是小米公司的主業(yè)，并且小米手機(jī)的主戰(zhàn)場依然是國內(nèi)市場，隨著其他手機(jī)品牌的興起，小米公司面臨著巨大的競爭壓力。近四年小米手機(jī)在智能手機(jī)市場的地位如表1所示，2014年和2015年，中國智能手機(jī)出貨量小米居首，自2016年以后，小米手機(jī)在中國市場和全球市場的銷量排名紛紛下滑，到了2017年，小米手機(jī)全球范圍銷量僅排名第五，而在全球范圍排名前列的手機(jī)分別為：三星，蘋果，華為以及OPPO。同為國產(chǎn)手機(jī)，小米銷量與華為，OPPO有著不小的差距，其后又有vivo趕超的威脅。

國內(nèi)同質(zhì)化現(xiàn)象使小米公司原有的低價(jià)高配的優(yōu)勢減弱，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐漸失效。傳統(tǒng)的線下渠道又開始發(fā)揮強(qiáng)大的作用，譬如OPPO和vivo兩大手機(jī)品牌通過線下渠道、三四線城市的布局而崛起。小米公司供應(yīng)鏈的產(chǎn)能不足、出貨效率的低下也使其喪失了大批的用戶。

表1 小米手機(jī)出貨量、市場占比與行業(yè)排名

（二）開拓國際市場受阻

2013年以來，小米進(jìn)軍中國香港、中國臺(tái)灣、新加坡、印度等智能手機(jī)市場，但因用戶隱私泄密事件、專利侵權(quán)事件而陷入僵局。公開資料顯示，目前小米擁有的專利數(shù)量與國內(nèi)的競爭者相比都處于劣勢。根據(jù)國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，2017年我國發(fā)明專利授權(quán)量排名前十的企業(yè)中，華為排名第二，OPPO排名第八，小米并未上榜。小米無法登陸歐美等發(fā)達(dá)國家的一個(gè)重要原因便是受限于專利技術(shù)的短缺。沒有龐大的移動(dòng)終端的專利技術(shù)，想要走出國門登陸國際市場，難上加難。

（三）小米公司現(xiàn)有資源及自身動(dòng)機(jī)

成立八年來，小米公司就已成為一個(gè)頗具實(shí)力的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，其目標(biāo)和眼界必然不會(huì)拘囿于智能手機(jī)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)上。小米公司新的戰(zhàn)略就是打造出一個(gè)可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的三大核心由手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線構(gòu)成，這三大核心只負(fù)責(zé)內(nèi)容運(yùn)營方面的擴(kuò)張，外圍則進(jìn)行產(chǎn)品種類的全面擴(kuò)張。小米以投資入股的方式加入到100家硬件公司中，提供資本支撐，并與這些初創(chuàng)公司共享小米品牌以及用戶流量。小米公司有意涉足到多數(shù)智能硬件領(lǐng)域，為構(gòu)造出專屬生態(tài)系統(tǒng)鋪墊基石。另外，在當(dāng)時(shí)，小米公司旗下的MIUI操作系統(tǒng)已經(jīng)擁有超過1億的用戶人數(shù)，這一寶貴資源能為生態(tài)鏈的構(gòu)造提供很好的成長土壤。忠實(shí)的用戶會(huì)趨向于選擇小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，每一臺(tái)小米產(chǎn)品的接入將使小米擁有業(yè)內(nèi)最完整的硬件生態(tài)。生態(tài)鏈平臺(tái)形成后，數(shù)據(jù)的采集、分析、加工和利用將會(huì)非常便利，這無疑是一個(gè)良性循環(huán)。

四、小米多元化戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀與問題

（一）小米公司多元化現(xiàn)狀分析

1、小米生態(tài)鏈。2014年小米便開始了產(chǎn)品生態(tài)鏈的布局。小米的生態(tài)鏈分為五環(huán)，依次為小米手機(jī)、用戶、應(yīng)用軟件、硬件和線下體驗(yàn)店。

