吃虧是福

陸亦琦

“吃虧是福”不僅是商業(yè)智慧，更是人生大智慧。

曾經(jīng)有個(gè)段子說李嘉誠教誨孩子做生意不要拿走桌上所有的銅板，要留下一些給對方，這樣才會長久。這話是不是李超人說的已經(jīng)無從考證。假如你聽過并當(dāng)作一碗雞湯喝了，估計(jì)也不會真在與小販爭得不可開交時(shí)想起這回事，更別太指望在日常工作中會想到這些。英文有句俚語：“Devil is always in the details.”翻譯成中文就是：關(guān)鍵在細(xì)節(jié)。任何不考慮執(zhí)行細(xì)節(jié)的思想與行為都是耍流氓。這個(gè)以李超人為載體的商業(yè)智慧你若只是膚淺地當(dāng)碗雞湯喝了，應(yīng)該是于事無補(bǔ)。但若你從自己經(jīng)歷的細(xì)節(jié)中去品味其中的真諦，便會是一種不同的感悟?；厥锥嗄甑穆殘鼋?jīng)歷，在許多活生生的細(xì)節(jié)上看得失的案例歷歷在目。

案例1：某大型醫(yī)療設(shè)備公司新上臺的CFO轉(zhuǎn)CEO為了將華爾街報(bào)表做得更漂亮，便沿著習(xí)慣性財(cái)務(wù)思維壓減成本，請來大牌M家咨詢（以戰(zhàn)略的名義，實(shí)則是尋找效率提升空間），先是砍了銷售的出差費(fèi)用，再修改了銷售的獎金計(jì)算方式，于是乎這5%的Cost saving節(jié)省就變岀來了，真的好聰明，好偉大？？結(jié)果呢？銷售不出差，做不了單，工資還是你付著；獎金制度變了，銷售與經(jīng)銷商聯(lián)手回來壓公司的出廠價(jià)，企業(yè)為了達(dá)成目標(biāo)，只得讓步。于是乎銷售本應(yīng)得的白色勞動收獲被一個(gè)逼良為娼的“改進(jìn)”方案變成了黑色收入（不是灰色）。沒有開源的節(jié)流不會帶來好的結(jié)果，這家公司接下來的路可想而知。

案例2：某消費(fèi)品牌以往有很多“傻傻”的，可能多余的優(yōu)勢，如充一次電能用三個(gè)月的剃須刀。從理論上講，充一次電能用一周已經(jīng)足夠了，充電很方便，插上放著一睌上就好了，比我們每天都要充電的手機(jī)方便多了。從理性的角度看，剃須刀充一次電用幾個(gè)月完全沒有必要，屬于過度配置。這家企業(yè)正在學(xué)別家的LEAN精益經(jīng)營思維，為了省去過度配置，開始更換供應(yīng)商，找更便宜的，既然競品能用，自己為什么不能用？殊不知品牌之所以“性感”主要靠這些看似多余的“脂肪”，這也往往是消費(fèi)者為品牌溢價(jià)買單的理由，人的消費(fèi)行為主體是非理性的，這種看似沒用的配置，正是他們相信的，你是“大戶人家”（大品牌）的表現(xiàn)之一，這種比別家做得更多更好的地方，使他們對你的其他性能也充滿美好的想象。當(dāng)你因LEAN而剔除了所有“脂肪”，那你的品牌也就如你選的供應(yīng)商一樣，廉價(jià)到與競品一樣了。

案例3：年前某航空票務(wù)公司的一個(gè)大型旅行社客戶倒閉了，欠下20多萬應(yīng)收賬款似乎是追不回來了。雖然該旅行社客戶一年的國際機(jī)票流水在500萬以上，給票務(wù)公司創(chuàng)造的利潤在50萬以上，但老板仍然對這20多萬的損失耿耿于懷，既然從客戶這里追不回，就扣自己公司負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的員工獎金吧。表面上老板似乎撈回了自己部分利潤損失，事實(shí)上他不愿承認(rèn)的是客戶的倒閉與員工的票務(wù)服務(wù)并沒有直接關(guān)聯(lián)；他更愚蠢的是：目前票務(wù)公司的每次出票利潤空間是由員工靈活把握的，在這種業(yè)務(wù)模式中制造人心相悖的環(huán)境，最后究竟會是誰吃的虧更大？

