我國(guó)與美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的比較及啟示

李?yuàn)檴?歐陽(yáng)明

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理活動(dòng)的基礎(chǔ)、也是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)[1]。醫(yī)院財(cái)務(wù)已經(jīng)從原來(lái)的事務(wù)性工作逐漸發(fā)展為醫(yī)院生存和發(fā)展極其重要的一部分。醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的好壞直接關(guān)系醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。因此，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理越來(lái)越受到醫(yī)院及學(xué)者重視，成為研究重點(diǎn)和熱點(diǎn)。20世紀(jì)70年代，美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理便已成為獨(dú)立的領(lǐng)域與學(xué)科。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理取得了豐碩成果，很多做法與經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)借鑒。在新醫(yī)改背景下，有必要從機(jī)構(gòu)設(shè)置、預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)報(bào)表四方面對(duì)我國(guó)與美國(guó)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理進(jìn)行比較研究，探究?jī)烧卟町?、借鑒美國(guó)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理改革提出有益啟示。

1 我國(guó)與美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的比較

1.1 機(jī)構(gòu)設(shè)置比較

美國(guó)醫(yī)院在組織管理上大多數(shù)實(shí)行董事會(huì)，董事會(huì)是醫(yī)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。醫(yī)院院長(zhǎng)是醫(yī)院的首席執(zhí)行官(CEO)，首席財(cái)務(wù)官(CFO)是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、資本規(guī)劃以及基準(zhǔn)設(shè)定方面的專(zhuān)家，是醫(yī)院資本的總戰(zhàn)略師[2]。CFO直接向CEO匯報(bào)，CFO也會(huì)在醫(yī)院董事會(huì)任職，主要職責(zé)是讓理事們了解醫(yī)院財(cái)務(wù)及其運(yùn)營(yíng)情況。在醫(yī)院內(nèi)部，CFO既是合作者也是資源平衡者。作為合作者，CFO與醫(yī)院其他高管一起參與醫(yī)院戰(zhàn)略制定，評(píng)估財(cái)務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)；作為資源平衡者，CFO與醫(yī)院其他高管一起參與資源在整個(gè)醫(yī)療體系的分配，促進(jìn)資源分配科學(xué)合理。在財(cái)務(wù)管理的工作方面，美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理主要分為事務(wù)性工作和創(chuàng)造性工作兩大塊，具體的組織機(jī)構(gòu)及工作劃分見(jiàn)圖1[3]。

我國(guó)公立醫(yī)院為事業(yè)單位，財(cái)務(wù)部主要在分管院領(lǐng)導(dǎo)及上級(jí)主管部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)管理、收費(fèi)管理等工作。我國(guó)不同級(jí)別公立醫(yī)院財(cái)務(wù)部的組織構(gòu)架不盡相同，但職責(zé)及分工大同小異。本研究選取功能較為齊全、較具代表性的某大型三甲醫(yī)院財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)和主要工作劃分作為與美國(guó)的比較對(duì)象，具體見(jiàn)圖2。

由圖1、圖2對(duì)比可知，美國(guó)和我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理在組織架構(gòu)和主要工作劃分上有較大區(qū)別。主要體現(xiàn)在：一是美國(guó)醫(yī)院CFO一般由職業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理人擔(dān)任，專(zhuān)業(yè)技能更高，管理能力更強(qiáng)。而我國(guó)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人不是由專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，也很難發(fā)展成為職業(yè)經(jīng)理人。甚至有部分財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人直接由臨床科室人員調(diào)任，專(zhuān)業(yè)性有所欠缺。二是美國(guó)醫(yī)院CFO是醫(yī)院合作者和資源平衡者，更主動(dòng)地參與醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃。而我國(guó)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人則缺乏這方面的戰(zhàn)略定位，參與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃往往是指令性的、被動(dòng)的。三是美國(guó)的醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)職責(zé)分工清晰地區(qū)分事務(wù)性工作和創(chuàng)造性工作，根據(jù)功能需要開(kāi)設(shè)了戰(zhàn)略決策部、醫(yī)院投資部等戰(zhàn)略性強(qiáng)、創(chuàng)新性強(qiáng)的部門(mén)。我國(guó)在財(cái)務(wù)部門(mén)職責(zé)分工上則以事務(wù)性工作為主，缺乏創(chuàng)新。