第一環(huán)是手機(jī)，智能手機(jī)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)揮著越來越大的作用，其作為入口的身份引得各大手機(jī)廠商競相爭奪。國內(nèi)智能手機(jī)市場的競爭為何如此激烈也就不難解釋了。第二環(huán)是用戶，以顧客的需求為導(dǎo)向，小米公司的粉絲戰(zhàn)略為自己爭取到了一大批用戶粉絲——米粉，米粉們在小米論壇和小米之家上的交流溝通，為小米產(chǎn)品的測試提供了寶貴的反饋意見。第三環(huán)是應(yīng)用軟件，小米應(yīng)用商店上有大量經(jīng)過小米公司檢測的第三方軟件。并且小米公司也積極自助研發(fā)或投資開發(fā)各種實(shí)用的、好玩的應(yīng)用軟件。第四環(huán)是硬件，過去的小米公司不做硬件，沒有自己的工廠。然而現(xiàn)在小米公司已經(jīng)投資了55家硬件公司，以構(gòu)建自己的上游體系，完善自身的供應(yīng)鏈。第五環(huán)是小米線下實(shí)體店，主要有“小米之家”和小米專賣店。這些線下實(shí)體店是小米新零售戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。小米之家原來便承擔(dān)著維修服務(wù)的售后功能。雷軍說要讓更多的“小米之家”體驗(yàn)店和小米專賣店落戶各大城市，為廣大用戶提供厚道的產(chǎn)品，宣稱要成為“科技界的無印良品”。作為線上的補(bǔ)充，線下體驗(yàn)店的擴(kuò)張能使小米用戶們更進(jìn)一步地體驗(yàn)和感受小米公司的產(chǎn)品和經(jīng)營理念。

2、小米公司多元化發(fā)展。以往小米公司不生產(chǎn)一個(gè)零部件，只通過整合其他優(yōu)質(zhì)廠商的零件來打造出一件件合格的產(chǎn)品。如今，小米公司也開啟了自己的轉(zhuǎn)變之路。手機(jī)、路由器和電視是小米精心打造的三件重量級(jí)的產(chǎn)品，是小米生態(tài)圈內(nèi)的三大核心。

小米通過旗下的無線路由器涉足智能家電領(lǐng)域，面向生活的方方面面，形成了小米平板、小米電視、小米電飯煲等產(chǎn)品；為了營造舒適、健康的生活環(huán)境，小米推出了空氣凈化器、凈水器等產(chǎn)品。小米特意為了進(jìn)軍智能家電領(lǐng)域而創(chuàng)立了“米家”品牌，在小米品牌下專門創(chuàng)立子品牌能夠增強(qiáng)其辨識(shí)度。

當(dāng)智能穿戴設(shè)備火遍全世界時(shí)，小米又研發(fā)了小米手環(huán)、運(yùn)動(dòng)相機(jī)、智能跑鞋等產(chǎn)品。小米公司也曾通過旗下生態(tài)鏈企業(yè)收購平衡車鼻祖賽格威推出代步工具小米平衡車。更加細(xì)分下去的話，我們還能發(fā)現(xiàn)小米設(shè)計(jì)發(fā)售過小米背包、小米服飾以及和小米吉祥物“米兔”有關(guān)的玩偶。小米還接連推出小米米家電動(dòng)自行車、小米無人機(jī)、小米筆記本電腦等高端產(chǎn)品。

（二）小米公司多元化面臨的問題

1、技術(shù)門檻與價(jià)格戰(zhàn)。小米公司推出的生態(tài)鏈系列產(chǎn)品中大多有一個(gè)共同的特點(diǎn)：沒有很高的技術(shù)門檻。小米公司的創(chuàng)新之處是將互聯(lián)網(wǎng)與生活中最常見的產(chǎn)品相融合，實(shí)現(xiàn)使用小米手機(jī)來操作智能家電的愿景。在設(shè)計(jì)、工藝上予以改進(jìn)、簡化，使之更人性化，更符合消費(fèi)者的需要，同時(shí)又不需要消費(fèi)者支付過高的價(jià)格。小米公司依靠低價(jià)來開辟新市場、吸引新顧客，然而低價(jià)的策略容易傷害其合作伙伴，也會(huì)影響小米生態(tài)鏈的進(jìn)一步擴(kuò)張。為此，行業(yè)中許多早已存在的廠家紛紛抨擊小米產(chǎn)品為質(zhì)量低劣的山寨品，稱小米公司就是一個(gè)依靠價(jià)格戰(zhàn)的 “攪局者”。

