高管認知視角下的競爭行為與企業(yè)績效：高管團隊職能背景的調(diào)節(jié)作用

曹紅軍 陳元

（福州大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院, 福州 350108）

1 引言

隨著中國市場化進程的推進, 國外知名品牌大量涌入,競爭對手之間戰(zhàn)略互動的節(jié)奏顯著增強。正因如此, 學(xué)者們關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究逐步從波特時代強調(diào)低成本、差異化等概念類型的視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)動態(tài)競爭行為的視角。動態(tài)競爭行為（Dynamic Competitive Behavior）是指企業(yè)為了獲得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢而發(fā)起的一系列具有可觀測性、明確性和互動性特點的行為（Smith, Grimm, Gannon,& Chen, 1991）。在當前時代背景之下, 企業(yè)如何采取有效的動態(tài)競爭行為獲取競爭優(yōu)勢并提高績效是理論界和實業(yè)界亟待深入思考和解決的問題。

文獻回顧發(fā)現(xiàn), 國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于動態(tài)競爭的研究主要是從動態(tài)競爭行為的具體特征入手探討其與企業(yè)績效之間的關(guān)系。例如, Young, Smith和Grimm（1996）驗證了競爭行為數(shù)量與企業(yè)績效的正向關(guān)系, 鄧新明、葉珍和許洋（2015）論述了競爭行為的速度對企業(yè)績效的積極作用以及競爭行為明顯程度與企業(yè)績效的負向關(guān)系, Connelly,Tihanyi, Jr, Carnes和Ferrier（2017）則從競爭行為多樣性的角度出發(fā)證實了其與企業(yè)績效的倒U型曲線關(guān)系。上述研究結(jié)果不禁令人疑惑: 同一競爭行為不同維度的特征對企業(yè)績效的作用尚且不盡相同, 那么不同類型的競爭行為對企業(yè)績效的作用又是否存在顯著差異？遺憾的是, 現(xiàn)有研究對這一問題的關(guān)注相對較少, 并且主要考慮的是競爭行為對短期績效的作用。在動態(tài)競爭行為轉(zhuǎn)化為績效的過程中, 企業(yè)究竟該采取何種類型的競爭行為以實現(xiàn)不同時期績效目標的問題仍有待論證。

在探討競爭行為對企業(yè)績效的直接影響之余, 學(xué)者們又將研究進一步拓展到企業(yè)資源（Ndofor, Sirmon, & He,2011）、規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)（白貴玉, 徐向藝, 徐鵬, 2015）等“物”的因素與企業(yè)發(fā)動攻擊或反擊行為的聯(lián)系, 雖然豐富了該領(lǐng)域研究的邊界條件, 卻缺乏對“人”的因素的考慮。實際上, 自Hambrick和Mason（1984）提出高階梯隊理論（Upper Echelons Theory）以來, 高管團隊職能背景（Function Background）作為一種重要的專業(yè)知識資源（Bunderson & Sutcliffe, 2002）, 形成了個體在決策過程中獨特的認知能力, 而高管的認知能力有利于高管間隱性知識的共享與整合（束義明, 2016）, 是影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素。但現(xiàn)有研究卻未能將其置于競爭行為與企業(yè)績效關(guān)系的研究情境之中。高管團隊職能背景對競爭行為與企業(yè)績效的關(guān)系有何影響？不同職能背景高管的作用又是否相同？由此可見, 在考察競爭行為與企業(yè)績效的關(guān)系時,高管團隊的職能背景是一個需要考慮的邊界條件。

圖1 理論模型圖

基于上述分析, 本研究首先基于戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個層面將競爭行為分為營銷競爭行為和研發(fā)競爭行為（白貴玉等,2015）, 并分別探討這兩種不同類型的競爭行為對企業(yè)績效的影響。然后, 同時考慮企業(yè)的短期績效和長期績效以更全面地驗證競爭行為發(fā)揮作用的時效性, 為企業(yè)提供系統(tǒng)地、有針對性地制定競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。最后, 將高管團隊的職能背景納入研究模型之中, 發(fā)揮高管團隊作為“戰(zhàn)略制定者”的主導(dǎo)作用, 充分利用組織中豐富多樣的認知資源, 幫助企業(yè)有效應(yīng)對競爭對手的攻擊進而提升企業(yè)績效?？傮w來說, 本研究理論模型如圖1所示。

2 理論與假設(shè)