案例4：某知名獵頭公司的合伙人在分析了不少國內(nèi)外企業(yè)后，得出了一個(gè)驚人的洞見：智商是硬傷。不是培訓(xùn)，不是激勵機(jī)制，不是公司體制，更不是企業(yè)文化，也不是“基業(yè)長青”中的天才CEO，甚至品牌也不是導(dǎo)致差異的決定因素。導(dǎo)致企業(yè)競爭力優(yōu)劣的差異主要來自用人的差異，一切的一切回歸到“你出什么價(jià)，就匯集什么樣的人，得到什么樣的結(jié)果”。雖然落到每一個(gè)個(gè)體，你可能會偶爾得到一位性價(jià)比超值的優(yōu)秀人才，但考慮到時(shí)間的跨度，再放大到群體，差距馬上就顯現(xiàn)出來。舉例來說，一邊是“不拘一格降人才”的某個(gè)企業(yè)，員工專本科畢業(yè)生占比約50%；另一邊是前臺小姐都是一本大學(xué)畢業(yè)的某個(gè)外資企業(yè)，平均“智商”讀完了大學(xué)高等數(shù)學(xué)與英語六級。雖然前者中不缺沒讀過大學(xué)的“愛拼才會贏”銷售明星，但它的平均“硬傷”是不少讀到初中，從胡克定律開始已經(jīng)無法進(jìn)一步深化學(xué)習(xí)的群體。假如這兩家企業(yè)每年經(jīng)歷的各種挑戰(zhàn)為100次，這兩個(gè)群體在應(yīng)對這些事件的結(jié)果會與其平均能力與程度具有明確的相關(guān)性。所以下一次別再瞎掰什么先進(jìn)的企業(yè)文化或商業(yè)模式，我自己做過的每一家所謂全球500強(qiáng)企業(yè)，至少在中國，內(nèi)部體制與流程與國內(nèi)企業(yè)相比并沒有明顯優(yōu)勢，相比自己打江山的民企，部分由不稱職的職業(yè)經(jīng)理人管理的外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)相比，沒有最亂，只有更亂。外資企業(yè)的優(yōu)勢客觀地看，說穿了其實(shí)也很簡單：主要來自用的人更貴，相對平均值更高。其實(shí)，哪怕在外資企業(yè)這個(gè)細(xì)分組群內(nèi)部，各家薪資待遇高低對商業(yè)結(jié)果高低仍呈線性相關(guān)。即使國內(nèi)新生代企業(yè)，你去騰訊、阿里、小米、華為看看，他們今天的用人策略與外資企業(yè)相比已經(jīng)沒有最貴，只有更貴，其商業(yè)結(jié)果也是有目共睹的。

去年曾有機(jī)會與國內(nèi)德魯克管理領(lǐng)域的專家交流，大家從不同角度來探討德魯克管理思想的偉大與實(shí)質(zhì)。我自己的理解其實(shí)比較簡單：身處20世紀(jì)的德魯克之偉大在于他第一個(gè)開始建立起針對知識型員工的管理。因?yàn)檎麄€(gè)19世紀(jì)的管理理念都是基于體力勞動的計(jì)件制商業(yè)模式，這些舊管理理念對于20世紀(jì)以來越來越多的知識型員工為主的企業(yè)，如醫(yī)藥研發(fā)、IT等已經(jīng)不再適用，知識型員工的管理很難延用原有的計(jì)件管理思維，按谷歌等新興企業(yè)的思路，甚至KPI都已經(jīng)過時(shí)。德魯克管理思想的核心，無論你從理論上看，還是宗教信仰上看，都與人心有關(guān)：心里順了，管理就對了；心相悖了，什么都是假的。從我們自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，理順人心很關(guān)鍵一點(diǎn)是懂得并學(xué)會吃虧。“吃虧是?！辈粌H是商業(yè)智慧，更是人生大智慧。