2、專利困境與國際化受阻。小米發(fā)展中最大的問題是沒有建立起差異化的創(chuàng)新平臺(tái)，不管是研發(fā)還是配件產(chǎn)業(yè)鏈，這些短板都被快速增長的銷售業(yè)績光環(huán)所掩蓋。也正是因?yàn)閷＠麊栴}，小米公司的海外擴(kuò)張之路變得異常艱難。擁有完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系的歐美國家給小米公司設(shè)置了專利屏障，小米公司不得不去一些發(fā)展中國家開拓市場。增強(qiáng)自身科技創(chuàng)新能力是企業(yè)成長壯大的必經(jīng)過程。只有正確處理，合理改善，小米才能踏入平穩(wěn)發(fā)展的軌道，走得更遠(yuǎn)。

3、線下渠道問題突顯。過去的小米公司不設(shè)工廠，只開設(shè)少量的實(shí)體店，更多的是利用其自有電商平臺(tái)、社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直接銷售，把資源都投入到產(chǎn)品研發(fā)和用戶交流上，并通過應(yīng)用商店銷售軟件和服務(wù)來獲取利潤。然而，華為手機(jī)線上線下同時(shí)銷售，OPPO、vivo手機(jī)實(shí)體店大面積鋪開的成功案例讓小米意識(shí)到自己線下銷售渠道的弱勢，特別是三四線城市中一大批互聯(lián)網(wǎng)銷售模式?jīng)]法觸及的人群還有待小米去挖掘。

當(dāng)下的小米正積極籌建線下的“小米之家”實(shí)體店，重拾線下銷售渠道，爭取線上線下兩頭并進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷的手段幫助小米手機(jī)獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，然而線下渠道的發(fā)展會(huì)造成額外的銷售成本，一定程度上帶來營運(yùn)壓力。如何提升線下實(shí)體店的銷售效率，如何協(xié)同好線上與線下是小米公司需要思考的。

4、擴(kuò)張效率。小米通過投資生態(tài)鏈的方式旨在帶動(dòng)各傳統(tǒng)行業(yè)的革新。小米公司CEO雷軍有一個(gè)身份便是天使投資人，其本人對于投資公司有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光。小米公司按照投資其他有潛力公司的發(fā)展路線推動(dòng)小米生態(tài)鏈一輪又一輪的發(fā)展。通過兩年的發(fā)展和積累，小米生態(tài)鏈已接觸600多家團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，投資55家創(chuàng)業(yè)公司，其中約30家為初創(chuàng)規(guī)模，20余家已發(fā)布產(chǎn)品；達(dá)成了7家公司收入過億的成果，4家公司估值可成為獨(dú)角獸。

小米生態(tài)鏈企業(yè)包含了紫米科技、智米科技、華米、飛米、綠米、云米、藍(lán)米、青米等科技公司。這些以“米”字打頭的科技公司無不彰顯了小米公司通過生態(tài)鏈實(shí)現(xiàn)多元化的愿景和雄心。其中，智米科技的空氣凈化器年銷量超過100萬臺(tái)，年銷量在國內(nèi)同類型廠商中占據(jù)首位；華米科技的手環(huán)總銷量超過1 850萬只，手環(huán)總銷量位列全球第二。小米移動(dòng)電源與小米手環(huán)均在第一年就達(dá)到10億的銷售額。小米副總裁劉德透露，2015年小米生態(tài)鏈總收入超過50億元，相比2014年同比增長220%。雷軍在2016年中國移動(dòng)全球合作伙伴大會(huì)上發(fā)表了主題演講，他透露小米生態(tài)鏈企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到77家。小米生態(tài)已連接激活的設(shè)備突破了5 000萬臺(tái)。

小米公司已從單點(diǎn)突破的局面向多點(diǎn)出擊的模式轉(zhuǎn)變。但是相較于小米公司年收入來說，小米生態(tài)鏈所產(chǎn)生的收益比重還是非常低的。況且小米公司年利潤也處在低水平，要想通過生態(tài)鏈獲得穩(wěn)定持續(xù)的營業(yè)利潤對于小米管理層依然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

