中小房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題及對(duì)策探析

李芳

【摘 要】隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激勵(lì)，中小房地產(chǎn)企業(yè)的生存壓力也越來越大，在資源、市場(chǎng)控制能力上明顯處于劣勢(shì)的中小房地產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也伴隨著成本管理粗放、企業(yè)效益差、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高等問題。作為中小房地產(chǎn)企業(yè)，只有實(shí)現(xiàn)成本從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，方能在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。本文從目標(biāo)成本、合同管理、材料核價(jià)、工程簽證、成本核算幾個(gè)方面對(duì)中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制思路進(jìn)行了初步探討。

【關(guān)鍵詞】中小房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問題及對(duì)策

目前，部分中小房地產(chǎn)企業(yè)存在成本管理粗放、債務(wù)沉重、效益低下、風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)增加等一系列問題，同時(shí)隨著房地產(chǎn)需求增長(zhǎng)逐步放緩、土地成本居高不下、電商的迅猛發(fā)展，導(dǎo)致中小房地產(chǎn)企業(yè)生存壓力越來越大，增收不增利已成為中小房地產(chǎn)企業(yè)的新常態(tài)，為了保障企業(yè)的健康發(fā)展，必須要加強(qiáng)企業(yè)的成本控制。

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

加強(qiáng)成本控制與管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最緊迫、最核心的任務(wù)之一，房地產(chǎn)企業(yè)由于涉及成本項(xiàng)目多、周期長(zhǎng)、金額大、不確定性因素多等特點(diǎn)，導(dǎo)致成本控制好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。中小房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷提高自己的成本控制水平，方能在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。

1.加強(qiáng)成本控制是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段

成本控制能力較差的企業(yè)，必然伴隨著管理混亂、責(zé)任缺失、漏洞較大、經(jīng)濟(jì)效益低下等問題，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須要規(guī)范成本管理制度與流程、提升成本控制能力、堵塞成本控制中的漏洞，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)成本控制是企業(yè)生存與發(fā)展的重要保障

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從藍(lán)海向紅海、從暴利向微利轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必然越來越激烈，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在土地資源、人力資源、市場(chǎng)控制能力上與標(biāo)桿房企有著巨大差距，如果在成本控制上不能實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，必然難以發(fā)展，甚至危機(jī)生存。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

1.目標(biāo)成本沒有進(jìn)行精細(xì)預(yù)算

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目由于其開發(fā)時(shí)間長(zhǎng)、金額巨大、土地結(jié)構(gòu)與開發(fā)業(yè)態(tài)各不相同、材料價(jià)格波動(dòng)大等原因，導(dǎo)致成本的控制難度增加。在前期必須要對(duì)項(xiàng)目收益、成本項(xiàng)目、合同簽訂、開發(fā)業(yè)態(tài)、開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行精心謀劃，確保成本可控、項(xiàng)目收益可控。目前部分中小房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開工前期，沒有對(duì)未來的項(xiàng)目收益、項(xiàng)目成本、開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真謀劃，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)完成后，才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目效益低下甚至虧損，但是木已成舟，悔之晚矣。主要表現(xiàn)在：

（1）在獲得土地后，一般僅根據(jù)土地的相關(guān)指標(biāo)、以前的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本與收益的大概匡算，該匡算對(duì)后期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并不具有指導(dǎo)意義。

（2）在項(xiàng)目開工前期，設(shè)計(jì)、工程、成本、招采等相關(guān)職能部門，沒有對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行認(rèn)真謀劃并達(dá)成共識(shí)，后期難以執(zhí)行。

2.合同管理較為粗放

房地產(chǎn)企業(yè)成本就是由單個(gè)合同累加在一起構(gòu)成的，所以合同管理的重要性不言而喻，但是部分中小房地產(chǎn)企業(yè)合同管理較粗放，具體表現(xiàn)在：

（1）對(duì)已完工程的合同數(shù)量、單價(jià)、金額未進(jìn)行認(rèn)真回顧與總結(jié)，對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)未進(jìn)行沉淀與分析，成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)對(duì)后期項(xiàng)目開發(fā)沒有形成借鑒意義。

（2）在項(xiàng)目開工前期，沒有對(duì)預(yù)計(jì)發(fā)生的合同數(shù)量、金額、范圍進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃，導(dǎo)致在合同簽訂執(zhí)行過程中，出現(xiàn)一個(gè)成本科目陸續(xù)簽訂幾個(gè)合同的情況，后期追加的合同導(dǎo)致成本失控。

（3）對(duì)年度內(nèi)需簽訂的合同缺乏計(jì)劃性，在年初時(shí)，未根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)本年需簽訂的合同擬定計(jì)劃。

（4）對(duì)合同內(nèi)容未進(jìn)行認(rèn)真梳理，公司沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的合同模板，導(dǎo)致合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)大、效率低。

