集團公司實行全面預(yù)算管理的思考

趙玉鳳

【摘 要】隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的核心資本已經(jīng)向智力資本轉(zhuǎn)變。企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的預(yù)算方法已不能滿足商業(yè)環(huán)境的這些變化。現(xiàn)階段我國集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作，大部分還停留在表面，對預(yù)算的理解不夠深刻，對預(yù)算管理存在一定的誤區(qū)，使預(yù)算管理沒有發(fā)揮出其真正效果，反而使預(yù)算成為了一項繁重的工作。與西方國家相比，我國的預(yù)算管理無論是在預(yù)算理論的研究，還是在具體的實踐中，都存在一定的差距，在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)。在這樣的背景下，探討如何實施集團公司的全面預(yù)算管理工作具有十分重要的意義。

本文通過對HB集團公司全面預(yù)算管理的分析、介紹，旨在提高全面預(yù)算管理在集團公司的應(yīng)用。本文包括四部分內(nèi)容：第一部分主要闡述了集團公司全面預(yù)算管理的背景及意義；第二部分對HB集團公司目前全面預(yù)算管理工作進行了介紹；第三部分分析了HB集團全面預(yù)算管理存在的問題；第四部分對完善HB集團公司的全面預(yù)算管理工作提出了建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；集團公司；預(yù)算指標；編制方法；內(nèi)部溝通；預(yù)算考核

一、集團公司全面預(yù)算管理概述

1.集團公司全面預(yù)算管理的背景

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟逐步完善，集團公司作為一種新型的經(jīng)濟組織形式得到了快速發(fā)展，并取得了很大的進步。但是，我國的集團公司如果想要在世界經(jīng)濟中列于首位，首先要重視企業(yè)的管理、提高自身實力。不僅要在宏觀上完善市場經(jīng)濟制度，還要在微觀上完善企業(yè)內(nèi)部的各項管理制度。單一的管理模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，全面預(yù)算管理體系已經(jīng)得到越來越多的集團公司認可，成為了企業(yè)管理控制的核心，并為集團公司的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。

我國全面預(yù)算管理的實施仍處于初期階段，實踐經(jīng)驗相對較少，實施中也遇到很多問題，所以我國企業(yè)全面預(yù)算管理的研究還需進一步深化。在此前提下，本文以HB集團公司全面預(yù)算管理為例，對集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理進行了分析、探討，并提出了合理的建議。

2.集團公司全面預(yù)算管理的目的與意義

通過實行財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，實現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流、信息流等資源的整合，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、日?；顒拥目刂?、經(jīng)營風險的分散，以及優(yōu)化資源配置具有重要的意義。因此，實施全面預(yù)算管理，目的就是集團利潤最大化。

全面預(yù)算管理目前是一個企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它能夠促進企業(yè)內(nèi)部管理標準的完善，加強企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)能夠創(chuàng)造最大的價值。其意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）將企業(yè)長期目標與短期目標相結(jié)合，有利于實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標。

（2）能夠提高企業(yè)集團現(xiàn)代化管理的綜合能力。

（3）促進協(xié)調(diào)集團企業(yè)各方面關(guān)系，實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置。

（4）使集團對各全資及參控股企業(yè)和各部門的業(yè)績考核有據(jù)可依。

（5）是企業(yè)控制日常經(jīng)營活動的手段。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理在HB集團公司中的實踐現(xiàn)狀

1. HB集團公司簡介

HB集團成立于2015年7月，是控股集團下屬五大集團之一，以并購和新建的形式成立子公司。目前旗下?lián)碛腥Y、控股子公司52家，其中并購公司15家，新建項目公司37家。投資區(qū)域分布在北京、江蘇、四川、浙江、寧夏、廣西等地，已初步發(fā)展成為全國性的環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團。

2. HB集團公司實行全面預(yù)算管理的背景

HB集團下屬子公司大多為新并購公司，在并購前的管理水平、市場意識、競爭能力都比較弱，有一些企業(yè)的經(jīng)營觀念比較落后。針對目前管理中存在的問題，集團加強了內(nèi)部管理，繼續(xù)采取切實有效的措施。另外，以前的預(yù)算管理體系也不夠健全，預(yù)算編制主要以財務(wù)人員為主，各部門沒有完全參與到預(yù)算工作中，并且企業(yè)只注重利潤最大化，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。