5、品牌形象。小米公司最初震動(dòng)世界的是小米手機(jī)低價(jià)高配的特點(diǎn)，價(jià)格遠(yuǎn)低于市面上同等配置的產(chǎn)品。這和自身的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式有著密切的關(guān)聯(lián)。小米公司一直以來便耕耘于中低端的手機(jī)市場，雖然手機(jī)性能優(yōu)越，但其價(jià)位一直在2 000元左右。為了讓對價(jià)格敏感的消費(fèi)群體也感受到科技帶來的便利，小米公司在2013年發(fā)布了紅米這款入門級(jí)小米手機(jī)。截至2016年7月，紅米手機(jī)銷售量累計(jì)突破1.1億臺(tái)，被稱作中國的“國民手機(jī)”。

或許是初創(chuàng)時(shí)小米手機(jī)定位在中低檔次的智能手機(jī)，并且專門為手機(jī)狂熱愛好者研發(fā)操作系統(tǒng)，小米品牌在國人眼中遠(yuǎn)不算是高端產(chǎn)品的銷售者。對手機(jī)性能不敏感的消費(fèi)者或是商務(wù)人士則是小米公司忽視的對象。因而，追求高檔次品牌的用戶首選的不是小米手機(jī)而是蘋果、三星或是華為的產(chǎn)品。

五、小米公司完善多元化經(jīng)營的具體建議

小米，作為近年中國互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之一，創(chuàng)造了前所未有過的輝煌，更是為其他互聯(lián)網(wǎng)科技公司指明了一條道路。從最初涉足智能手機(jī)行業(yè)，到進(jìn)軍智能家居推出小米電視和無線路由器，而近兩年遇到了一系列經(jīng)營困難，這里面有內(nèi)部因素也有外部因素。低價(jià)高配、互聯(lián)網(wǎng)營銷模式、粉絲戰(zhàn)略等小米過去引以為傲的競爭優(yōu)勢因?yàn)楸粡?fù)制、被模仿而逐漸失去原有的光輝。出貨量的降低，薄利多銷的方式也難以讓公司的利潤額達(dá)到一個(gè)可觀的水平。以下是關(guān)于小米公司完善多元化經(jīng)營的具體建議。

（一）加強(qiáng)專利申請和人才引進(jìn)

專利的缺少是小米公司的短板。當(dāng)前小米已有的專利以實(shí)用新型和外觀設(shè)計(jì)專利為主，缺少更易轉(zhuǎn)化為公司核心競爭力的發(fā)明專利。無論小米想要開辟新市場還是開發(fā)新產(chǎn)品，不能在專利方面拖后腿。在專利短板掣肘逐漸加深的背景下，小米應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)科技創(chuàng)新，增加發(fā)明專利數(shù)量；走自主創(chuàng)新之路，以科研帶動(dòng)自身創(chuàng)造出更具競爭力的產(chǎn)品。同時(shí)要注重科研人才儲(chǔ)備，引進(jìn)優(yōu)秀人才，培養(yǎng)出強(qiáng)大的科研團(tuán)隊(duì)，為科技創(chuàng)新提供生生不息的活力。

在發(fā)展過程中，抓住機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，選擇適合自身的技術(shù)創(chuàng)新策略，保持技術(shù)創(chuàng)新的可持續(xù)性。小米公司要堅(jiān)持參與到技術(shù)創(chuàng)新中去，培養(yǎng)儲(chǔ)備大批優(yōu)秀的科研團(tuán)隊(duì)，逐步構(gòu)建完整的創(chuàng)新體系，從而為未來發(fā)展提供源源不斷的創(chuàng)新力。

（二）選擇行業(yè)并適時(shí)調(diào)整

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的浪潮中，許多傳統(tǒng)行業(yè)似乎都表現(xiàn)出復(fù)興的可能性。不加辨識(shí)地選擇一個(gè)行業(yè)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)成倍增加。小米公司的目標(biāo)不會(huì)局限在智能手機(jī)的銷售上，小米公司旨在建立一個(gè)消費(fèi)電子王國，而小米生態(tài)鏈的發(fā)展便是一條清晰的路徑。小米多元化之路需要注重風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，適時(shí)調(diào)整，及時(shí)退出經(jīng)營不善的行業(yè)，將資源轉(zhuǎn)向發(fā)展穩(wěn)定的具有潛力的行業(yè)。小米應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估所選擇行業(yè)的回報(bào)率，分析其發(fā)展?jié)摿?，學(xué)會(huì)及時(shí)止損，避免不必要的資源浪費(fèi)，同時(shí)又能夠抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長。