（5）隨意增加合同項(xiàng)目，特別是對(duì)未納入目標(biāo)成本的裝修、整改、維修合同。比如我們有個(gè)項(xiàng)目部，陸續(xù)發(fā)生幾百萬的整改費(fèi)用，在整改過程中，為了加快整改進(jìn)度，由項(xiàng)目部先行整改，而與總包方未能有效溝通，最后只能由企業(yè)自行買單。

3.材料核價(jià)未能有效控制

部分中小房地產(chǎn)企業(yè)在工程建設(shè)過程中，過度重視工程進(jìn)度而忽視了成本控制， 具體表現(xiàn)在：

（1）在材料核價(jià)上，為了提高核價(jià)工作的效率，公司總部將核價(jià)權(quán)限全部下放到項(xiàng)目部，總部又沒有相應(yīng)的監(jiān)督制衡機(jī)制，導(dǎo)致總部對(duì)項(xiàng)目部材料核價(jià)情況失控。

（2）公司總部沒有建立材料信息庫，沒有相應(yīng)的指導(dǎo)價(jià)格，導(dǎo)致各項(xiàng)目部核價(jià)過程中信息來源少，透明度低、隨意性大。

（3）核定的材料價(jià)格清單，總部與項(xiàng)目部均未對(duì)材料價(jià)格變化對(duì)成本影響進(jìn)行對(duì)比分析，導(dǎo)致材料價(jià)格變化對(duì)成本影響處于失控狀態(tài)。

4.工程簽證管理水平有待提高

中小房地產(chǎn)企業(yè)在簽證管理過程中，存在的問題主要有：

（1）對(duì)簽證范圍鑒定不清晰，對(duì)部分成本是應(yīng)該納入總包合同結(jié)算還是需單獨(dú)簽證拿捏不準(zhǔn)，如果單獨(dú)簽證，是計(jì)時(shí)、計(jì)量還是總額包干進(jìn)行簽證也沒有進(jìn)行認(rèn)真分析，比如我們部分項(xiàng)目部在進(jìn)行工程結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)抽水臺(tái)班進(jìn)行了大量簽證，后經(jīng)與總包方溝通，通過總額包干的方式才將此事項(xiàng)予以解決。

（2）在對(duì)施工方案簽證時(shí)，主要是從技術(shù)層面看是否可行，沒有從成本方面對(duì)施工方案進(jìn)行認(rèn)真分析，比如我們有個(gè)項(xiàng)目部，對(duì)流沙施工方案的簽證，結(jié)算時(shí)發(fā)現(xiàn)成本大大超出預(yù)期，后經(jīng)與總包方多次溝通協(xié)調(diào)，最終成本還是超出預(yù)期幾百萬元。

（3）對(duì)簽證資料沒有及時(shí)收集、計(jì)算、整理、報(bào)送，待工程結(jié)算時(shí)，才發(fā)現(xiàn)大量的簽證，導(dǎo)致成本大大增加。

5.財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

部分中小房地產(chǎn)企業(yè)由于人員配置、后期培訓(xùn)、制度執(zhí)行等各方面的原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算不規(guī)范，不能從成本核算方面加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，主要表現(xiàn)在：

（1）在財(cái)務(wù)人員編制的配置上偏緊，同時(shí)對(duì)后期的培訓(xùn)也跟不上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)上只能把核算工作勉強(qiáng)應(yīng)付，難以在財(cái)務(wù)管理上得到提升。

（2）在核算上，每個(gè)會(huì)計(jì)人員對(duì)成本科目范圍的解讀有差異，導(dǎo)致同一工程內(nèi)容錄入不同的成本科目。

（3）在核算過程中，沒有對(duì)發(fā)票及時(shí)催收、沒有督促相關(guān)部門與人員及時(shí)辦理工程結(jié)算，導(dǎo)致預(yù)付賬款長(zhǎng)期掛賬。

（4）對(duì)分期項(xiàng)目完工后，遲遲不辦理財(cái)務(wù)決算，導(dǎo)致項(xiàng)目的損益、成本情況無從知曉，不能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考。

三、對(duì)策建議

1.對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行精細(xì)預(yù)算

（1）從效益的角度，推算目標(biāo)成本。企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的目的就是為了盈利，所以在項(xiàng)目開發(fā)前期，需要根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)倒擠目標(biāo)成本：①在概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)市場(chǎng)需求、基于不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合，盤點(diǎn)對(duì)比出貨值最大化方案；②要根據(jù)本項(xiàng)目的預(yù)計(jì)銷售單價(jià)，目標(biāo)利潤(rùn)水平，倒擠出目標(biāo)成本的上限。