2.1 動態(tài)競爭行為與企業(yè)績效

動態(tài)競爭理論關(guān)注企業(yè)的行為, 尤其是企業(yè)所發(fā)起的一系列提高競爭優(yōu)勢和績效的競爭行為（Ndofor et al.,2011）, 有效區(qū)分競爭行為的類型是探究其與企業(yè)績效關(guān)系的基礎(chǔ)前提?，F(xiàn)有研究主要圍繞進攻與反擊（Chen,Smith, & Grimm, 1992; Miller & Chen, 1994）、市場與非市場（衛(wèi)武, 2009; 鄧新明等, 2015）等性質(zhì)劃分競爭行為的類型, 在一定程度上忽視了競爭行為的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略特性。實際上, 從戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略特性視角劃分競爭行為的類型不僅能有效識別企業(yè)對攻擊與反擊行為選擇的偏好（謝洪明,藍海林, 葉廣宇, 杜黨勇, 2003）, 而且也能反映不同競爭行為對提升企業(yè)績效作用的大小（白貴玉等, 2015）。因此, 結(jié)合前人研究, 本研究從動態(tài)競爭行為的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略性質(zhì)出發(fā), 將其劃分為營銷競爭行為和研發(fā)競爭行為兩大類（白貴玉等, 2015）。其中, 營銷競爭行為體現(xiàn)的是競爭行為的戰(zhàn)術(shù)性特征, 它關(guān)注企業(yè)的短期目標和局部利益。為了快速提高市場份額, 企業(yè)通常會選擇廣告、產(chǎn)品種類延伸、價格策略或售后服務(wù)等營銷創(chuàng)新手段攻擊或反擊競爭對手。而研發(fā)競爭行為則體現(xiàn)的是競爭行為的戰(zhàn)略性特征, 它更加關(guān)注企業(yè)的長期目標和整體利益。為了長期占領(lǐng)市場并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢, 企業(yè)更傾向于采取技術(shù)研發(fā)、設(shè)備引進、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段來提高企業(yè)的競爭力, 其結(jié)果往往會給企業(yè)帶來根本性的變革（謝洪明等,2003）。

當企業(yè)發(fā)動營銷競爭行為時, 企業(yè)通常是在小范圍內(nèi)對現(xiàn)有戰(zhàn)略進行調(diào)整并傾向于與消費者直接接觸。這樣一來, 企業(yè)只需動用較少的資源就可以發(fā)動營銷競爭行為,實施及返回的難度相對較小, 提高了成功的概率; 另一方面, 企業(yè)所采取的營銷策略組合及創(chuàng)新的商業(yè)模式能夠有效地吸引消費者的眼球, 激發(fā)消費者的購買欲望（謝洪明等, 2003）, 從而在短期內(nèi)迅速增加產(chǎn)品與服務(wù)的銷量, 最終實現(xiàn)快速提高企業(yè)短期績效的目標（Morgan, Slotegraaf,& Vorhies, 2009）。但是, 營銷競爭行為容易被競爭對手模仿, 可替代性較強, 其長期作用十分有限。例如, 2008年許多企業(yè)借助北京奧運會這一平臺實施相關(guān)的營銷策略,但在奧運熱潮消退之后, 企業(yè)長期績效的提升并不明顯。據(jù)此, 本研究提出H1:

H1a：營銷競爭行為對企業(yè)短期績效有積極的促進作用。

H1b：營銷競爭行為對企業(yè)長期績效的作用并不明顯。

當企業(yè)發(fā)動研發(fā)競爭行為時, 企業(yè)產(chǎn)品概念模型的展示、宏偉藍圖的發(fā)布以及CEO等高管人員有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的報告會向外界釋放企業(yè)自信、富于創(chuàng)新、富有活力的信號。短期內(nèi), 這種吸引力和神秘感在極大程度上提高了企業(yè)的市場價值（Whittington, Yakis-Douglas, & Ahn,2016）以及相關(guān)利益者對企業(yè)的關(guān)注度, 促進了企業(yè)短期績效的提升。于長期而言, 研發(fā)競爭行為對企業(yè)績效的積極作用主要體現(xiàn)在以下三個方面: 第一, 發(fā)動研發(fā)競爭行為可以提高企業(yè)的知識存量和技術(shù)水平（孫維峰, 黃祖輝, 2013; Rosenkopf & Nerkar, 2001）, 有利于增強員工信心和團隊凝聚力, 為企業(yè)創(chuàng)造共享合作的工作氛圍。第二, 隨著企業(yè)知識積累的增加, 企業(yè)消化知識溢出、感知和把控環(huán)境變化的能力顯著提高。此時, 企業(yè)能夠從容應(yīng)對環(huán)境變化做出變革和創(chuàng)新。第三, 根據(jù)資源基礎(chǔ)觀的邏輯, 企業(yè)特有的資源會形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢從而對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響（Barney, 1991）。雖然并非所有的技術(shù)資源都是稀缺的, 但是在企業(yè)發(fā)展過程中由于路徑依賴的作用, 這些技術(shù)資源最后也會具有自己的特性（Ndofor et al.,2011）, 降低了被競爭對手模仿和替代的風(fēng)險。據(jù)此, 本研究提出H2:

