張涵從軍師到戰(zhàn)友的創(chuàng)業(yè)式投資

鐘士玉

2016年下半年的一天，天氣微冷，紅點中國合伙人，也是人人車最早期投資人的張涵與人人車創(chuàng)始人李健見了面，是李健親自去地鐵站接的他。

彼時的人人車正處在寒冷的低谷：對手瘋狂砸錢做廣告，自家卻因為資金和團隊問題不得不收縮業(yè)務(wù)。坊間甚至傳言人人車不行了。

兩人就在路旁的樹林邊走邊聊。李健呼一口氣，半開玩笑地說：“萬一我們不行了，就給你打工去?！睆埡f：“沒問題。你放心吧，這場仗一定可以贏?！?/p>

紅點中國是一支成立于1999年的美國偏早期基金，自2005年進入中國后投下了40多個項目，包括奇虎360、樂逗游戲、聚光科技、璽誠傳媒、多盟、秒針科技、人人車、APUS、一下科技、趣頭條等明星案例，95%的被投項目都進入了下一輪融資過程，有十余個項目成功上市或被并購。

李健形容他和張涵的關(guān)系是“革命友誼”。回憶起狀態(tài)極差的那天，他感動于張涵從頭到尾都在以朋友的角度鼓勵他。之后，融完D輪的人人車越走越順，并在今年4月宣布完成了由高盛領(lǐng)投的3億美元新一輪融資。

“我們是很好的朋友。我之前從來沒有送過其他人——唯一送過的人就是他——也沒有到地鐵站接過人?！?h3>軍師

有位創(chuàng)業(yè)者之前做類似“360手機衛(wèi)士”的產(chǎn)品，花了兩年的時間，基本證明這條路走不通;但技術(shù)出身的團隊不想放棄，于是找到了紅點中國。

張涵投這個團隊的時候并不知道他們的項目會成長為現(xiàn)在廣為人知的梆梆安全，并靠移動安全技術(shù)在巨頭林立的市場站穩(wěn)腳跟。在當(dāng)時，面對這個正值低谷的早期項目，張涵決定投資是基于自己的一套方法論。

首先是市場，即看細(xì)分領(lǐng)域未來五年的發(fā)展方向和趨勢，是不是有快速變化的機會;其次是核心技術(shù)，這在張涵看來是“產(chǎn)品的厚度”的問題，他認(rèn)為足夠強的技術(shù)有杠桿作用，也能形成“護城河”。

“要想這個問題：是不是我越做大，別人越難替代我？是不是下一個革命性的技術(shù)來的時候會把我干掉？”張涵更希望投資的是“和時間做朋友”的商業(yè)模式。

梆梆安全的核心技術(shù)打動了張涵，這項技術(shù)在全球處于相對領(lǐng)先的地位，而且當(dāng)時基本可以產(chǎn)品化，張涵覺得是有機會的，就堅定地推進這個項目，并成功完成了融資。

接下來就是張涵和創(chuàng)業(yè)團隊一起設(shè)計商業(yè)模式和收入模式，根據(jù)創(chuàng)業(yè)者設(shè)計的模式去對照整個業(yè)態(tài)，看每個細(xì)節(jié)應(yīng)該怎么設(shè)計，中間的轉(zhuǎn)化應(yīng)該是什么樣子，然后看整體是不是可以運作，同時也看未來每一單有多大收益，具體經(jīng)濟模型是什么樣的。

其中第一步是判斷產(chǎn)品方向。做to C的產(chǎn)品走不通，那to B呢？to B的產(chǎn)品，一部分做互聯(lián)網(wǎng)大業(yè)務(wù)，一部分做傳統(tǒng)開發(fā)，在這兩個方向上都需要有突破;在兩個方向都不明確的情況下，應(yīng)該往兩邊都注入資源。

“互聯(lián)網(wǎng)側(cè)推廣速度快很多;傳統(tǒng)企業(yè)側(cè)推進速度慢，因為和中大型企業(yè)談，對方的決策周期相對長?！?/p>

在張涵看來，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一定是支付先行，這樣產(chǎn)業(yè)才能起來。創(chuàng)業(yè)者要做的是盯準(zhǔn)時機，“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。

2012年下半年到2013年，移動支付市場逐步迎來機會，手游開始變現(xiàn)，安全問題也隨之出現(xiàn)。梆梆安全適時切入，迅速把互聯(lián)網(wǎng)市場做了起來。

客戶來了，怎么賺錢？張涵與團隊一起梳理核心價值，得出的結(jié)論是：誰能在C端直接收到錢，誰對安全的剛需越大。于是梆梆安全確立了為頭部手機游戲廠商做定制產(chǎn)品的盈利方向，紅點中國投資生態(tài)中的頭部游戲廠商樂逗游戲也成了梆梆安全的大客戶。

戰(zhàn)友

張涵笑言，與創(chuàng)業(yè)者一起坐過的“過山車”非常多，但只要早期公司在一個地方發(fā)力，方向是對的，其他都是試錯的成本;主體發(fā)展足夠好，就可以一步步試錯。