（2）分解目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的分解：①根據(jù)倒擠出的目標(biāo)成本上限，明確產(chǎn)品功能與檔次，由設(shè)計(jì)、工程、成本、招采部門根據(jù)相關(guān)系數(shù)（窗地比、鋼筋含量等指標(biāo)）、單價(jià)（含材料單價(jià)與綜合單價(jià)）、工程量分項(xiàng)計(jì)算出目標(biāo)成本與單方成本；②對(duì)分項(xiàng)目標(biāo)成本，基于客戶需求的敏感性，進(jìn)行第一次不均衡分配，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本要嚴(yán)控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配；③根據(jù)敏感性成本的不同位置、配比進(jìn)行第二次不均衡分配。各專業(yè)線對(duì)以上的工作在明確分工、高效合作的基礎(chǔ)上，形成經(jīng)各方認(rèn)可、具有指導(dǎo)意義的目標(biāo)成本。

2.加強(qiáng)合同管理

（1）在項(xiàng)目開工前，根據(jù)確定目標(biāo)成本，由成本項(xiàng)目所屬職能部門，對(duì)所管轄的成本項(xiàng)目未來需簽訂的合同數(shù)量、金額進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)每個(gè)合同的工程量、單價(jià)、范圍、金額、預(yù)計(jì)簽訂時(shí)間、進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃，作為后期合同簽訂、審批的重要依據(jù)。

（2）要根據(jù)工程進(jìn)度，制定合同年度簽訂計(jì)劃，便于合同簽訂工作的有序推進(jìn)，同時(shí)為來年采購資金計(jì)劃安排做好鋪墊。

（3）對(duì)合同進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，梳理出需要固化合同清單、模板，從而規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。

（4）在審批簽訂合同時(shí)，要與項(xiàng)目前期的合同規(guī)劃相銜接，不得隨意調(diào)整前期合同規(guī)劃的合同范圍、合同單價(jià)、合同量。

3.加強(qiáng)材料核價(jià)管理

（1）對(duì)核定材料價(jià)格實(shí)行分級(jí)管理，對(duì)大宗物資的核價(jià)，需報(bào)公司總部審批。

（2）要建立供應(yīng)商信息庫，加強(qiáng)公司商管理，對(duì)核價(jià)提供充分的信息依據(jù)。

（3）對(duì)材料詢價(jià)、核價(jià)崗位進(jìn)行分離，不得一人同時(shí)辦理詢價(jià)與核價(jià)工作。

（4）在核定材料價(jià)格時(shí)，需與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，一般不得突破目標(biāo)成本核定的材料價(jià)格，對(duì)由于市場(chǎng)行情引起的材料價(jià)格大幅波動(dòng)，需要測(cè)算其對(duì)目標(biāo)成本的影響。

（5）對(duì)材料核價(jià)情況要及時(shí)錄入成本信息系統(tǒng)，確保及時(shí)準(zhǔn)確反映企業(yè)的動(dòng)態(tài)成本。

4.加強(qiáng)簽證管理

（1）要明確變更權(quán)責(zé)，設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更，工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)簽證，成本部負(fù)責(zé)變更和簽證的估計(jì)及對(duì)成本的影響。

（2）要梳理簽證原因，確保簽證有章可循，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化變更，必然帶來項(xiàng)目成本的節(jié)約，由此非常有利于追查真正的變更原因。

（3）要一單一估、一月一清、時(shí)間限制等強(qiáng)制性要求，嚴(yán)禁事后補(bǔ)辦，對(duì)未在規(guī)定時(shí)間提交成本中心的變更與簽證，成本中心應(yīng)拒絕辦理；四是對(duì)簽證內(nèi)容及時(shí)錄入成本信息系統(tǒng)。

5.提升財(cái)務(wù)核算水平

（1）配置足夠的財(cái)務(wù)人員，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的后期培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員從數(shù)量上與質(zhì)量上均能滿足企業(yè)管理的需要。

（2）公司總部要加強(qiáng)成本核算框架的搭建、成本核算制度的修訂、完善、培訓(xùn)。

（3）對(duì)工程進(jìn)度款的支付上，強(qiáng)制性要求必須憑發(fā)票支付，嚴(yán)禁預(yù)付賬款的長(zhǎng)期掛賬，對(duì)已經(jīng)形成的預(yù)付賬款，明確解決時(shí)間以及相關(guān)責(zé)任人。

（4）對(duì)竣工項(xiàng)目及時(shí)辦理財(cái)務(wù)決算，明確辦理財(cái)務(wù)決算的時(shí)間與責(zé)任人。

（5）統(tǒng)一成本核算科目與預(yù)算科目，將已核算成本與預(yù)算成本及時(shí)進(jìn)行對(duì)比分析。

（6）加大成本核算工作的檢查指導(dǎo)力度，不斷提高成本核算整體水平與能力。

四、結(jié)束語

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制之路，尚才開始，企業(yè)尚需從組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、績(jī)效考核三個(gè)維度來保障成本管控工作的開展與落地，中小房地產(chǎn)企業(yè)也只有控制好了自己的成本，才能在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]明源地產(chǎn)研究院.成本制勝.中信出版社， 2016年7月13日.

[2]明源地產(chǎn)研究院.房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐.中信出版社，2016年11月.

[3]涂大芬.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的研究.經(jīng)營(yíng)管理者，2015年8月.