H2a：研發(fā)競爭行為對企業(yè)短期績效有積極的促進作用。

H2b：研發(fā)競爭行為對企業(yè)長期績效有積極的促進作用。

2.2 職能背景的調(diào)節(jié)作用

動態(tài)競爭理論的基礎(chǔ)“意識-動機-能力”（AMC）模型認為企業(yè)關(guān)于競爭對手、產(chǎn)業(yè)及外部環(huán)境的意識會影響企業(yè)的競爭行為（Chen, 1996）。而根據(jù)高階梯隊理論的基本觀點, 在這些影響因素之中高管團隊成員的職能背景尤為重要（Hambrick & Mason, 1984）, 因為個體在不同行業(yè)、不同企業(yè)或同一企業(yè)不同職能部門的工作經(jīng)歷（Waller, Huber, & Glick, 1995）會形成其獨特的認知結(jié)構(gòu), 并不斷豐富自身的知識和技能。劉翔宇（2017）也指出面對動態(tài)變化的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該注重構(gòu)建兼顧穩(wěn)態(tài)柔性和動態(tài)柔性的人力資源柔性能力, 其中員工的知識與技能多樣性就是這一能力重要組成部分。因此, 本文試圖從認知的視角出發(fā)探討高管團隊職能背景對競爭行為與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用?，F(xiàn)有研究提出了多種劃分職能背景類型的方式, 本研究沿用Hambrick和Mason（1984）的分類方法, 將其概括為產(chǎn)出型職能、生產(chǎn)型職能和外圍型職能三大類別。其中產(chǎn)出型職能（Output-Function）主要包括市場營銷、銷售、產(chǎn)品研發(fā)以及技術(shù)創(chuàng)新等, 旨在促進企業(yè)增長, 擴大市場份額, 尋求新的機會和市場; 生產(chǎn)型職能（Throughput-Function）主要包括生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管理以及財務(wù)會計等, 旨在提高企業(yè)的效率、優(yōu)化企業(yè)運作流程并加強質(zhì)量監(jiān)管; 外圍型職能（Peripheral-Function）主要包括法律、融資、勞務(wù)關(guān)系的處理等, 它雖然與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)無關(guān), 但卻是企業(yè)各項工作順利展開的前提。

職能背景對競爭行為與企業(yè)短期績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。在動態(tài)競爭過程中, 時間的滯后性是客觀存在的。面對企業(yè)戰(zhàn)略變革, 企業(yè)高管和市場都需要一定的反應(yīng)時間（Luoma, Ruutu, King, & Tikkanen, 2017）。本研究認為這種滯后性在具有產(chǎn)出型職能背景和生產(chǎn)型職能背景的高管身上體現(xiàn)得尤為明顯, 這主要是因為: 一方面, 高管在實施諸如產(chǎn)品設(shè)計、廣告媒體等營銷競爭行為之前需要耗費大量的時間來了解消費者的需求和競爭對手的行為（Ferrier,Smith, & Grimm, 1999）。另一方面, 高管在采取諸如開發(fā)新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品、重組企業(yè)結(jié)構(gòu)等研發(fā)競爭行為之前需要花費大量的時間學(xué)習(xí)相關(guān)的技術(shù)、協(xié)調(diào)整個組織和部門的工作（Macmillan, Mccaffery, & Van, 1985）。所以本研究認為短期來看, 產(chǎn)出型和生產(chǎn)型職能背景的高管對企業(yè)績效的作用還不足以發(fā)揮。于法律、融資等外圍型職能背景出身的高管而言, 由于他們之前接觸的工作與企業(yè)核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性低, 對內(nèi)部管理及產(chǎn)品、技術(shù)不夠了解（Bunderson, 2003）, 認知模式和知識結(jié)構(gòu)存在一定的局限性, 所以這種滯后作用就會相對減弱。也就是說, 當一個高管團隊中外圍型職能背景的成員比重過高時, 團隊的認知偏差降低了企業(yè)對營銷競爭行為和研發(fā)競爭行為的敏感度, 從而削弱了競爭行為對短期績效的正向影響。據(jù)此,本研究提出H3:

H3a：產(chǎn)出型職能背景高管占比的變動對營銷競爭行為（研發(fā)競爭行為）與企業(yè)短期績效的關(guān)系沒有明顯的影響, 即產(chǎn)出型職能背景不存在顯著的調(diào)節(jié)作用。

H3b：生產(chǎn)型職能背景高管占比的變動對營銷競爭行為（研發(fā)競爭行為）與企業(yè)短期績效的關(guān)系沒有明顯的影響, 即生產(chǎn)型職能背景不存在顯著的調(diào)節(jié)作用。

H3c：外圍型職能背景高管所占比例越低, 營銷競爭行為（研發(fā)競爭行為）對企業(yè)短期績效的正向影響越強。即外圍型職能背景負向調(diào)節(jié)了營銷競爭行為（研發(fā)競爭行為）與企業(yè)短期績效的正相關(guān)關(guān)系。