圖1 美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)和主要工作

圖2 我國(guó)某三甲醫(yī)院財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)和主要工作

1.2 預(yù)算管理比較

美國(guó)醫(yī)院實(shí)行的是全面預(yù)算管理，美國(guó)醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候，有幾個(gè)顯著特點(diǎn)：一是首先確立成本中心，成本中心相當(dāng)于我國(guó)醫(yī)院的核算部門(mén)，承擔(dān)相關(guān)服務(wù)職能，同時(shí)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集和預(yù)算[2]。二是建立分類(lèi)清晰的會(huì)計(jì)科目表、快速準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和綜合信息管理系統(tǒng)，并且設(shè)立預(yù)算負(fù)責(zé)人和預(yù)算管理委員會(huì)，有明確的預(yù)算手冊(cè)和預(yù)算日程表[4]。三是對(duì)預(yù)算的數(shù)據(jù)要求十分準(zhǔn)確，每一個(gè)具體的項(xiàng)目都必須有明確的預(yù)算，并具備較強(qiáng)的可操作性[5]。同時(shí)會(huì)配套系統(tǒng)的執(zhí)行評(píng)價(jià)機(jī)制，從醫(yī)院規(guī)模、門(mén)診量、收入來(lái)源、收益構(gòu)成等方面對(duì)醫(yī)院的預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確保預(yù)算更好執(zhí)行。

我國(guó)在2010年12月由財(cái)政部，原衛(wèi)生部頒布了新的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，自此，我國(guó)醫(yī)院預(yù)算管理也進(jìn)入了全面預(yù)算管理時(shí)代。但在實(shí)際的操作中，是“不完全”的全面預(yù)算管理，缺乏管理與執(zhí)行力度。造成這種狀況的原因主要有四個(gè)：一是預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，沒(méi)有上升到整個(gè)醫(yī)院層面，未能形成制度性安排；二是醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算編制的方法不規(guī)范、不科學(xué)、不能與時(shí)俱進(jìn)；三是財(cái)務(wù)部門(mén)參與預(yù)算工作是被動(dòng)的，財(cái)務(wù)部及其負(fù)責(zé)人未能以“合作者”、“利益共創(chuàng)者”身份主動(dòng)與醫(yī)院其他部門(mén)參與預(yù)算編制；四是缺乏有效的預(yù)算評(píng)價(jià)與考核機(jī)制。

通過(guò)中美兩國(guó)醫(yī)院預(yù)算管理的比較，可以發(fā)現(xiàn)中美兩國(guó)醫(yī)院預(yù)算管理方面有較大差別。美國(guó)的醫(yī)院全面預(yù)算管理走在我國(guó)前面，更加成熟，有相對(duì)完整的預(yù)算管理體系。而我國(guó)在醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建方面還有待加強(qiáng)。此外，美國(guó)醫(yī)院對(duì)預(yù)算的數(shù)據(jù)精確度要求很高，而我國(guó)在財(cái)務(wù)預(yù)算上更多的是“走形式”，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的精確性要求不夠。在預(yù)算的執(zhí)行方面，美國(guó)醫(yī)院要求極其嚴(yán)格，有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制確保其執(zhí)行。而在我國(guó)，依然缺乏系統(tǒng)完善的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，造成財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力不夠。為了進(jìn)一步提升我國(guó)公立醫(yī)院預(yù)算管理水平，有必要借鑒美國(guó)醫(yī)院做法，探究適合我國(guó)的醫(yī)院預(yù)算管理之路。

1.3 成本管理比較

美國(guó)在20世紀(jì)60年代實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)時(shí)便引入了成本核算，20世紀(jì)80年代初開(kāi)始用于醫(yī)院的內(nèi)部核算。在管理模式上，與預(yù)算管理一樣，美國(guó)醫(yī)院成本核算由成本中心完成，每個(gè)成本中心都會(huì)有自己的編制和預(yù)算。醫(yī)院的收入、支出、折舊等都會(huì)以成本中心為單位進(jìn)行計(jì)算。CEO會(huì)定期與各成本中心負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)，將成本中心運(yùn)營(yíng)情況與預(yù)算情況進(jìn)行比較，更好地進(jìn)行成本管控[6]。在成本核算對(duì)象方面，美國(guó)醫(yī)院重視對(duì)科室成本的核算，在核算時(shí)，會(huì)將直接成本、間接成本分析清楚，將所有耗費(fèi)與成本中心掛鉤，醫(yī)院的管理費(fèi)用、公用支出等都會(huì)分?jǐn)偟礁骺剖液统杀局行腫7]。在成本核算方式上，美國(guó)實(shí)行的是全成本核算，在20世紀(jì)90年代末，美國(guó)公立醫(yī)院開(kāi)始將作業(yè)成本法引入醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，為醫(yī)院決策提供更為準(zhǔn)確的信息。

