出版企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化研究

陳建秋

全面預算管理，即對企業(yè)生產經營活動進行組織，對企業(yè)各方面進行最科學的分配和控制。隨著文化體制改革的不斷深入，企業(yè)內控制度的完善，實施全面預算管理已成為出版企業(yè)加強管理、建立現代企業(yè)制度的一項重要課題。

出版企業(yè) 全面預算 戰(zhàn)略目標

出版企業(yè)實行全面預算管理的目的和意義

預算管理體系作為一種成熟有效的內控方法，實現了對業(yè)務流、信息流的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒印⒎稚⒔洜I風險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。出版企業(yè)只有推行全面預算管理，才能更好地協調生產鏈、供應鏈、價值鏈之間的關系，保證出版戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預定經營目標的實現。

而出版企業(yè)目前正身處國家政策持續(xù)發(fā)力、文化傳媒改革的黃金發(fā)展期。如何結合自身的業(yè)務特點，將全面預算管理在企業(yè)中有效推廣與執(zhí)行，是出版企業(yè)面臨的嶄新課題。

出版企業(yè)全面預算管理存在的問題

（1）企業(yè)中、高管理層對全面預算管理的認識不夠

一般認為全面預算管理是財務部對資金控制的計劃和策略，這使財務部變成了一個全方位編制的部門。而財務部對投入產品的成本、企業(yè)的預期投資、新產品開發(fā)方案等基本數據掌握不全，導致全面預算不能全面展現其作用。而全面預算強調的是將企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才進行整合，打造出一種合力。

（2）戰(zhàn)略目標不清晰或者預算目標指標與戰(zhàn)略相偏離，缺乏動態(tài)適應性

出版企業(yè)通過五年計劃確立清晰的年度戰(zhàn)略目標，而年度預算目標是根據戰(zhàn)略目標具體量化得到的。因公司所處的文化行業(yè)正處于產業(yè)轉型階段，戰(zhàn)略會隨著經營狀況調整，而公司基于外部環(huán)境變化的預算調整流程繁瑣且耗時過長，一定程度上導致公司錯過應對變化的合適時機。

（3）預算方法落后，編制周期過長

預算編制一般采用的是年度增量預算法。例如某印務公司，其成本預算執(zhí)行不理想的原因之一是，因為2016年下半年開始的原材料價格因為來源受限、運輸緊張以及匯率貶值的因素而接連漲價，成本攀升。但是印務公司卻因為缺乏滾動預算編制，不能對原材料市場的變化做出及時調整預計成本?；诔霭嫘袠I(yè)日新月異發(fā)展變化的特點，連續(xù)動態(tài)的信息獲取才能預測作用，才能及時根據現狀調整未來，發(fā)揮預算管理的職能作用。

（4）忽視了全面預算管理系統的反饋與分析

企業(yè)在計算預算的具體執(zhí)行情況時，僅僅對預期值和執(zhí)行狀況進行比較松散的比例計算，并沒有對計算出的預算差做出具體、定量的剖析，這將導致企業(yè)的決策者很難正確判斷出預算誤差的原因，進而做出錯誤的決策，而且下一年度的預算依然受到影響。

（5）預算考評制度僵化

預算目標的實現必須要與績效考核掛鉤，預算管理的目的是培養(yǎng)企業(yè)員工在市場競爭中的積極性，傳統集團企業(yè)往往在這方面做的不夠，沒有很好地處理和解決全面預算管理和績效控制體系之間的關系，沒有目標就無法考核，而沒有激勵與鞭策，戰(zhàn)略目標就會因動力不足，行動遲緩甚至跑偏而最終落空。

構建全面預算優(yōu)化策略

（1）加大對企業(yè)內部人員的宣講力度

出版公司需要加大宣講力度，先讓企業(yè)中、高層領導了解全面預算管理的目的、過程和作用，帶動他們盡快參與全面預算管理的操作中，然后讓管理人員有效地帶動他們手底下的普通崗位員工的轉變，做到全員參與，加強全面預算管理系統的管理，提升企業(yè)效益。

（2）將“全面”和“戰(zhàn)略導向”融人進預算管理的優(yōu)化中

從財務、相關利益者、內部運營和員工這幾個不同維度將公司的戰(zhàn)略計劃融人預算管理中，通過具體設定預算目標將其貫穿于預算管理的流程中。公司的管理人員根據五年和三年戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略地圖，之后通過預算管理委員會向業(yè)務歸口管理人員進行戰(zhàn)略的方向及細化后業(yè)務發(fā)展的方向、業(yè)務經營計劃發(fā)布及解釋工作。并通過這種方式確立總體戰(zhàn)略和經營目標，便于各歸口部門和成員單位的管理人員在進一步確立細化的預算目標時與戰(zhàn)略相匹配。

（3）運用“滾動預算”，發(fā)揮預算的柔性效果

為了改進預算編制的滯后性，及實施過程中預算剛性的束縛，應當運用“滾動預算”的編制方式。它能將公司的長期計劃和短期安排有效結合，一定程度上解決了集權式預算管理模式帶來的基層員工沒有自主權的問題。在具體執(zhí)行時，市場環(huán)境或者業(yè)務產生改變，基于滾動的編制周期也能夠及時改動預算。

（4）完善預算執(zhí)行控制

完善預算執(zhí)行控制，尤其是加強預算分析。預算分析要結合行業(yè)水平與當期宏觀經濟形勢進行分析，同時應采用適合本企業(yè)的預算分析方法和評價指標。最終應提出適合企業(yè)經營實際的對策和建議，以促使企業(yè)完成經營目標，并實現企業(yè)戰(zhàn)略。

（5）建立和完善嚴格合理的預算績效考核指標

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過戰(zhàn)略目標的設定、經營指標的分解、預算的編制與分析監(jiān)控、績效指標的考核才能很好地落地。因此，全面預算管理和績效控制體系是相輔相成、缺一不可的。在預算考核指標設定過程中，企業(yè)應把企業(yè)的戰(zhàn)略分解成定性與定量的戰(zhàn)略目標，然后再逐步細化成企業(yè)的績效指標、部門的直至個人的績效指標，最終讓每一個部門和員工都知道各自的績效目標是什么、如何通過路徑的分解和行動方案來達成這些目標。

結論

對于出版企業(yè)而言，全面預算管理是一項頗具規(guī)模的系統工程，需要循序漸進地加以完善，以充分發(fā)揮其應有的作用，激發(fā)全員參與的積極性，實現企業(yè)內部規(guī)范、有序的管理，促使企業(yè)提升績效。

[1]吳蘊春.圖書出版企業(yè)預算管理淺析.新會計，2015

[2]鐘佐彬.基于供給側改革的出版企業(yè)全面預算管理研究.科技與出版，2016