職能背景對競爭行為與企業(yè)長期績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用: 基于H1b, 本研究認為營銷競爭行為對企業(yè)的長期績效沒有顯著的影響, 所以本部分只考慮職能背景對研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。具體而言: 首先,產(chǎn)出型職能背景的高管在與外部社會廣泛接觸的過程中,提高了自身對競爭環(huán)境的認知能力。他們能夠準確地感知外部環(huán)境和市場需求的變化, 在制定競爭戰(zhàn)略時更傾向于實施諸如技術(shù)研發(fā)、新設(shè)備引進等研發(fā)競爭行為來滿足市場需求并提高市場占有率（Hambrick & Mason, 1984）。同時, 產(chǎn)出型職能背景的高管由于其工作性質(zhì)擁有豐富的外部社會資本, 這些人力、物力、財力資源是企業(yè)實施研發(fā)競爭行為的物質(zhì)保障, 有利于進一步增強企業(yè)開展研發(fā)與創(chuàng)新活動的強度（陳爽英, 楊晨秀, 井潤田, 2017）。由此可見, 產(chǎn)出型職能背景的高管不僅能充分意識到實施研發(fā)競爭行為的重要性而且能提供一定的物質(zhì)資源, 增強了研發(fā)競爭行為與企業(yè)績效的正向關(guān)系。其次, 生產(chǎn)型職能背景的高管了解企業(yè)的生產(chǎn)流程、注重企業(yè)的過程管理和質(zhì)量管控, 這些先前的工作經(jīng)歷所塑造的知識結(jié)構(gòu)促使他們立足企業(yè)的長期發(fā)展實施研發(fā)競爭行為以優(yōu)化企業(yè)運作流程、提高企業(yè)效率。另一方面, 生產(chǎn)型職能背景的高管通過與內(nèi)部成員的廣泛接觸和密切聯(lián)系, 具有較多的內(nèi)部社會資本。當他們制定戰(zhàn)略決策時, 先前建立的信任、制度和企業(yè)愿景等會促使組織成員采取一致的行動（Knight et al., 1999）, 有助于提高戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效率（Shipilov &Danis, 2006）。綜上所述, 生產(chǎn)型職能背景的高管不僅能識別研發(fā)競爭行為對企業(yè)長期績效的重要作用, 而且其在企業(yè)中所建立的良好團隊關(guān)系保障了戰(zhàn)略決策的高效實施,增強了研發(fā)競爭行為對企業(yè)長期績效的積極作用。最后,隨著時間的推移, 外圍型職能背景的高管漸漸融入企業(yè),適應(yīng)了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境, 對競爭行為和企業(yè)績效關(guān)系的負向調(diào)節(jié)作用就不如短期明顯。據(jù)此, 本研究提出H4:

H4a：產(chǎn)出型職能背景正向調(diào)節(jié)研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效的關(guān)系, 具體而言產(chǎn)出型職能背景高管所占比例越高, 研發(fā)競爭行為對企業(yè)長期績效的正向影響越大。

H4b：生產(chǎn)型職能背景正向調(diào)節(jié)研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效的關(guān)系, 具體而言生產(chǎn)型職能背景高管所占比例越高, 研發(fā)競爭行為對企業(yè)長期績效的正向影響越大。

H4c：外圍型職能背景對研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效的關(guān)系沒有明顯的調(diào)節(jié)作用。

3 研究方法

3.1 樣本選擇及數(shù)據(jù)來源

考慮到動態(tài)競爭高強度、高速度的特點, 動態(tài)競爭行為相關(guān)研究的樣本選取需滿足以下幾個條件: 第一, 樣本行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代速度快, 企業(yè)競爭優(yōu)勢的可保持性低,企業(yè)必須采取相應(yīng)的競爭行為以穩(wěn)固市場地位。第二, 樣本行業(yè)競爭激烈, 其競爭格局的變動受到政府、社會公眾和媒體的廣泛關(guān)注, 具有一定的影響力; 第三, 樣本企業(yè)有關(guān)年報、新聞報道的披露要盡可能真實詳細以保證信息的可獲取性和透明性（衛(wèi)武, 2009）?；诖? 國外研究主要以航空業(yè)為研究樣本（Chen et al., 1992; Miller & Chen,1994）, 國內(nèi)研究則主要是以家電（鄧新明等, 2015; 謝洪明等, 2003）、鋼鐵、汽車、醫(yī)藥（衛(wèi)武, 2009）等行業(yè)為研究樣本。在現(xiàn)有理論和實證研究的基礎(chǔ)上, 本研究以滬深兩市A 股上市公司為研究對象, 選取醫(yī)藥、計算機通信設(shè)備、汽車、儀器儀表、鐵路船舶航天航空等高科技行業(yè)的企業(yè)作為研究樣本, 不僅滿足動態(tài)競爭研究的基本要求,而且所涉及的行業(yè)更廣研究結(jié)論的外部效度更高。