與美國(guó)類(lèi)似，我國(guó)也重視對(duì)科室成本的核算。在管理模式上，我國(guó)一般由醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)醫(yī)院的成本核算，財(cái)務(wù)部門(mén)就相當(dāng)于成本中心，我國(guó)醫(yī)院通常只有1～2個(gè)成本中心。在成本核算對(duì)象方面，我國(guó)實(shí)行的是院科兩級(jí)核算，院級(jí)核算建立在科室核算基礎(chǔ)上，而科室核算大多只把醫(yī)療收支、藥品收支作為醫(yī)院的總成本，因此，從核算方式上來(lái)講，我國(guó)的醫(yī)院財(cái)務(wù)核算不能稱(chēng)之為全成本核算，核算中未能明確區(qū)分并納入直接成本和間接成本。

通過(guò)中美兩國(guó)醫(yī)院成本管理的比較，可以發(fā)現(xiàn)中美兩國(guó)在成本管理方面的差距也比較大。美國(guó)已建成了一套完整的醫(yī)院成本控制和管理體系，通過(guò)“成本中心”分析和管控醫(yī)院成本。而我國(guó)對(duì)“成本中心”還不是很重視，在管理模式上還需改進(jìn)。美國(guó)醫(yī)院在成本核算過(guò)程中，有科學(xué)的方法將醫(yī)院直接成本和間接成本區(qū)分開(kāi)來(lái)，并對(duì)其進(jìn)行合理分?jǐn)?，?duì)成本進(jìn)行公平計(jì)算。而我國(guó)多數(shù)醫(yī)院未建立有效的成本會(huì)計(jì)制度，院科兩級(jí)核算以收支結(jié)余作為績(jī)效考核基礎(chǔ)，引發(fā)了過(guò)度醫(yī)療、醫(yī)療費(fèi)用不合理上漲等一系列不良問(wèn)題。因此，有必要借鑒美國(guó)醫(yī)院成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升我國(guó)公立醫(yī)院成本管理水平。

1.4 財(cái)務(wù)報(bào)表比較

財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)管理的主要工具，美國(guó)醫(yī)院的財(cái)務(wù)報(bào)告主要由資產(chǎn)負(fù)債表、業(yè)務(wù)報(bào)表、材料及其他支出表、現(xiàn)金流量表、工資薪金變化情況表等及相關(guān)數(shù)據(jù)說(shuō)明和財(cái)務(wù)分析組成[8]。從內(nèi)容上看，財(cái)務(wù)報(bào)表主要由兩部分組成，第一部分是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)總體情況，主要包括住院和門(mén)診相關(guān)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。第二部分是醫(yī)院收入、成本和利潤(rùn)情況[3]。美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表分析的重要特點(diǎn)是綜合運(yùn)用比較分析法、比例分析法、趨勢(shì)分析法、因素分析法等方法對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行縱向和橫向比較分析。醫(yī)院除了按時(shí)間列出多年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)縱向?qū)︶t(yī)院的運(yùn)營(yíng)和趨勢(shì)進(jìn)行比較分析外，還會(huì)將醫(yī)院的財(cái)務(wù)分析結(jié)果與其他醫(yī)院進(jìn)行橫向比較，全方位評(píng)價(jià)醫(yī)院財(cái)務(wù)、發(fā)展和運(yùn)營(yíng)情況。