根據(jù)實際需求，HB集團對預(yù)算管理制度進行了修訂，加大了預(yù)算管理的范圍，從2016年開始正式實施全面預(yù)算管理制度，目的就是為了優(yōu)化集團的資源配置，加強預(yù)算過程控制，從而提高集團的經(jīng)營管理水平。HB集團結(jié)合國家環(huán)保相關(guān)政策，不斷調(diào)整戰(zhàn)略布局，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，旨在提高集團的經(jīng)營管理水平和效益。

3. HB集團公司全面預(yù)算管理制度

（1）預(yù)算編制。編制依據(jù)：集團總部確定的業(yè)績指標、公司年度經(jīng)營計劃、上年度指標完成情況、其他與預(yù)算編制有關(guān)的因素。

編制內(nèi)容： HB集團的全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算組成。

編制程序：自上而下、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的程序進行。如圖1所示：

（2）預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算執(zhí)行是指集團預(yù)算經(jīng)董事會審批后，按月具體實施的過程。根據(jù)年度預(yù)算及經(jīng)營計劃將預(yù)算分解到月，按月給各部門下達財務(wù)指標，指導(dǎo)各部門制定本月的工作及業(yè)務(wù)計劃。

財務(wù)部下達的財務(wù)指標是對年度預(yù)算的具體分解，是各部門可控制、可考核的。指標由計劃部下達到各部門負責人，部門負責人在本部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分解指標下達到員工層，從而實現(xiàn)預(yù)算層層控制。

預(yù)算控制的部門為預(yù)算管理委員會、各業(yè)務(wù)預(yù)算責任單位。預(yù)算控制的方式有：定期召開預(yù)算執(zhí)行會議，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析；對各預(yù)算項的執(zhí)行情況、現(xiàn)金流及利潤完成情況進行監(jiān)控，并對執(zhí)行情況進行差異分析和提出相關(guān)解決辦法；分析超支原因，并進行合理控制。

HB集團費用控制目前采取的方法為柔性控制和剛性控制相結(jié)合。預(yù)算按季度控制，月度超預(yù)算會有柔性控制預(yù)警，季度超預(yù)算則會剛性控制。如圖2所示：

（3）預(yù)算調(diào)整。年度預(yù)算方案經(jīng)集團總部批準下達后，各預(yù)算單位必須嚴格執(zhí)行。除發(fā)生對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生重大影響的事項外，一般不作調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整、預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整在各子公司內(nèi)部審批即可，預(yù)算外調(diào)整需上報至集團。

（4）預(yù)算分析。預(yù)算分析是指分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與指標之間的差異，提出相應(yīng)的改進措施，以指導(dǎo)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動。各單位應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行報告制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)超預(yù)算情況并進行預(yù)警。對于預(yù)算與實際的重要差異應(yīng)該進行專項分析，找出原因并提出相應(yīng)的措施。

HB集團的預(yù)算執(zhí)行分析方法為：各子公司財務(wù)部每月編制全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報表及說明，并在次月 10 日之前報送集團。集團對預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總，對超預(yù)算的情況及時進行預(yù)警。

（5）預(yù)算考核。預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行的考核和評價，是管理者對預(yù)算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。

預(yù)算考核主要是通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與指標進行比較，找出差異并分析形成差異的原因，為各預(yù)算單位的績效考核提供依據(jù)，主要預(yù)算指標考核納入集團公司考核體系。

HB集團目前只有利潤考核指標，尚沒有其他考核指標。

三、HB集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算指標的制定太過單一

HB集團預(yù)算目標是自上而下制定，各預(yù)算單位對集團總部下達的預(yù)算指標并沒有太多話語權(quán)，都是按照集團下達的指標作為全年的任務(wù)。這種編制方法是將收入、利潤指標簡單的分配給子公司，首先保證了集團整體目標的實現(xiàn)，沒有考慮各子公司實際的運營情況、盈利能力等現(xiàn)實問題，會導(dǎo)致部分子公司輕松完成指標而沒有進一步挖掘利潤，部分子公司根本實現(xiàn)不了指標，所有無法適應(yīng)不斷變化地市場需求。