本研究所用的數(shù)據(jù)主要來源于Wind數(shù)據(jù)庫和CSMAR數(shù)據(jù)庫。其中總營業(yè)成本、開發(fā)支出等相關(guān)數(shù)據(jù)來自于Wind滬深股票指標財務(wù)報表研究數(shù)據(jù)庫, 銷售費用、銷售凈利率等相關(guān)數(shù)據(jù)來自于Wind滬深股票指標財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫。高管團隊的相關(guān)信息來自于CSMAR中國上市公司治理結(jié)構(gòu)研究數(shù)據(jù)庫, 托賓Q值來自于CSMAR中國上市公司財務(wù)指標分析數(shù)據(jù)庫。本研究的觀測期為2012-2014年, 考慮到競爭行為對企業(yè)績效影響的滯后性,所以企業(yè)績效選取T+1期的相關(guān)數(shù)據(jù)。

在獲得初始樣本之后, 我們依據(jù)下列標準對樣本進行篩選: 第一, 剔除2010年之后上市、ST類、ST*類以及已退市的公司, 消除因公司剛起步或面臨財務(wù)困境等因素的影響。第二, 剔除數(shù)據(jù)異常的公司。第三, 剔除高管背景資料及相關(guān)數(shù)據(jù)無法獲取的公司。最終, 選取85家上市公司作為有效研究對象, 共計255個有效樣本。

3.2 變量測量

企業(yè)績效: 本研究將企業(yè)績效劃分為短期績效和長期績效, 并借鑒前人研究主要從財務(wù)指標角度衡量短期績效,從市場價值指標角度衡量長期績效, 以期全面系統(tǒng)地體現(xiàn)不同競爭行為對企業(yè)不同時期績效的影響。具體而言, 本研究運用銷售凈利率（ROS）（Zhao & Murrell, 2016）來衡量企業(yè)短期績效, 它能夠反映企業(yè)獲取利潤的能力, 體現(xiàn)了企業(yè)的短期盈利能力; 運用托賓Q值（Murray, 1989;Lee & Tompkins, 1999）來衡量長期績效, 它能夠反映企業(yè)的市場價值, 體現(xiàn)了企業(yè)的長期盈利能力。

營銷競爭行為: 以企業(yè)當年銷售費用總額與企業(yè)總營業(yè)成本的比值來衡量（白貴玉等, 2015）。其中銷售費用主要是指公司的廣告費和宣傳費等, 其與總營業(yè)成本的比值能夠在一定程度上反映企業(yè)對銷售和促銷活動的投入力度, 體現(xiàn)了競爭行為的戰(zhàn)術(shù)性特征。

研發(fā)競爭行為: 以公司年度開發(fā)支出與總營業(yè)成本的比值來衡量（白貴玉等, 2015）。這一比值能夠反映企業(yè)對技術(shù)研發(fā)、新設(shè)備引進等創(chuàng)新活動的投入力度, 體現(xiàn)了競爭行為的戰(zhàn)略性特征。

高管團隊成員的職能背景: 本研究沿用Hambrick和Mason（1984）對職能背景的分類方法, 將職能背景分為產(chǎn)出型、生產(chǎn)型和外圍型三大類別。具體操作如下: 首先,依據(jù)CSMAR數(shù)據(jù)庫披露的高管簡歷對高管成員最初的職能背景進行分類。其中, 營銷、銷售、客戶服務(wù)、技術(shù)開發(fā)等職業(yè)經(jīng)歷記為產(chǎn)出型職能; 財務(wù)會計、設(shè)備管理、過程管理、生產(chǎn)運營等職業(yè)經(jīng)歷記為生產(chǎn)型職能; 法律、人力、行政管理等職業(yè)經(jīng)歷記為外圍型職能。然后, 統(tǒng)計各樣本企業(yè)中三種職能背景的高管數(shù)量。最后, 計算出各職能背景的高管數(shù)量在高管團隊成員總數(shù)中所占的比例。

控制變量: 為了使研究結(jié)論更加準確有效, 本研究對其它可能產(chǎn)生影響的變量進行了控制。參考前人的研究成果, 最終選取了高管團隊規(guī)模、冗余資源（Chen, Su &Tsai, 2007）、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年齡（Ndofor et al., 2011）和每股收益作為控制變量。其中, 高管團隊規(guī)模會影響高管溝通交流以及企業(yè)決策的效率; 冗余資源能夠體現(xiàn)企業(yè)資源的富足程度; 企業(yè)規(guī)模主要用企業(yè)總資產(chǎn)的對數(shù)來衡量,規(guī)模上的差異會導(dǎo)致企業(yè)在資源和能力上的差異; 企業(yè)年齡用研究當期的年份與企業(yè)成立年份之間的差額來衡量,通常來說企業(yè)年齡越大，其路徑依賴的程度和組織慣性也越大; 每股收益代表了企業(yè)資本的獲利能力。

