【編者按】張瑞敏和人單合一已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)管理學(xué)者們?cè)掝}的中心,當(dāng)加里·哈默、約翰·科特、凱文·凱利等熠熠生輝的名字生澀地拼出“張瑞敏”和“人單合一”,我們都有興趣去一窺究竟。
2016年,張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”,成為第一位獲得此獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家;2017年3月,《財(cái)富》雜志將張瑞敏評(píng)選為全球最偉大的五十位領(lǐng)袖人物張瑞敏和海爾案例也走入了哈佛、瑞士洛桑管理學(xué)院等世界級(jí)學(xué)府,引起巨大轟動(dòng)。
2017年3月,張瑞敏受斯坦福大學(xué)邀請(qǐng)赴美,為這所招生最嚴(yán)格,號(hào)稱“硅谷創(chuàng)新者搖籃”的學(xué)府帶去了一次講座。隨后,張瑞敏帶領(lǐng)海爾部分高管考察了硅谷,并與拉里·唐斯等美國(guó)著名學(xué)者進(jìn)行了深入交流。作為海爾的深度觀察者,本刊特約作者,Thinkers 50思想實(shí)驗(yàn)室(中國(guó))秘書長(zhǎng)穆勝博士在隨海爾高管團(tuán)隊(duì)同行的10天時(shí)間里,與張瑞敏進(jìn)行了深度交流。
【觀察視角】作為一個(gè)存活了32年的企業(yè),海爾顯然在組織轉(zhuǎn)型的話題上具備發(fā)言權(quán)。從1998年開始,他們就試圖挑戰(zhàn)科斯定律,將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。2005年,他們更提出了人單合一的組織管理模式,開始向傳統(tǒng)的科層制宣戰(zhàn),想要讓企業(yè)內(nèi)“人人都是自己的CEO”。2013年,他們?nèi)μ剿魅藛魏弦?.0,推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化,員工創(chuàng)客化,用戶個(gè)性化”。至今,他們已經(jīng)將企業(yè)徹底改造為一個(gè)平臺(tái)化的生態(tài)。
十余年的淬火鍛造,“人單合一”是否已經(jīng)日臻完善?是否真的能夠激活個(gè)體?
穆勝(以下簡(jiǎn)稱“穆”):我調(diào)研人單合一模式有一段時(shí)間了,我發(fā)現(xiàn),2013-2015年才是人單合一真正進(jìn)入正軌的階段。從雷神這個(gè)小微的脫穎而出,海爾開始找到了一條真正的人單合一的路徑,以前的更多是探索預(yù)備期?
張瑞敏(以下簡(jiǎn)稱“張”):可以這樣說(shuō)。之前我們更多的是做了各種各樣的探索,幾乎所有可能的方法全都試了一遍,有一些進(jìn)步,但也發(fā)現(xiàn)了更多的問(wèn)題。從2013年孵化雷神等小微成長(zhǎng)開始,我們才摸索到“并聯(lián)”和“用戶付薪”的人單合一2.0版本。從這里開始,我們不再下目標(biāo),做管控,而是讓小微自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。
穆:企業(yè)大起來(lái)以后,流程就成為了穩(wěn)定性的依托,也成為了科層制的強(qiáng)力支撐。但在海爾這樣一個(gè)生態(tài)里,強(qiáng)調(diào)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng),這完全不同于其他流程依賴的企業(yè)。流程真的不重要嗎?這個(gè)時(shí)候,流程好像成為了一種尷尬。如果不用,是不是會(huì)破壞業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性,以至于破壞用戶體驗(yàn)的穩(wěn)定性;如果用了,是否會(huì)破壞了自組織的柔性?
張:流程要不要有,要有什么流程,也依然不是我們決定的,是小微自己來(lái)決定的。實(shí)際上,小微要如何選擇,也是由用戶來(lái)決定的。所以,他們要追求引爆引領(lǐng),必然會(huì)選擇最適合的流程。我打個(gè)比方,你如果需要一群人進(jìn)入房間就脫掉外套,傳統(tǒng)的方式是下命令,強(qiáng)制要求執(zhí)行。但是,這種強(qiáng)制力是有限的,因?yàn)槟悴涣私猬F(xiàn)場(chǎng)的情況,如果屋內(nèi)溫度太冷,你命令大家脫掉外套也沒(méi)用。反之,你直接把屋內(nèi)溫度升上去,大家進(jìn)屋覺(jué)得熱,自然就會(huì)脫掉外套。這是完全不同的兩種思路。
穆:這里還有個(gè)可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。小微作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體,必然涉及到長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡問(wèn)題,如何確保小微不為了追逐短期利益而破壞長(zhǎng)期利益?例如,小微可能為了毛利空間而向上游采購(gòu)壓低產(chǎn)品價(jià)格,為了綜合現(xiàn)金流而向上游采購(gòu)?fù)祥L(zhǎng)賬期,這樣必然使得供應(yīng)商采用非常手段去應(yīng)對(duì),這樣短期獲利,長(zhǎng)期受損。
張:人單合一模式恰恰是解決這個(gè)問(wèn)題的。
一方面,小微生態(tài)圈自己會(huì)為用戶的體驗(yàn)負(fù)責(zé)。我們的評(píng)價(jià)體系中,要求他們不僅僅是要為短期的表內(nèi)損益(財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))負(fù)責(zé),還要為長(zhǎng)期的表外損益負(fù)責(zé),這就是二維點(diǎn)陣。除此之外,我們還要求他們要去追逐生態(tài)收益,獲取用戶的終身價(jià)值,這就是共贏增值表。換句話說(shuō),僅僅實(shí)現(xiàn)了賣貨(硬件),在海爾的評(píng)價(jià)體系里,并不會(huì)得到太大的好處。
另一方面,小微生態(tài)圈不僅僅是要追求成本最小化,更應(yīng)該追求收入最大化。我們現(xiàn)在的一個(gè)導(dǎo)向是,讓小微不要去壓供應(yīng)商的價(jià)格,而是把供應(yīng)商并聯(lián)進(jìn)來(lái)(小微生態(tài)圈),一起去實(shí)現(xiàn)更高的收入。如果供應(yīng)商偷工減料,產(chǎn)品賣不出去,單就沒(méi)有實(shí)現(xiàn),大家就一起受損。
穆:在我的理解中,人單合一實(shí)際上是一種外部的定價(jià)機(jī)制,早期,社會(huì)資本的進(jìn)入可以確定項(xiàng)目的公允價(jià)值;后期,用戶的買單可以確定項(xiàng)目的公允價(jià)值。但如果有小微項(xiàng)目在起步階段沒(méi)有辦法獲得社會(huì)資本的進(jìn)入呢?這樣的機(jī)制是不是會(huì)限制很多的有希望的項(xiàng)目的成長(zhǎng)?