2.預(yù)算編制方法的問題

在HB 集團全面預(yù)算管理編制過程中并沒有嚴格規(guī)定預(yù)算編制的方法，HB 集團大多采用固定預(yù)算這種靜態(tài)的預(yù)算編制方法。這種方法是以歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算指標，做相應(yīng)的調(diào)整形成預(yù)算，相對比較簡單。并且認為歷史數(shù)據(jù)是合理的，沒有考慮實際的差異，會使預(yù)算偏離客觀事實，最終導(dǎo)致了預(yù)算編制的合理性、能效性較低。

3.集團內(nèi)部溝通方面的問題

HB集團預(yù)算編制部門包括集團總部所有職能部門及各子公司，總部職能部門包括財務(wù)部與人力行政中心、工程中心、設(shè)計中心、營銷中心、投資中心、研究院及各事業(yè)部等。

在預(yù)算編制過程中，仍然由財務(wù)部負責收集匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)何時收集、上報，在預(yù)算制度中已經(jīng)明確，并約定了各預(yù)算單位的責任。但在實際工作中，各預(yù)算單位之間工作并沒有很好的銜接，數(shù)據(jù)上報不及時，導(dǎo)致整個預(yù)算進度落后。關(guān)鍵問題在于預(yù)算管理制度中沒有對預(yù)算編制過程中各部門的參與及執(zhí)行情況進行考核，這就造成了預(yù)算編制工作中的協(xié)調(diào)問題。

4.缺少相應(yīng)的考核機制

目前HB集團對子公司的考核指只有利潤指標，各部門及各子公司沒有其他考核指標，造成費用超額支出現(xiàn)象。

總的來說，集團最關(guān)注的仍然是利潤，把利潤作為唯一的指標，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮其他一些有利于企業(yè)發(fā)展的因素。作為全面預(yù)算管理只關(guān)注財務(wù)指標肯是不全面的，應(yīng)從有利于企業(yè)發(fā)展的角度考慮各種難以量化的非財務(wù)指標，如：政府的政策導(dǎo)向、市場需求、信息化建設(shè)、人員素質(zhì)等。

從多角度進行考核，各部門都參與到考核中來，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展。

四、完善HB集團全面預(yù)算管理的建議

根據(jù)HB集團企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并通過對國內(nèi)外其他先進企業(yè)全面預(yù)算管理的的學習，本人認為HB 集團應(yīng)從以下方面加以改善：

1.預(yù)算指標制定要合理

預(yù)算指標作為整個集團公司全年的目標及經(jīng)營方向，制定要合理，要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定各子公司的指標，不能只有利潤指標，還要有銷售指標、成本控制等指標，以此來督促各預(yù)算單位共同完成集團指標。

2.預(yù)算編制應(yīng)采用多種方法相結(jié)合

在全面預(yù)算管理理論中，預(yù)算的編制方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算。

預(yù)算編制過程中應(yīng)該采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算、零基預(yù)算與增量預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法，靈活采用各種方法，以更好的編制年度預(yù)算。

3.加強集團內(nèi)部溝通

在預(yù)算編制過程中，要加強各部門的溝通，預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制、收集都要有相應(yīng)銜接。例如：預(yù)算指標的下達要符合實際，要與子公司做好溝通，不能盲目的給子公司定指標，如不根據(jù)實際情況下過高指標，最終可能會導(dǎo)致各子公司完不成。

4.加強集團預(yù)算考核機制

預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行的考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效掛鉤，月度、季度、半年度、年度考核以預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對各項預(yù)算執(zhí)行情況進行打分；對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標進行差異分析，找出差異存在的原因，如有人力原因要進行相應(yīng)的獎罰；對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果比較好，并超額完成指標的單位、個人進行獎勵。

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