（三）避免盲目擴(kuò)張

當(dāng)一個(gè)企業(yè)自身的價(jià)值達(dá)到一個(gè)高水平時(shí)，管理層有為了逐利而盲目擴(kuò)張的傾向。古人云，盛極必衰。管理著這樣一個(gè)估值百億美元的公司，小米公司的管理層應(yīng)該保持理性的態(tài)度，認(rèn)清當(dāng)下外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢。小米公司在施行多元化戰(zhàn)略的同時(shí)進(jìn)行了許多無關(guān)聯(lián)的嘗試，這些嘗試造成資源的浪費(fèi)。小米公司應(yīng)該吸取失敗的經(jīng)驗(yàn)，做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，控制過度擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)該根據(jù)自身資源和能力，科學(xué)決策，進(jìn)行適度的精準(zhǔn)的多元化，避免過度、盲目擴(kuò)張而使自身陷入其他危機(jī)之中。

（四）完善“小米之家”實(shí)體店

小米公司正在籌備開張更多 “小米之家”實(shí)體店，從原本單一的線上銷售轉(zhuǎn)向線上線下并進(jìn)的“新零售”模式。截至2018年1月13日小米之家全國范圍內(nèi)門店數(shù)已經(jīng)突破300家，布局于北京、上海、廣州、深圳、武漢、鄭州、成都、杭州等城市。實(shí)體店?duì)I運(yùn)所產(chǎn)生的租金、人工成本無法避免。小米公司理當(dāng)注重“小米之家”帶給顧客們的購物體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)。在實(shí)體店的裝潢方面，“小米之家”可以向蘋果等公司學(xué)習(xí)，也可以因地制宜、“入鄉(xiāng)隨俗”。“小米之家”向用戶們展示和售賣的不僅僅是小米產(chǎn)品，還有小米經(jīng)營的理念以及小米內(nèi)部文化。將實(shí)體店環(huán)境打造得整潔清爽的同時(shí)，融入“社區(qū)”元素，讓用戶們在“小米之家”能夠自由發(fā)表觀點(diǎn)，提出建議。如此進(jìn)展下去，“小米之家”必將創(chuàng)造出遠(yuǎn)超于尋常體驗(yàn)店的價(jià)值。

（五）加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作

科技日新月異，各種商業(yè)模式層出不窮，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代浪潮下企業(yè)僅憑一己之力已經(jīng)很難成功。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)手更強(qiáng)。小米公司可以通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，借助其他高科技企業(yè)的人才資源和技術(shù)資源彌補(bǔ)自身不足。通過與高?；蜓芯克暮献魈岣哐邪l(fā)效率和技術(shù)成果市場轉(zhuǎn)換率。產(chǎn)業(yè)上下游多方聯(lián)合創(chuàng)新也能夠幫助小米公司完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)自身的議價(jià)能力。在銷售渠道上，可以尋找線上線下的合作，比如蘇寧、國美、京東、天貓等等。線上線下模式的交融已成為一種趨勢，雙渠道、多渠道的前提下，小米公司著重要提高自己的服務(wù)和產(chǎn)品體驗(yàn)。

六、結(jié)語

綜上所述，小米公司想要成為米粉心中“最酷的公司”，走出中國，成為世界的小米，成為創(chuàng)新的小米，任重而道遠(yuǎn)。如果要完善多元化經(jīng)營以及增強(qiáng)自身核心競爭力，小米公司可以參考以下幾點(diǎn)建議：（1）加強(qiáng)發(fā)明專利的申請和人才引進(jìn)；（2）謹(jǐn)慎選擇行業(yè)并及時(shí)調(diào)整方向；（3）避免盲目擴(kuò)張，保持清晰的發(fā)展方向；（4）完善“小米之家”實(shí)體店，擴(kuò)充線下渠道；（5）加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，取長補(bǔ)短。

成功的多元化要以核心競爭力作為支點(diǎn)。小米要利用好自己的核心競爭力，以主業(yè)為支點(diǎn)，以行業(yè)作為杠桿來撬動(dòng)多元化項(xiàng)目。從穩(wěn)健的核心業(yè)務(wù)出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的風(fēng)口，適時(shí)調(diào)整和轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，從而在為人們帶來更好產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化?！?/p>

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院/管理會(huì)計(jì)與績效研究所）