張:這個(gè)時(shí)候有兩個(gè)方向:一個(gè)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(小微主和創(chuàng)客)直接投資,湊錢把項(xiàng)目先做起來(lái)。這就表示他們確實(shí)對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目是很有信心的。另一個(gè)是海爾內(nèi)部也有一些基金,這些基金是海爾和外部社會(huì)資本一起組建的,管理方和資金都是混合的,他們也可能會(huì)投資進(jìn)去。
穆:前一種很好理解,但后一種是否會(huì)形成一種“內(nèi)部接盤”的模式?而讓很多沒(méi)有希望的項(xiàng)目成長(zhǎng)起來(lái)?
張:這個(gè)倒不會(huì)。這些基金也是用小微化的模式來(lái)運(yùn)作的,基金的階段性盈利情況也會(huì)與小微主和創(chuàng)客的收益相聯(lián)系,這個(gè)也是客觀的。這就避免了很多基金淪為了收管理費(fèi)的盈利模式。
穆:海爾現(xiàn)在的組織模式是有一個(gè)負(fù)責(zé)交互用戶的“用戶(交互)小微”,他們?cè)讷@得用戶真實(shí)需求后,組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等“節(jié)點(diǎn)小微”組成“小微生態(tài)圈”,共同整合資源,贏得用戶買單。我一直有疑問(wèn),“用戶小微”肯定面對(duì)市場(chǎng)上用戶和競(jìng)品的壓力,但“節(jié)點(diǎn)小微”在內(nèi)部是相對(duì)壟斷的,他們的效率又如何保證呢?
張:首先,他們肯定是有市場(chǎng)壓力的,因?yàn)樗麄兒陀脩粜∥⑹遣⒙?lián)到一起的。如果用戶不買單,他們都分不到錢。其次,他們?cè)谏鷳B(tài)圈里,也有自己的單,如果不能完成向生態(tài)圈或用戶小微的承諾,他們也分不到錢。最后,如果他們實(shí)在做不好,還會(huì)被用戶小微淘汰。
以我們的財(cái)務(wù)某小微為例,最開始有用戶小微是想走出去找服務(wù)商的,因?yàn)橥獠康谋阋?。但后?lái),這個(gè)財(cái)務(wù)小微強(qiáng)化了專業(yè)能力,還有集團(tuán)的IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐,他們形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,用戶小微自然就不可能淘汰他們。換句話說(shuō),他們也是被用戶“趕著跑”。
穆:當(dāng)前,海爾一個(gè)有意思的組織轉(zhuǎn)型舉措是把職能部門變成了大共享平臺(tái),這個(gè)平臺(tái)起到的不再是管控的作用,而是做共享服務(wù),具體說(shuō)來(lái)就是將人力、資金、法務(wù)等變成數(shù)據(jù)流。你們似乎并不害怕“失控”。大共享平臺(tái)和節(jié)點(diǎn)小微似乎不太一樣,他們的用戶是誰(shuí),他們的市場(chǎng)壓力來(lái)自什么地方呢?
張:他們的用戶還是小微生態(tài)圈,他們的“單”就是要為小微生態(tài)圈引入資本和各類資源。具體來(lái)說(shuō),就是要做資本的社會(huì)化和資源的社會(huì)化。各類資源中,人力資源的社會(huì)化又是重中之重。
穆:對(duì),這里您說(shuō)的用戶主要還是內(nèi)部用戶。雖然有這種機(jī)制,但從提高他們專業(yè)能力的角度出發(fā),會(huì)不會(huì)考慮要讓這些節(jié)點(diǎn)小微,甚至大共享平臺(tái)走出去,對(duì)外提供服務(wù)呢?
張:這方面沒(méi)有強(qiáng)制要求,一方面,我們自己的生態(tài)里用戶小微比較豐富,節(jié)點(diǎn)小微有大量的買家,服務(wù)好他們就已經(jīng)不錯(cuò)了。另一方面,這些節(jié)點(diǎn)小微的能力只有在內(nèi)部打磨好了,才能拿出去做服務(wù),但內(nèi)部已經(jīng)打磨好了,服務(wù)好這個(gè)生態(tài)就夠了,出去“賺點(diǎn)錢”豈不是本末倒置?
穆:您以前提到喬伊定律,更聰明的人總是在為別人工作,如果海爾要實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo),難道不需要最好的人才?如果需要最好的人才,這種節(jié)點(diǎn)小微在內(nèi)部的模式豈不是限制了小微生態(tài)圈的威力?