4 研究結(jié)果

4.1 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

表1列出了本研究主要變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果和變量之間的相關(guān)關(guān)系。從相關(guān)性結(jié)果來看, 營銷競爭行為正向影響企業(yè)的短期績效（r= 0.14,p＜ 0.05）和長期績效（r=0.24,p＜ 0.01）、研發(fā)競爭行為與長期績效（r= 0.10,p＜ 0.1）呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系, 初步驗證了本研究的基本假設(shè),當然更準確的結(jié)論有待進一步檢驗。各調(diào)節(jié)變量均與企業(yè)績效沒有顯著的相關(guān)關(guān)系, 說明高管職能背景對企業(yè)績效的直接作用很小, 可以更有效地驗證它對競爭行為與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。在回歸之前, 本研究檢驗了變量之間是否存在共線性的問題, 結(jié)果表明方差膨脹因子（VIF）最大值為3.12, 均值為1.80, 遠小于10, 因此不存在多重共線性問題。

4.2 回歸分析結(jié)果

為了驗證本研究的相關(guān)假設(shè), 本研究運用Stata 12.0對樣本企業(yè)的平衡面板數(shù)據(jù)進行回歸分析。在進行回歸分析之前, 本研究進行了豪斯曼檢驗以判斷數(shù)據(jù)處理過程中是采用固定效應(yīng)模型還是隨機效應(yīng)模型, 檢驗結(jié)果表明固定效應(yīng)模型更為合適（p＜ 0.001）。接下來, 首先驗證H1, 檢驗營銷競爭行為對企業(yè)績效的影響。如表2所示, 營銷競爭行為與短期績效在0.01的水平上顯著正相關(guān)（模型2）,而營銷競爭行為與長期績效的關(guān)系并不顯著（模型5）,H1得到驗證。

表1 主要變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)

表2 競爭行為與企業(yè)績效的回歸分析結(jié)果

為了驗證H2, 本研究構(gòu)建了模型3和模型6。從結(jié)果來看, 研發(fā)競爭行為與短期績效在0.1的水平上顯著正相關(guān)（模型3）, 研發(fā)競爭行為對長期績效的正向影響也得到了驗證（b= 0.26,p＜ 0.1, 模型6）, H2得到支持。

然后驗證高管團隊職能背景對競爭行為與短期績效的調(diào)節(jié)作用, 考慮到在檢驗調(diào)節(jié)變量的過程中會出現(xiàn)因乘積項包含分析主效應(yīng)時的變量而使模型存在較高共線性的問題, 本研究遵從Aiken和West（1991）的建議, 在計算乘積項之前對相關(guān)變量進行標準化處理以降低共線性問題的影響。由表3中的模型2、模型3和表4中的模型2、模型3可知, 在短期內(nèi)產(chǎn)出型職能背景和生產(chǎn)型職能背景的調(diào)節(jié)作用的確不存在, H3a、H3b得到驗證。同時實證結(jié)果也表明, 外圍型職能背景對營銷競爭行為與企業(yè)短期績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用并不顯著（表3, 模型4）, 而外圍型職能背景對研發(fā)競爭行為與企業(yè)短期績效的關(guān)系表現(xiàn)出顯著的負向調(diào)節(jié)作用（表4, 模型4,b= -1.41,p＜ 0.01）, 即當高管團隊中外圍型職能背景出身的高管成員比例增多時, 研發(fā)競爭行為對企業(yè)短期績效的正向影響會減弱。H3c僅得到了部分驗證。這可能是因為相對于研發(fā)競爭行為而言營銷競爭行為更容易實施, 更容易返回（謝洪明等, 2003）, 所以此時外圍型職能背景的負向調(diào)節(jié)作用就不太明顯。

表3 高管團隊職能背景對營銷競爭行為與短期績效的調(diào)節(jié)作用

表4 高管團隊職能背景對研發(fā)競爭行為與短期績效的調(diào)節(jié)作用

最后檢驗H4, 本研究同樣對數(shù)據(jù)進行了標準化處理。從表5統(tǒng)計的回歸結(jié)果來看, 模型3表明產(chǎn)出型職能背景高管占比對研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效的關(guān)系存在顯著的正向作用（b= 0.15,p＜ 0.1）, H4a得到支持。生產(chǎn)型職能背景的高管對研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效的關(guān)系呈現(xiàn)出負向調(diào)節(jié)作用, 且在0.1的水平顯著（模型4）, H4b沒有得到驗證。從身份控制理論來說, 具有生產(chǎn)型職能背景的高管非常了解實施戰(zhàn)略性競爭行為的風(fēng)險?？紤]到現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)的核心剛性, 生產(chǎn)型職能背景的高管為了維護其聲譽和地位在制定企業(yè)戰(zhàn)略時更傾向于規(guī)避風(fēng)險（Cho, Arthurs, Townsend, Miller, & Barden, 2016）, 從而會相應(yīng)減少諸如并購、研發(fā)等風(fēng)險較高的行為。這就表明高管團隊成員除了考慮企業(yè)的長期績效和整體利益也會盡力維護自己的個人利益。并且高管成員對這種風(fēng)險的感知能力越強, 其規(guī)避的可能性就越大。外圍型職能背景對研發(fā)競爭行為與企業(yè)長期績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用并不顯著（模型5）, H4c得到了驗證。