因此，在創(chuàng)業(yè)者陷入低谷的時候，張涵給予他們的更多是鼓勵。他會講他看到的其他項目，告訴創(chuàng)業(yè)者這些過程是常見的，不代表結(jié)果一定會讓人失望。他把這樣一個狀態(tài)解讀為所有創(chuàng)業(yè)公司的必經(jīng)之路，想成長就一定要度過這個階段。

這樣暖心的信任，被投公司的創(chuàng)業(yè)者幾乎都收到過。據(jù)張涵的同事張鳴晨回憶，如今已打造出秒拍、小咖秀、一直播等爆款產(chǎn)品的一下科技，在拿到紅點中國的早期投資后也經(jīng)歷過一兩年的摸索期。當(dāng)時4G還未普及，移動視頻缺乏必要的生態(tài)，一下科技創(chuàng)始人韓坤過來和張涵吃飯，說做得不好，要不找前東家把公司收了吧。

“當(dāng)時張涵聽后就（給韓坤）分析了半天，說：‘還是應(yīng)該堅持，因為整個市場大的方向是沒問題的。堅持了這么長時間，我們也作了這么多嘗試，在很多方面看到了積極的東西，再堅持堅持，當(dāng)市場來的時候我們作好準(zhǔn)備。還有一半資金，機會還在，因為我們在向著一個更大的終極目標(biāo)努力?！睆埡耐聫堷Q晨現(xiàn)在還記得這個場景。

堅韌

微胖、圓臉、愛穿淺藍(lán)色商務(wù)襯衣的張涵容易給人一種憨厚的感覺，但他在分析問題時一針見血，坦率而直接。

張涵平時非常忙。他不會干預(yù)一線的決策，但會經(jīng)常和所投創(chuàng)業(yè)者討論有關(guān)公司重大方向性的東西，比如有關(guān)競爭、更好的人才、更好的資源，比如業(yè)務(wù)重心怎么放、如何放大優(yōu)勢，這時候他是“軍師”;創(chuàng)業(yè)者處在低谷時，他又會幫創(chuàng)業(yè)者提高心氣，這時候他是“戰(zhàn)友”。

對于張涵來說，投資的吸引力就在于有機會和創(chuàng)業(yè)者一起做出偉大的公司。

在轉(zhuǎn)行做投資之前，張涵在半導(dǎo)體公司英飛凌任職。他感謝這段經(jīng)歷讓他能夠獲取第一線的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也讓他的投資建議更接地氣;但他想做出更有成就感的事情。

“在投資領(lǐng)域，真的能扶植出一些好的公司來，可以把這個行業(yè)顛覆掉，或者令其升級。在這里邊你起到的作用就不是螺絲釘，可能是主扳開關(guān)的扳手?！睘榇怂?010年加入紅點中國，扎根到現(xiàn)在。

剛進入投資行業(yè)兩年，張涵就遇到了“項目寒冬”。當(dāng)時由于經(jīng)濟下行，大規(guī)模燒錢的團購大戰(zhàn)難以持續(xù)，資本市場快速降溫，VC都不太敢出手，而“資本寒冬”又引發(fā)了“項目寒冬”。

張涵挺過來了。他的堅韌和專注讓他成了同行眼中穩(wěn)健的投資人，也得到了在創(chuàng)業(yè)路上同樣需要堅韌品質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者的欣賞。

投資對于張涵來說也是一種創(chuàng)業(yè)，所投的項目就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品需要不斷迭代。在這個過程中，投資人甚至要比創(chuàng)業(yè)者更加堅韌。

焦慮與成長

讓張涵感到焦慮的是如何讓被投項目的業(yè)務(wù)更上一層樓。不過，隨著在投資行業(yè)扎根日久，不同項目的走向反過來也成了張涵培養(yǎng)sense（感覺）的養(yǎng)料，讓他在早期投資中游刃有余。

投資機構(gòu)的風(fēng)格不盡相同，比如今日資本是“押注型”，偏向在一個賽道押“獨角獸”;紅杉資本中國基金是“天女散花型”，偏向在一個賽道投不同的公司。紅點中國則定位在“生態(tài)型”，在大數(shù)據(jù)、云計算、SaaS服務(wù)、信息安全、AI領(lǐng)域都有布局，是產(chǎn)業(yè)鏈的思路，但希望被投公司之間能產(chǎn)生生態(tài)效應(yīng)。因此張涵會常常思考如何讓這些兄弟公司高效合作，做雙方共贏的業(yè)務(wù)。他不斷汲取著紅點創(chuàng)投在美國的投資經(jīng)驗，努力讓自己保持對前沿技術(shù)和市場趨勢的敏感度。

“創(chuàng)業(yè)不容易，需要堅持，需要走過很多彎路;但是堅信你能給用戶帶來足夠高的價值，努力去完成它，你就能成功?！倍@，恰恰也是張涵十余年投資歷程的寫照。

說到這里，韓彥停頓了一下，笑稱：“滴滴可能還是不是我們的，因為我還是愛旅游?！甭糜魏烷喿x都是韓彥自我學(xué)習(xí)的重要途徑。他認(rèn)為，讀書可以使人活得更“寬”，而旅游是為了體驗各種文化，感受各種思維的沖擊，以此來啟發(fā)自己。

韓彥說，在光速中國成就更多的人，成就足夠大的事情，這種快樂“足夠厲害”。