張:人無(wú)完人,完成目標(biāo)就是人才,我們還是將用戶作為檢驗(yàn)人才的標(biāo)準(zhǔn)。
漢文帝對(duì)馮唐說(shuō),可惜得不到李牧和廉頗那樣的人才,如果有,就不用擔(dān)心匈奴了。馮唐說(shuō),即使陛下得到廉頗和李牧,也不會(huì)任用他們的。漢文帝聽了這話,感覺(jué)受到侮辱,勃然大怒,立即起身回宮。一段時(shí)間后,漢文帝冷靜下來(lái)了,又召見(jiàn)馮唐,追問(wèn)原因。
馮唐說(shuō),現(xiàn)在的魏尚擔(dān)任云中郡郡首,匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小錯(cuò),誤報(bào)了多殺幾個(gè)敵人的戰(zhàn)功,您就把他交給有司,剝奪爵位,關(guān)了起來(lái)。這樣的小錯(cuò)在所難免,廉頗和李牧也不例外呀。漢文帝悟到了其中的深意,第二天就派人赦免魏尚,官?gòu)?fù)原職。從此,匈奴不敢再犯。
這告訴我們,盯著細(xì)節(jié),不重視結(jié)果,永遠(yuǎn)無(wú)人可用。
穆:用自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代用戶的標(biāo)準(zhǔn),恰恰是又走入了科層制的傳統(tǒng)陷阱。
張:對(duì),很多人都問(wèn)我們,在海爾的平臺(tái)上,創(chuàng)客需要什么素質(zhì)。我說(shuō),他們都很優(yōu)秀,各有所長(zhǎng),也各有不足,但這個(gè)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),也不應(yīng)該是我來(lái)評(píng)價(jià),而應(yīng)該是市場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)。他們能夠找到自己的“單”(為用戶創(chuàng)造的價(jià)值),就可以留在平臺(tái)上,否則,我們的生態(tài)也是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的,能夠完成“單”的人會(huì)進(jìn)來(lái)。
穆:還是回到那個(gè)“會(huì)不會(huì)失控”的話題吧。你們將財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、戰(zhàn)略、IT五個(gè)角色拉通在一起,組成了一個(gè)叫“三自”的部門,融入小微去推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。這個(gè)角色毫無(wú)疑問(wèn)非常重要。我以前的理解中,他們是作為一個(gè)平臺(tái)的派出機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)投資評(píng)估和投后管理的。他們應(yīng)該是代表平臺(tái)的利益,所以他們會(huì)為小微下目標(biāo),而目標(biāo)達(dá)成與否與預(yù)算和人單酬的發(fā)放有關(guān)系。但現(xiàn)在看來(lái),他們實(shí)際上更像是小微的伙伴?而不是一個(gè)監(jiān)督者?
張:他們也不是去監(jiān)督的,而是小微生態(tài)圈的一部分,本身的利益就是和小微綁定在一起的。如果小微死亡了,他們自己的利益也會(huì)受到損害。你可以把他們想象成小微生態(tài)圈里的一個(gè)節(jié)點(diǎn),他們也要用自己的專業(yè)來(lái)驅(qū)動(dòng)小微的經(jīng)營(yíng),來(lái)創(chuàng)造用戶價(jià)值,這就是他們的“單”。
穆:他們也是并聯(lián)在一起的。感覺(jué)上,你們把對(duì)于海爾商業(yè)模式設(shè)計(jì)的理念變成了結(jié)構(gòu)化的儀表盤,平臺(tái)和小微們看著儀表盤來(lái)開車,目標(biāo)明確無(wú)爭(zhēng)議,開快開慢自己決定。最開始接觸到海爾內(nèi)部,我發(fā)現(xiàn)每一個(gè)平臺(tái)和小微都落位有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。直覺(jué)上,我會(huì)認(rèn)為海爾有一個(gè)自上而下將戰(zhàn)略下沉的強(qiáng)力機(jī)制。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),你們是做好了儀表盤,讓小微自驅(qū)動(dòng)。
張:人單合一的關(guān)鍵就是把胡蘿卜和大棒都交給用戶,讓用戶來(lái)評(píng)價(jià)。還是那句話,目標(biāo)不是我們定的,而是小微自己定的,從本質(zhì)上說(shuō),是用戶來(lái)定的。小微們自己清楚,如果不去追求引爆、引領(lǐng),他們沒(méi)有安全感可言。斯坦佛大學(xué)的威爾金森在她的《創(chuàng)新者的密碼》中有一句話——?jiǎng)?chuàng)業(yè)追求的不是第一,而是唯一。
【觀察視角】互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,最大的轉(zhuǎn)型之痛是“組織轉(zhuǎn)型之痛”。
這個(gè)時(shí)代最關(guān)鍵的問(wèn)題,不是在于商業(yè)模式設(shè)計(jì),而是在于組織模式設(shè)計(jì)。組織模式不改變,企業(yè)猶如一艘巨輪,尾大不掉,再好的航路規(guī)劃也是枉然。
全球化的海爾需要人單合一,這樣才能激活每一個(gè)單元,打通這個(gè)巨型全球化企業(yè)的底層邏輯。轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)有可能也需要人單合一,這樣才能讓笨重的組織“動(dòng)起來(lái)”,校準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯,不至于擱淺在轉(zhuǎn)型的航路上。
人單合一真的是組織轉(zhuǎn)型的“最優(yōu)解”嗎?
穆:海爾的人單合一從本質(zhì)上說(shuō)是一種激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),確保平臺(tái)和創(chuàng)客共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共創(chuàng)價(jià)值,共享收益。但有意思的是,幾個(gè)贊許人單合一模式的學(xué)者都認(rèn)為激勵(lì)員工更多的不是錢,而是創(chuàng)業(yè)的熱情。去年我和加里·哈默在交流時(shí),他就認(rèn)為錢不是全部,員工更多不是為了錢而投入到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。他也認(rèn)為,他觀察到的其他企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上沒(méi)有海爾這樣精細(xì)的設(shè)計(jì)。如果按照這種邏輯,為何需要人單合一這么精巧的機(jī)制設(shè)計(jì),直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看?
張:關(guān)于員工需求真正是什么,馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過(guò)解釋,泰勒認(rèn)為員工是經(jīng)濟(jì)人,于是企業(yè)就設(shè)計(jì)了相對(duì)嚴(yán)苛的考核體系;梅奧認(rèn)為員工是社會(huì)人,企業(yè)又開始給出了更加親和的環(huán)境;馬斯洛認(rèn)為員工的需求有多個(gè)層次,于是我們將組織設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜。我們還一直在這些理論中搖擺,但這些理論都沒(méi)有能夠解決真正的問(wèn)題,我們永遠(yuǎn)在找員工需要什么,而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。我們現(xiàn)在人單合一,就是把用戶的價(jià)值與員工的貢獻(xiàn)連接起來(lái),給他們一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)。
穆:當(dāng)員工的收獲來(lái)自于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值,員工可以自己去尋找自己的意義,物質(zhì)利益還是精神收益,不是由企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定義的,而是他們自己去尋找的。其實(shí),用戶需求多樣化的同時(shí),員工需求也多樣化,我們搭建平臺(tái)來(lái)滿足用戶的需求,我們同樣需要搭建平臺(tái)來(lái)滿足員工的需求,放大一點(diǎn)說(shuō),我們是搭建平臺(tái)來(lái)滿足創(chuàng)客的需求。
張:對(duì),就是這個(gè)意思。
穆:我們所有的管理學(xué)教材在最開始都會(huì)有一章“人性假設(shè)”,因?yàn)?,科學(xué)必須把復(fù)雜抽象為符號(hào),如果沒(méi)有人性假設(shè),就根本沒(méi)有辦法構(gòu)架一個(gè)學(xué)科。但是,這種對(duì)于人性的抽象卻讓我們脫離了現(xiàn)實(shí),導(dǎo)致“管理失效”?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,不僅是用戶的需求千人千面,員工(創(chuàng)客)的需求又何嘗不是千人千面呢?也許,人單合一真的不僅僅是一種管理模式,還會(huì)成為一種社會(huì)模式,在這個(gè)模式里,人人都會(huì)尋找自己的意義,而不是讓威權(quán)來(lái)定義自己。
張:管理學(xué)教材是否要變革,那是由你們這些學(xué)者去推動(dòng)的,但我認(rèn)為存在這種可能。
穆:究竟是東方企業(yè)還是西方企業(yè)更適合推行人單合一?