根據(jù)2012年1月1日開(kāi)始施行的最新版的《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告由會(huì)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表附注和財(cái)務(wù)情況說(shuō)明書(shū)組成。其中，會(huì)計(jì)報(bào)表包括資產(chǎn)負(fù)債表、收入費(fèi)用總表、現(xiàn)金流量表、財(cái)政補(bǔ)助收支情況表以及有關(guān)附表組成。在財(cái)務(wù)分析方法上，我國(guó)醫(yī)院一般也采用對(duì)比分析法、因素分析法、趨勢(shì)分析法、結(jié)構(gòu)分析法等方法[9]。在我國(guó)，醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告分為中期財(cái)務(wù)報(bào)告和年度財(cái)務(wù)報(bào)告。以短于一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度的期間(如季度、月度)編制的財(cái)務(wù)報(bào)告稱(chēng)為中期財(cái)務(wù)報(bào)告，年度財(cái)務(wù)報(bào)告則是以整個(gè)會(huì)計(jì)年度為基礎(chǔ)編制的財(cái)務(wù)報(bào)告。

通過(guò)中美兩國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表方面的比較，可以發(fā)現(xiàn)中美兩國(guó)在會(huì)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析方法上比較相似。但美國(guó)醫(yī)院更重視對(duì)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，如患者相關(guān)服務(wù)利潤(rùn)率、醫(yī)院總利潤(rùn)率、資金流動(dòng)比率、現(xiàn)金流償債比率等。在指標(biāo)的選取和分類(lèi)上比較全面、有針對(duì)性。而我國(guó)在這方面則相對(duì)固化，缺乏創(chuàng)新。美國(guó)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析也比較全面，縱向分析與橫向分析相結(jié)合。而我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)告分為中期財(cái)務(wù)報(bào)告和年度財(cái)務(wù)報(bào)告，兩類(lèi)報(bào)告均缺乏縱向和橫向的全方位對(duì)比。

2 美國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理對(duì)我國(guó)的啟示

2.1 創(chuàng)新機(jī)構(gòu)設(shè)置，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求

在當(dāng)前新醫(yī)改背景下，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)策略、方針等都在深度和廣度上發(fā)生變化。財(cái)務(wù)管理作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，首先要突破以往機(jī)構(gòu)設(shè)置桎梏，借鑒美國(guó)經(jīng)驗(yàn)，在人員配置、組織架構(gòu)和功能劃分上進(jìn)行重構(gòu)。在人員配置上，要遴選、引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的財(cái)會(huì)人才，避免直接從臨床科室抽調(diào)衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從事財(cái)會(huì)工作，衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員多是醫(yī)學(xué)方面的專(zhuān)家，但多不擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理。特別是對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，此點(diǎn)尤為重要。此外，美國(guó)醫(yī)院CFO作為醫(yī)院合作者和資源平衡者參與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的做法值得我國(guó)借鑒，這對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人提出了更高的要求，需要其以主人翁的態(tài)度、全面的大局觀、強(qiáng)大的魄力參與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理。在組織架構(gòu)和功能分工方面，應(yīng)借鑒美國(guó)醫(yī)院做法，區(qū)分事務(wù)性工作和創(chuàng)新性工作，結(jié)合新醫(yī)改要求和醫(yī)院及社會(huì)發(fā)展需要整合財(cái)務(wù)部門(mén)功能，開(kāi)設(shè)具備前瞻性的、緊跟時(shí)代發(fā)展要求的二級(jí)科室。

2.2 實(shí)行全面預(yù)算，提高資金使用效率

針對(duì)我國(guó)醫(yī)院預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題，有必要借鑒美國(guó)醫(yī)院做法，實(shí)行全面預(yù)算管理。一是要成立類(lèi)似美國(guó)醫(yī)院成本中心的機(jī)構(gòu)，建立和完善預(yù)算管理制度。配套的管理制度是實(shí)行全面預(yù)算的保障，確保預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。二是改善預(yù)算編制流程和方法，提高預(yù)算數(shù)據(jù)精確性。一方面對(duì)醫(yī)院收支目標(biāo)進(jìn)行合理分解，層層落實(shí)到各部門(mén)、科室；另一方面要參考往年預(yù)算執(zhí)行情況，探究影響預(yù)算與醫(yī)院實(shí)際年度收入的影響因素，根據(jù)相關(guān)因素合理編制預(yù)算；此外，還需進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)科目表、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和綜合信息管理系統(tǒng)，仿照美國(guó)醫(yī)院設(shè)立預(yù)算負(fù)責(zé)人和預(yù)算管理委員會(huì)，落實(shí)預(yù)算責(zé)任制。三是建立健全有效的預(yù)算評(píng)價(jià)與考核機(jī)制。對(duì)預(yù)算的評(píng)價(jià)與考核既要符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向、醫(yī)改總體方向，又要符合醫(yī)院及各科室的具體實(shí)際，通過(guò)評(píng)價(jià)與考核保障和監(jiān)管預(yù)算的實(shí)施，提高醫(yī)院資金使用效率。