表5 高管團隊職能背景對研發(fā)競爭行為與長期績效的調(diào)節(jié)作用

表6 競爭行為與企業(yè)績效的回歸分析結(jié)果

表7 高管團隊職能背景對營銷競爭行為與短期績效（ROE）的調(diào)節(jié)作用

表8 高管團隊職能背景對研發(fā)競爭行為與短期績效（ROE）的調(diào)節(jié)作用

表9 高管團隊職能背景對營銷競爭行為與短期績效（ROA）的調(diào)節(jié)作用

4.3 穩(wěn)健性檢驗

為了檢驗研究結(jié)果的可靠性, 本研究同時選用凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)報酬率（ROA）等指標來替代銷售利潤率（ROS）作為短期績效的測量指標, 數(shù)據(jù)表明將ROE、ROA代入模型后回歸結(jié)果與用ROS作績效指標的回歸分析結(jié)果基本一致, 表明本研究具有較強的穩(wěn)健性。

5 討論

企業(yè)的動態(tài)競爭行為以及高管團隊的認知資源對企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、提高績效的過程發(fā)揮著重要作用。本研究從高管團隊的認知視角著手, 對競爭行為如何影響企業(yè)績效的問題進行了探索性嘗試, 以期提高企業(yè)應(yīng)對競爭對手的能力, 為理論與實踐做出一定的貢獻。

5.1 理論意義

第一, 雖然現(xiàn)有研究就企業(yè)競爭行為的數(shù)量（Young et al., 1996）、速度（鄧新明等, 2015）等特性與企業(yè)績效的關(guān)系展開了大量研究并取得了豐富的研究成果, 但考慮不同競爭行為類型對企業(yè)績效作用的研究卻相對較少。實際上, 從戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性質(zhì)劃分競爭行為的類型不僅能有效識別企業(yè)對攻擊與反擊行為選擇的偏好（謝洪明等,2003）, 而且也能反映不同競爭行為對提升企業(yè)績效作用的大?。ò踪F玉等, 2015）。因此, 本研究針對這一問題將企業(yè)的動態(tài)競爭行為細分為戰(zhàn)術(shù)性特征的營銷競爭行為和戰(zhàn)略性特征的研發(fā)競爭行為, 探討了它們轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效的路徑, 在一定程度上豐富了動態(tài)競爭行為與企業(yè)績效關(guān)系的相關(guān)研究。研究結(jié)果與謝洪明（2003）、白貴玉（2015）等學(xué)者的研究結(jié)論一致, 即營銷競爭行為和研發(fā)競爭行為對企業(yè)績效的作用不盡相同, 后續(xù)研究應(yīng)該在區(qū)分競爭行為類別的基礎(chǔ)上深入展開, 以保證研究的有效性和適用性。

表10 高管團隊職能背景對研發(fā)競爭行為與短期績效（ROA）的調(diào)節(jié)作用

第二, 現(xiàn)有研究主要關(guān)注的是競爭行為對企業(yè)短期績效的影響（鄧新明等, 2015; Connelly等, 2017）, 忽略了企業(yè)績效的全面性、時效性和動態(tài)性（王雪莉, 馬琳, 王艷麗, 2013）。實際上, 有限理性的存在往往會使企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時受短期利益的誘惑而忽視企業(yè)的長遠利益。因此, 本研究同時考慮企業(yè)的短期績效和長期績效, 更全面地驗證了競爭行為發(fā)揮作用的時效性。實證結(jié)果也表明不同類型的競爭行為對企業(yè)短期績效和長期績效的影響的確有所不同（王雪莉等, 2013）, 企業(yè)需要根據(jù)自身不同時期的目標系統(tǒng)地、有針對性地制定競爭戰(zhàn)略。