張:牛津大學(xué)的佐哈爾教授提出了“量子管理學(xué)”的觀點(diǎn),但在西方一直沒(méi)有被大規(guī)模推廣開。到了中國(guó),她看了海爾的模式后,非常驚喜。我給她解釋,西方的世界觀是原子論,任何事情都要分析到最微觀的原子,但東方的世界觀是系統(tǒng)論,任何事情都喜歡從整體的角度來(lái)看。具體來(lái)說(shuō),如果是胃疼,西醫(yī)那就是要醫(yī)治胃的問(wèn)題,但中醫(yī)會(huì)從人體的整個(gè)系統(tǒng)來(lái)調(diào)理,這是不一樣的。從這個(gè)意義上說(shuō),中國(guó)的企業(yè)更有可能在管理模式上進(jìn)行突破。
穆:其實(shí),西方文化是自由主義,而東方文化是集體主義。從這個(gè)維度上說(shuō),他們應(yīng)該更加適合推動(dòng)人單合一。但我感覺(jué),西方人的自由似乎在大企業(yè)里被條條框框“鎖死了”。
張:這就有點(diǎn)像盧梭所說(shuō)的:“人人生而自由,但又生而在枷鎖中”。大企業(yè)的枷鎖限制了西方人的創(chuàng)業(yè)精神。相比起來(lái),東方人更是生活在條條框框中,儒家社會(huì)里,人人都好像生活在“同心圓”里,以某人為中心,他會(huì)受到君臣、父子、長(zhǎng)幼等各種關(guān)系的限制。但這種關(guān)系中,其實(shí)人人心里都?jí)阂?。就像其他人表面說(shuō)我對(duì),內(nèi)心也不一定認(rèn)同(笑)。所以,我們才有必要用人單合一模式把決策權(quán)交還給員工們,讓他們變成有自由的“創(chuàng)客”。
穆:但上次我們的交流中,您也提到了人單合一不是“中國(guó)式管理”,而應(yīng)該是可以全球應(yīng)用的。海爾在日本兼并了三洋,在新西蘭兼并了斐雪派克,去年,海爾又并購(gòu)了通用電氣家電(GE Appliance, GEA)。現(xiàn)在,在這些企業(yè)里,人單合一模式落地得如何了?
張:我們兼并了日本三洋,兼并時(shí)虧損了8年,我們問(wèn)是誰(shuí)的責(zé)任,沒(méi)有一個(gè)人愿意承擔(dān),因?yàn)樗麄兌几鶕?jù)上級(jí)的命令完成了任務(wù)。日本是集體文化,習(xí)慣于服從上級(jí),團(tuán)結(jié)一致,而且是終身雇傭,平均分配。所以,美國(guó)的戴明博士提倡全面質(zhì)量管理,在美國(guó)沒(méi)有受到追捧,在日本卻大火。原因在于,這種管理強(qiáng)調(diào)各司其職,對(duì)上負(fù)責(zé),很適合日本文化。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這反而成為了一個(gè)問(wèn)題,上級(jí)不代表用戶,日本的家電產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有下降,卻失去了用戶。我們把他改過(guò)來(lái),讓大家都聽用戶的,而且要求按照貢獻(xiàn)拉開收入差距。他們是12+4的薪酬傳統(tǒng),每年12個(gè)月的薪酬全部發(fā)放,到了年末,再加上4個(gè)月的薪酬作為年終獎(jiǎng)。一開始,這樣的變革讓他們很難接受,但后來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)滲透,他們也逐漸接受了這個(gè)理念。我們改革以后,員工那4個(gè)月的年終獎(jiǎng)變成全浮動(dòng)了,業(yè)績(jī)好可能加8個(gè)月的工資,業(yè)績(jī)不好也可能完全沒(méi)有,大家都不一樣,每個(gè)人都有自己的“單”。結(jié)果,三洋8個(gè)月就停止虧損,效果很明顯。
我們兼并了斐雪派克,他們產(chǎn)品很好,有研發(fā)實(shí)力,但他們沒(méi)有辦法根據(jù)用戶來(lái)改變。我們將他們變成了一個(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),去追逐用戶的需求。到現(xiàn)在,他們的產(chǎn)品明顯更能適應(yīng)用戶的變化,業(yè)績(jī)上浮也很明顯。
穆:這讓我感覺(jué)有點(diǎn)像你們以前“激活休克魚”的模式。那個(gè)時(shí)候,海爾進(jìn)行了大量國(guó)內(nèi)并購(gòu),并把OEC的管理模式注入到一個(gè)個(gè)并購(gòu)企業(yè)里,最后形成了讓人驚喜的整合效果。那針對(duì)GEA呢?人單合一模式的落地是否順利?