2.3 嚴(yán)格成本管控，提升成本管理水平

公立醫(yī)院開(kāi)展成本管理是有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的必然要求，有利于合理配置衛(wèi)生資源，優(yōu)化服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)成本控制，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益[10]。做好成本管控，實(shí)行全成本管理是比較有效可行的方法。與預(yù)算管理一樣，全成本管理的主要職能也需由“成本中心”承擔(dān)。因此，實(shí)行全成本核算的首要任務(wù)也要求成立“成本中心”，與之配套，建立一套完整的成本管理制度，確保成本管控執(zhí)行。其次，嚴(yán)格區(qū)分直接成本和間接成本，并制定科學(xué)的成本分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)。特別是對(duì)行政和管理成本的分?jǐn)偱c核算，要制定行之有效的方法。在具體分?jǐn)偱c核算過(guò)程中，遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，在科室核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目成本核算。此外，美國(guó)將作業(yè)成本法引入成本核算的做法也值得我國(guó)借鑒。有研究表明，以作業(yè)成本法測(cè)算臨床及醫(yī)技科室的成本的做法是現(xiàn)實(shí)可行的。在我國(guó)，北京等地基于作業(yè)成本法的醫(yī)療項(xiàng)目成本核算推廣工作已經(jīng)開(kāi)展開(kāi)來(lái)[7]。

2.4 完善財(cái)務(wù)報(bào)表，全面掌控財(cái)務(wù)信息

財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)報(bào)表的核心組成部分，完善財(cái)務(wù)報(bào)表的首要工作就是明確核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。建議參照美國(guó)醫(yī)院做法，將財(cái)務(wù)指標(biāo)區(qū)分為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)總體情況指標(biāo)和醫(yī)院收入、成本、利潤(rùn)情況指標(biāo)兩大部分。對(duì)每部分的指標(biāo)進(jìn)行深入歸集和細(xì)化，確保指標(biāo)科學(xué)合理。對(duì)于重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，要實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，做好財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理。在對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析方面，建議采納縱向分析與橫向分析相結(jié)合的方法。財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)同時(shí)列出并分析近期數(shù)據(jù)，以便縱向比較。此外，在“大數(shù)據(jù)”時(shí)代，要多渠道挖掘其他醫(yī)院數(shù)據(jù)做好橫向比較。通過(guò)綜合運(yùn)用比較分析法、比例分析法、趨勢(shì)分析法、因素分析法等方法對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，全面掌控財(cái)務(wù)信息。

3 小結(jié)

本研究從機(jī)構(gòu)設(shè)置、預(yù)算管理、成本管理和財(cái)務(wù)報(bào)表四方面對(duì)中美兩國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了比較分析，總結(jié)了美國(guó)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的有益啟示。但在實(shí)踐中，如何在改善上述四大方面的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各措施的聯(lián)動(dòng)還需進(jìn)一步研究。與此同時(shí)，不能忽略我國(guó)公立醫(yī)院的公益性。對(duì)于公立醫(yī)院、非營(yíng)利性醫(yī)院來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)通常不是金錢(qián)層面的，它的使命和目標(biāo)應(yīng)該集中在醫(yī)療保健功能上，這并不意味著可以忽略財(cái)務(wù)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)療功能，醫(yī)院必須在收入和成本之間取得平衡[11]。如何在保證公益性的前提上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院收支平衡是未來(lái)重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容之一。在美國(guó)，醫(yī)院收入循環(huán)管理已經(jīng)成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理研究的重要內(nèi)容，重在探討有效的收入循環(huán)管理能否幫助醫(yī)院管理者提高其組織的盈利能力，增強(qiáng)其發(fā)展公平性的能力，從而在長(zhǎng)期內(nèi)保持財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定[12]。這也是我國(guó)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理研究以后要重點(diǎn)關(guān)注和研究的內(nèi)容，對(duì)于提高我國(guó)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平具有重要意義。

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