第三, 動態(tài)競爭理論中經(jīng)典的“意識-動機-能力”（AMC）模型認為企業(yè)關(guān)于競爭對手、產(chǎn)業(yè)及外部環(huán)境的意識會影響企業(yè)的競爭行為（Chen, 1996）, 并且在這些影響因素中高管團隊成員的人口統(tǒng)計特征被學(xué)者多次提及和強調(diào)（Hambrick, Cho, & Chen, 1996）。然而, 理論界將高管團隊職能背景置于競爭行為與企業(yè)績效研究情境的實證研究相對缺乏。因此, 本研究將其納入研究模型, 充分發(fā)揮高管團隊作為“戰(zhàn)略制定者”的主導(dǎo)作用, 不僅說明了高管認知能力對彼此間隱性知識的共享與整合的積極作用（束義明, 2016）, 而且也驗證了不同職能背景的高管對企業(yè)績效的影響的確存在顯著差異（王雪莉等, 2013）。

5.2 實踐意義

首先, 為了使企業(yè)的行為與目標相匹配并最終實現(xiàn)績效目標, 企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時要意識到不同類型的競爭行為發(fā)揮作用的時效性有所不同。本研究發(fā)現(xiàn), 營銷競爭行為對企業(yè)短期績效的貢獻大于對企業(yè)長期績效的貢獻,研發(fā)競爭行為不僅能促使企業(yè)短期績效的提升, 也有助于企業(yè)長期績效的提升和競爭優(yōu)勢的維持。即企業(yè)雖然可以采用營銷策略組合的方式提升短期績效, 但是要想長期立足市場并獲得持續(xù)收益, 必須更新企業(yè)的技術(shù)能力、組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境, 即采取相應(yīng)的研發(fā)競爭行為。

其次, 企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇和決策時不可忽視高管團隊的重要作用。本研究表明不同職能背景的高管對競爭行為與企業(yè)績效之間的關(guān)系發(fā)揮著不同的作用。企業(yè)在進行高管團隊成員的配置時應(yīng)充分考慮不同職能背景的高管給企業(yè)帶來的異質(zhì)性認知資源。同時, 高管團隊的組合可以依據(jù)任務(wù)目標的特殊性靈活變動, 例如項目制的運用。高管團隊的合理配置能夠激發(fā)團隊的創(chuàng)造性, 配置不合理則會引起團隊沖突和認知偏差, 對企業(yè)績效造成負面影響。

最后, 企業(yè)必須意識到在管理實踐中他們往往只關(guān)注到競爭行為和職能背景的積極作用, 忽視了高管團隊“經(jīng)濟人”特性的消極作用。在面對整體利益和個人利益面前,高管的確存在為了維護個人地位和聲譽而阻礙企業(yè)變革的現(xiàn)象, 并且它會隨著高管成員感知風(fēng)險能力的增強而加劇。因此, 企業(yè)要通過加強監(jiān)督、培養(yǎng)員工忠誠度等方式減少機會主義行為對績效造成的負面影響。

6 不足與展望

本研究通過對競爭行為、高管團隊職能背景、企業(yè)績效的細分, 發(fā)現(xiàn)了動態(tài)競爭理論和高階梯隊理論研究的新視角, 探討了不同類別的競爭行為與何種職能背景的高管組合可以有效提升企業(yè)績效的問題, 推動了理論的進一步發(fā)展。當然, 本研究尚且存在著一定的局限性。本研究試圖豐富競爭行為影響企業(yè)績效的邊界條件, 但只從職能背景這一具體特征來看還稍顯不足, 未來的研究可以從企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)、團隊斷層、外部環(huán)境的變化等多角度來探討這一問題。同時, 本研究主要是通過搜集二手數(shù)據(jù)進行實證分析, 沒有考慮企業(yè)發(fā)展過程中高管團隊交互作用的心理因素。未來的研究可以結(jié)合一手數(shù)據(jù)和二手數(shù)據(jù)進行更全面的分析, 并擴充有效的研究對象和樣本。

7 結(jié)論

本研究試圖通過整合動態(tài)競爭理論與高階梯隊理論的相關(guān)成果探討競爭行為對企業(yè)績效的影響, 并進一步驗證職能背景對二者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。在控制了企業(yè)歷史和資本結(jié)構(gòu)的情況下, 主要得出如下結(jié)論: 營銷競爭行為能夠有效地促使企業(yè)短期績效的提升, 但與長期績效無明顯的關(guān)系; 研發(fā)競爭行為對企業(yè)短期績效和長期績效都有明顯的促進作用; 高管團隊成員的職能背景顯現(xiàn)出了不同的調(diào)節(jié)作用: 從短期來看, 除外圍型職能背景對研發(fā)競爭行為與企業(yè)績效關(guān)系的弱化效應(yīng)得以顯現(xiàn)以外, 高管職能背景所帶來的多樣化認知資源未充分發(fā)揮作用；長期來看, 不同的職能背景表現(xiàn)出了不同的調(diào)節(jié)作用。其中, 產(chǎn)出型職能背景的高管正向調(diào)節(jié)競爭行為與企業(yè)績效的關(guān)系, 生產(chǎn)型職能背景的高管負向調(diào)節(jié)二者的關(guān)系, 外圍型職能背景則沒有顯著的調(diào)節(jié)作用。

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