張:我們兼并了GEA之后,發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)居然有點(diǎn)像日本公司(笑)。他們的福利有100多項(xiàng),員工每18個(gè)月就有一次漲工資的機(jī)會(huì),也就是說(shuō)十五年要漲十次工資,好多員工都是20年以上的老員工,整個(gè)環(huán)境是比較安逸的。而且,美國(guó)的工會(huì)還異常強(qiáng)大,對(duì)于員工非常保護(hù),所以還不能隨便在薪酬上進(jìn)行大幅調(diào)整。另外,我們也沒(méi)有向GEA派出任何一個(gè)海爾的高管,這在其他的并購(gòu)中是不可想象的,也增加了人單合一的難度。
所以,這對(duì)我們是個(gè)最大挑戰(zhàn),如果我們?cè)贕EA都做成人單合一了,那這個(gè)模式就真的可以說(shuō)是走向世界了。目前,我們已經(jīng)和GEA的總裁Chip進(jìn)行了溝通,先做一個(gè)小微樣板,讓大家從小微的成功中受到鼓舞,再把樣板鋪開。他們應(yīng)該是接受了這個(gè)理念了,其實(shí),GEA的員工中也有希望去沖一沖的。當(dāng)前,他們正在選擇樣板,我們也討論了很多溝通的細(xì)節(jié)。
穆:讓我們回到國(guó)內(nèi)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,很多企業(yè)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)自己不夠靈活,不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代,開始想要進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。2016年,穆勝事務(wù)所接到關(guān)于組織轉(zhuǎn)型的咨詢項(xiàng)目需求相對(duì)2014年增加了500%左右。這里面,不少企業(yè)都對(duì)人單合一很感興趣,我現(xiàn)在也在推動(dòng)兩家企業(yè)落地人單合一。這些企業(yè)都不算大,大概年?duì)I收在50億以內(nèi)。我想知道的是,這類小企業(yè)適合推行人單合一嗎?
張:有句話說(shuō)得好——“只有小角色,沒(méi)有小演員?!逼髽I(yè)規(guī)模小不要緊,關(guān)鍵是要明白趨勢(shì)在哪里,做正確的事情。其實(shí),有時(shí)企業(yè)小反而是優(yōu)勢(shì),那個(gè)時(shí)候船小好調(diào)頭,可以迅速完成轉(zhuǎn)型。
怕就怕老板本身不想往這個(gè)方向轉(zhuǎn),覺(jué)得自己那一套也挺好。有的企業(yè),我認(rèn)為他們最危險(xiǎn)的事情就是他們“太賺錢”了。就像查爾斯·漢迪說(shuō)的,成功為成功者戴上了眼鏡。
另外,不少人實(shí)際上是喜歡權(quán)力在手,一群人都向他(她)匯報(bào)的感覺(jué)。當(dāng)然,還有就是怕“失控”,怕企業(yè)亂了?,F(xiàn)在到海爾來(lái)學(xué)習(xí)的企業(yè)越來(lái)越多,好多看了我們的模式之后都說(shuō)“不好學(xué),學(xué)不會(huì)”,其實(shí)大多還是害怕失控。所以,到了最后不少人都選擇學(xué)習(xí)我們最早期的OEC管理。
穆:那是海爾打造執(zhí)行力的階段,市場(chǎng)目標(biāo)是相對(duì)固定的。而現(xiàn)在,市場(chǎng)目標(biāo)已經(jīng)被千人千面的用戶需求切割了,更需要人單合一。大家倒回去學(xué)OEC反而是有點(diǎn)本末倒置了。
其實(shí),“并聯(lián)”和“用戶付薪”的道理一說(shuō)大家就懂,要問(wèn)具體的操作方法,海爾也已經(jīng)用十幾年的探索闖出了一條路。如果要追溯到1998年初步引入內(nèi)部市場(chǎng)制度的時(shí)點(diǎn),已經(jīng)是近20年了。但只有極少數(shù)的企業(yè)會(huì)動(dòng)起來(lái),為什么?我覺(jué)得他們從內(nèi)心是不愿意改。
張:組織變革說(shuō)穿了就是兩個(gè)問(wèn)題:一是錢,二是權(quán)。兩樣?xùn)|西都不愿意放,企業(yè)肯定改不了。我們做人單合一,是把我所有的財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)都放給員工。有人不愿意放,有人不敢放,最后,就只能是在老模式里走不出來(lái)。
穆:所以,有的企業(yè)對(duì)我說(shuō)他們有決心做改革,我就笑了,他們有的不是決心(Determination),而是愿景(Vision)。后者是要到哪個(gè)地方去,而前者是看準(zhǔn)了那個(gè)地方,而且做好了一切在路途中付出一切成本的準(zhǔn)備,兩者大不一樣。那誰(shuí)來(lái)下這個(gè)決心呢?當(dāng)然是一把手。所以,改革最大的阻力是一把手,最大的動(dòng)力也是一把手。海爾一路走到現(xiàn)在,實(shí)際上是您在用強(qiáng)權(quán)來(lái)結(jié)束強(qiáng)權(quán)(科層制)。
張:可以這樣理解。在你的觀察里,其他企業(yè)在推動(dòng)類似“人單合一”的改革,最大的困難是什么?
穆:還是決心問(wèn)題,基本上都討論不到操作的細(xì)節(jié)上。這很奇怪,中國(guó)的不少老板們口號(hào)喊得很大,但基本都缺乏決心。
有時(shí)我說(shuō),如果方向沒(méi)問(wèn)題,而是對(duì)方案有疑問(wèn),不如大家一起來(lái)推演一下改革的方案,把每階段的損益都算出來(lái),再?zèng)Q定怎么做吧。但是,這些企業(yè)還是遲遲不會(huì)行動(dòng)。說(shuō)穿了,還是不想改,就像您說(shuō)的,不愿意放“權(quán)”和“錢”。
【觀察視角】改革何其艱難?每一步都有無(wú)數(shù)內(nèi)部的阻力和外部的質(zhì)疑,但這艘巨輪卻一直堅(jiān)定著航向,從未偏離。作為艦長(zhǎng),張瑞敏沉著而又果敢,篤定而又開明,一直用自己獨(dú)樹一幟的領(lǐng)導(dǎo)力為這艘巨艦注入動(dòng)力。為了迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,他甚至要將這艘巨艦拆散為聯(lián)合艦隊(duì),讓小船們(海爾內(nèi)部的小微單元)各自尋找航路
作為中國(guó)企業(yè)界教父級(jí)的人物,張瑞敏從來(lái)不走尋常路,那么,他的領(lǐng)導(dǎo)力邏輯到底是什么?
穆:海爾的轉(zhuǎn)型可以說(shuō)是您一手推動(dòng)的。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,您是否需要充當(dāng)“大導(dǎo)師”,推動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客?
張:不是我要去教育員工,或者為員工提供什么培訓(xùn),而是把員工并聯(lián)到一起,讓他們直接接觸用戶,去市場(chǎng)上尋找用戶價(jià)值,去市場(chǎng)上尋找自己的位置。換句話說(shuō),不是我來(lái)教育培訓(xùn)員工,而是讓用戶來(lái)教育培訓(xùn)員工。
穆:這個(gè)很有道理。其實(shí),企業(yè)沒(méi)有必要也沒(méi)有可能為創(chuàng)客式員工提供所謂的培訓(xùn)。道理很簡(jiǎn)單:顯性知識(shí)在網(wǎng)上都有,企業(yè)根本不用去培訓(xùn),員工想要可以自己去抓取;隱性知識(shí)只有在實(shí)踐里才有,企業(yè)也根本沒(méi)法培訓(xùn),只有創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工去探索。所以,以前由企業(yè)家問(wèn)我,能否為他們搭建一個(gè)創(chuàng)客的培訓(xùn)體系。我回答,針對(duì)創(chuàng)客,哪有什么培養(yǎng)體系,只有“折騰體系”。
張:想要培養(yǎng)創(chuàng)客,就好比說(shuō)要“培養(yǎng)出野生動(dòng)物”那樣荒謬。大熊貓就是被圈養(yǎng)起來(lái)的野生動(dòng)物,它們就失去了在野外生存的能力。我經(jīng)常告訴員工們,創(chuàng)業(yè)是讓他們跳下懸崖,但這個(gè)不是蹦極,沒(méi)有人把你們拉上來(lái),而是要你們?cè)谙聣嫷倪^(guò)程中組裝出一架飛機(jī),自己飛上來(lái)。
穆:您更多地還是在關(guān)注制度設(shè)計(jì),但制度設(shè)計(jì)卻需要很多的管理工具來(lái)支撐。你們讓平臺(tái)、小微和創(chuàng)客看著“儀表盤”決定自己的行動(dòng),但這個(gè)“儀表盤”也不那么容易做,比如,你們分解戰(zhàn)略損益的宙斯模型就經(jīng)歷了多次迭代。這些工具究竟是誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)的?
張:還是我來(lái)設(shè)計(jì)的。這個(gè)還是很重要,是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略方向的引領(lǐng),是關(guān)系我們“要成為什么樣的組織”的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō),我會(huì)給出一個(gè)理念和框架,提出在這些表格上要呈現(xiàn)什么東西,而后,我們的領(lǐng)域主、平臺(tái)主們會(huì)將這種操作工具具體化。現(xiàn)在,我們的共贏增值表已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注,美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)與我們合作進(jìn)行研究,北大的學(xué)者也進(jìn)來(lái)了,一起來(lái)探索這個(gè)方向。起點(diǎn)是從我這里來(lái)的,但隨著大家一起推動(dòng)迭代,會(huì)越來(lái)越成熟。
穆:這讓我很驚訝,一般來(lái)說(shuō),我覺(jué)得這種事情是應(yīng)該由職能部門的人員來(lái)做的,而您居然是親自上手。我感覺(jué),您是將機(jī)制的設(shè)計(jì)注入到這些表格工具中,而平臺(tái)、小微、創(chuàng)客根據(jù)這些工具的引導(dǎo)來(lái)選擇賽道,這就實(shí)現(xiàn)了用機(jī)制驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。其實(shí),觀察海爾工具表格的變化,就能看到戰(zhàn)略變遷的脈絡(luò):當(dāng)您發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是跑步機(jī)上的數(shù)字,沒(méi)有辦法真正衡量企業(yè)的實(shí)際價(jià)值,您設(shè)計(jì)出了二維點(diǎn)陣。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)要避免企業(yè)走入壓貨模式,您設(shè)計(jì)出了顧客價(jià)值表。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)要讓企業(yè)走入平臺(tái),獲取生態(tài)收益,您設(shè)計(jì)出了共贏增值表……
這些事情您管得很“具體”,那其他事情呢?比如,海爾建立了若干的資源對(duì)接的平臺(tái),海創(chuàng)匯、創(chuàng)吧、海達(dá)源這些都是您親自主導(dǎo)的嗎?
張:這些我反而不會(huì)去管,像海創(chuàng)匯就是做好了以后,讓我去看了看。還是那句話,不應(yīng)該是我要求他們做什么,而應(yīng)該是他們自己想做什么。我只管三個(gè)事情——“目(目的)、團(tuán)(團(tuán)隊(duì))、機(jī)(機(jī)制)”。目的是大方向,團(tuán)隊(duì)是有沒(méi)有人去做,機(jī)制是他們做了有什么好處,不做有什么壞處。只要這三個(gè)東西對(duì)了,其他東西就放權(quán)讓下面去做了。這三個(gè)詞已經(jīng)成了海爾內(nèi)部的共同術(shù)語(yǔ)了,你來(lái)海爾調(diào)研很多次,應(yīng)該有聽到吧?話說(shuō)回來(lái),我一個(gè)人哪里管得了那么具體?
有的時(shí)候,即使我對(duì)于方向上并不太認(rèn)可,但只要不是原則性的問(wèn)題,我還是會(huì)讓他們自己(平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客)去決定。上次,有平臺(tái)主提出一個(gè)想法,我內(nèi)心并不認(rèn)可,但我只說(shuō)了一句:“你們想做也可以,但我覺(jué)得沒(méi)太大意思。”
穆:您都這樣說(shuō)了,他們還是做了嗎?
張:還是做了呀,他們好像對(duì)這個(gè)事情比較感興趣(笑)。
穆:有意思,您說(shuō)您不管具體的,我以為就是說(shuō)說(shuō)而已,沒(méi)想到真是不管呀。
觀察您和海爾很久,我總結(jié)了一下,張瑞敏平時(shí)就做四件事,您看看是不是。
第一,做幾張表,這是做機(jī)制,做賽道,主要是說(shuō)宙斯模型、二維點(diǎn)陣、顧客價(jià)值表、共贏增值表;
第二,開幾個(gè)會(huì),這是搭建知識(shí)交互的場(chǎng)景,主要是說(shuō)周三的小微戰(zhàn)略會(huì),周六的平臺(tái)主戰(zhàn)略會(huì),月度的領(lǐng)域主戰(zhàn)略會(huì);
第三,打幾個(gè)樣,就是讓雷神等小微真正跑起來(lái),讓大家真切體會(huì)到機(jī)制是什么,資源怎么用;
第四,做文化,《海爾人》每期都是您自己親自去審讀內(nèi)容的,這讓我吃驚。
張:呵呵,說(shuō)來(lái)好像真的是這幾個(gè)事情,你們做學(xué)者的也真會(huì)總結(jié)(笑)。
穆:我們的工作就是把企業(yè)家的先鋒實(shí)踐變成模型呀。前面幾個(gè)事情想得通,但為什么在企業(yè)文化宣貫上投入這么多的精力呢?直接通過(guò)機(jī)制來(lái)塑造文化不是更好?海爾的機(jī)制也足夠強(qiáng)大呀。
張:你說(shuō)的這個(gè)是一個(gè)硬幣的兩個(gè)方面。機(jī)制塑造和文化宣貫一樣都不能少。海爾這么大一個(gè)企業(yè),又一直在時(shí)代的變換里自以為非,自我顛覆,如果沒(méi)有文化的宣貫的引領(lǐng),那也會(huì)出問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō),我們說(shuō)組織模式要向小微生態(tài)圈轉(zhuǎn)型,但具體怎么轉(zhuǎn),大家最初都不知道,這個(gè)時(shí)候就要有生動(dòng)的例子來(lái)告訴他們。
穆:出再多的制度,也不如講好一兩個(gè)故事。您的領(lǐng)導(dǎo)力讓人欽佩,但這種領(lǐng)導(dǎo)力似乎有別于傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是基于科層制的,更多強(qiáng)調(diào)用領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人影響來(lái)感染團(tuán)隊(duì)成員。但是,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力可能是一種“平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力”,要求領(lǐng)導(dǎo)者搭建平臺(tái),讓員工去實(shí)現(xiàn)自我。
張:對(duì),這就是牛津大學(xué)佐哈爾教授所提到的“量子領(lǐng)導(dǎo)者”。她認(rèn)為,這種領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一種仆人式的存在,也就是說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)造條件成就員工,而不是自己帶著員工去做事情。
穆:所以,給機(jī)制是非常重要的。但想把企業(yè)變成“家”,想讓員工把自己當(dāng)領(lǐng)袖的老板并不在少數(shù)。這種給機(jī)制的模式,似乎讓領(lǐng)導(dǎo)者與員工有點(diǎn)疏遠(yuǎn),而他們更喜歡和員工“親近”。去年我們的交流中,您提到“相濡以沫不如相忘于江湖”,為什么倡導(dǎo)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢?
張:傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)力,我認(rèn)為不可取。
《史紀(jì)》中,韓信評(píng)價(jià)項(xiàng)羽是“匹夫之勇,婦人之仁”。什么意思呢?“匹夫之勇”是說(shuō)他聽不進(jìn)別人的意見(jiàn),不愿相信別人,連一個(gè)范增都用不好。每次打仗都沖在最前面,作為一個(gè)將軍不去信任將領(lǐng),讓他們?nèi)P殺,這不過(guò)是匹夫的勇氣罷了。婦人之仁是說(shuō)他謙虛謹(jǐn)慎,當(dāng)部下生病了,他會(huì)同情病人,甚至哭泣,可是等到部下立下戰(zhàn)功,他卻舍不得封爵位給他們,這只是婦人的仁慈。這種模式的領(lǐng)導(dǎo)力,看起來(lái)熱鬧,項(xiàng)羽的號(hào)召力也很強(qiáng)大,但這不是正途。
穆:這個(gè)模式往下走,一定是建立很多的監(jiān)督體系和關(guān)懷體系,讓員工被領(lǐng)導(dǎo)的胡蘿卜加大棒驅(qū)動(dòng)。但這些驅(qū)動(dòng)模式實(shí)際上是沒(méi)用的,尤其是企業(yè)越來(lái)越大之后,就很難說(shuō)有效果。監(jiān)督體系俗稱“錦衣衛(wèi)模式”,關(guān)懷體系更像是一種“偽善式作秀”。
張:這類組織用的是帝王術(shù),而帝王術(shù)到了最后一定是組織的政治衰敗,一定是人身依附。就像是中國(guó)近代史上首位留學(xué)美國(guó)的學(xué)生容閎對(duì)清朝的評(píng)價(jià),像一艘大船,水面上看起來(lái)很好,但水下的船體附著了無(wú)數(shù)的寄生物,腐朽不堪。
穆:那么,這個(gè)時(shí)代里,真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是什么樣的呢?難道說(shuō),企業(yè)家不應(yīng)該去追求“仁義”嗎?
張:老子的《道德經(jīng)》里說(shuō)“天地不仁,以萬(wàn)物為芻狗;圣人不仁,以百姓為芻狗”。
芻狗就是古代祭祀時(shí)用草扎成的狗,祭祀之前很重視它,用完之后就扔了。這句話的意思是,天地看萬(wàn)物和草狗一樣,沒(méi)有什么仁愛(ài),也沒(méi)有什么偏私,都是平等的。所以,老子建議人要效法天地的“無(wú)所謂仁,也無(wú)所謂不仁”的精神,養(yǎng)成這樣的胸襟。
穆:您的這個(gè)看法很有意思,真正的仁義是搭建機(jī)制兼容天下,而不是流連于對(duì)個(gè)體的悲喜。話說(shuō)回來(lái),領(lǐng)導(dǎo)的仁義也關(guān)懷不了整個(gè)組織,尤其是企業(yè)到了一定規(guī)模的時(shí)候。如果按照這種邏輯,企業(yè)就變成了以領(lǐng)導(dǎo)為中心的皇權(quán)組織了。
正如很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,似乎特別希望為自己樹立一個(gè)高大的形象,也就“仁”,看重對(duì)自己的威權(quán)地位的維護(hù),特別怕別人忽略他。
張:《道德經(jīng)》里對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者也有幾類評(píng)價(jià),“太上,不知有之;其次,親而譽(yù)之;其次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,其貴言。功成事遂,百姓皆謂‘我自然。”
意思是,最好的領(lǐng)導(dǎo)者,人民并不知道他的存在;次一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者,人民親近他并且稱贊他;再次一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者,人民畏懼他;最差的領(lǐng)導(dǎo)者,人民輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信不足,就會(huì)失去信任,好的領(lǐng)導(dǎo)者都是很悠閑的,很少發(fā)號(hào)施令。當(dāng)事情成功了,老百姓還會(huì)覺(jué)得“我們本來(lái)就是這樣的”。
每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以問(wèn)問(wèn)自己,處于哪個(gè)級(jí)別。這個(gè)時(shí)代,領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該去追逐那種有形的影響力,而應(yīng)該追求“太上,不知有之”的境界。
穆:這種才是最強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力,才是真正的“仁義”。要做到“太上,不知有之”的境界,企業(yè)家還需要為企業(yè)注入底層價(jià)值觀吧。企業(yè)的價(jià)值觀很大程度上就是創(chuàng)始人的價(jià)值觀。所以,如果只能為海爾留下一個(gè)核心價(jià)值觀,您會(huì)選擇什么呢?
張:自以為非。海爾經(jīng)歷了多次變革,一直強(qiáng)調(diào)對(duì)于時(shí)代的理解,我們一直是一個(gè)很有危機(jī)感的企業(yè)。2000年,我在參加達(dá)沃斯論壇時(shí),受到當(dāng)時(shí)大會(huì)主題的啟示——“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。如果沒(méi)有這個(gè)核心價(jià)值觀,我們走不到現(xiàn)在。
穆:我理解您提到的“自以為非”,其實(shí)在本質(zhì)上還是對(duì)于人性的尊重,放棄以自我為中心的權(quán)控思路,與用戶、與員工,都建立一種平等關(guān)系。就像您經(jīng)常引用康德的話——“人是目的”。我感覺(jué),這是您搭建的海爾生態(tài)的底層邏輯。
張:可以這樣說(shuō)。我認(rèn)為“企業(yè)即人,管理即借力”。
穆:這是您的價(jià)值觀,但要在海爾這樣一個(gè)超級(jí)大企業(yè)里面推動(dòng)一場(chǎng)如此具有顛覆性的改革,僅僅有這樣平權(quán)的價(jià)值觀似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。您的勇氣是來(lái)什么地方呢?
張:90年代,海爾還不算強(qiáng)大,有家美國(guó)企業(yè)想要收購(gòu)我們。我們拒絕,但他們威脅,如果不接受并購(gòu),就會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上采取有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)措施,要打垮我們。我當(dāng)時(shí)說(shuō),你們第32屆總統(tǒng)富蘭克林·羅斯福有一句話——“我們唯一應(yīng)該恐懼的就是恐懼本身”。
穆:他們聽了以后就明白,自己遇到“硬角色”了。
張:我把這句話當(dāng)作我的座右銘。這句話的意思是,我們真正的恐懼來(lái)自于自己的內(nèi)心,所以,戰(zhàn)勝恐懼就是要戰(zhàn)勝自己。當(dāng)我們能夠戰(zhàn)勝自己,我們就能夠迎接一切的挑戰(zhàn)。
穆:其實(shí),那個(gè)時(shí)候的挑戰(zhàn)還是針對(duì)一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)則是整個(gè)時(shí)代,企業(yè)并不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自哪里,甚至也不知道自己會(huì)怎么死掉。遺憾的是,敢于面對(duì)時(shí)代的企業(yè)并不多見(jiàn),大多數(shù)選擇了逃避,藐視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的觀點(diǎn)就是典型。
張:那是掩耳盜鈴了?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的變化就在那里,看得見(jiàn)看不見(jiàn)都會(huì)來(lái)。那些藐視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的人,說(shuō)穿了還是沒(méi)有戰(zhàn)勝內(nèi)心的恐懼。有的還把對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的恐懼變成了對(duì)(互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家)個(gè)人的不滿,這也是不對(duì)的。海爾到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型了好多次,每一次都是進(jìn)入一個(gè)新的未知領(lǐng)域,如果不能戰(zhàn)勝內(nèi)心的恐懼,我們都邁不開腳步。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們很早堅(jiān)持要把自己變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),也是因?yàn)槲覀儜?zhàn)勝了內(nèi)心的恐懼。
穆:回顧海爾的發(fā)展歷程,感覺(jué)您一直在用很偏執(zhí)的導(dǎo)向來(lái)為這個(gè)組織注入一種“交互用戶”的基因。如果海爾把這種對(duì)于用戶的尊重變成自己的本能,那么,她就一定可以在時(shí)代的變換中屹立不倒。
最后,再問(wèn)您一個(gè)我個(gè)人最感興趣的問(wèn)題吧。在企業(yè)家的身份之外,您是一個(gè)“書癡”,也樂(lè)于和各界學(xué)者交流。在繁忙的工作之余,您怎樣做到一直保持學(xué)習(xí)熱情?
張:喜歡讀書是一直以來(lái)形成的習(xí)慣。文革期間沒(méi)有條件,于是,自己私下找了很多書來(lái)看?,F(xiàn)在條件好了,我每年要讀100多本書,這建立在知識(shí)體系形成的基礎(chǔ)上,不斷去吸收新觀點(diǎn),這樣效率會(huì)高很多。
其實(shí),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆炸,按理說(shuō),更有學(xué)習(xí)的條件了,但大家反而不愿意去學(xué)習(xí)了。這是因?yàn)樾畔⑺槠?、時(shí)間碎片化了,不少人很難集中時(shí)間去吸收信息。另外就是“記憶外包”,大家的“記憶”都“外包”給網(wǎng)絡(luò)了,覺(jué)得反正網(wǎng)上有,需要的時(shí)候再去查。但這個(gè)對(duì)人的危害是很大的,因?yàn)槿绻麤](méi)有記憶就無(wú)法整合知識(shí),就無(wú)法生成創(chuàng)新。古人說(shuō),“學(xué)而不思則罔,思而不學(xué)則殆”,就是這個(gè)道理。
穆:感謝您的坦誠(chéng),讓我受益匪淺。
張:和你交流也很高興。