基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)機理研究

成瑾 曹婷

（廈門大學管理學院, 廈門 361005）

1 引言

近年來, 隨著互聯(lián)網和社交媒體的迅速發(fā)展, 每一個個體都可以成為信息的輸入者和輸出者。員工在觀察到或經歷了組織的不當行為后, 很可能會選擇向社會揭發(fā)。例如, 2017年2月優(yōu)步前軟件工程師Susan Fowler Rigetti發(fā)布博客文章稱, 該公司的管理層無視她與其他女性員工多次針對其他主管提出的性騷擾和性別歧視指控。該消息發(fā)布后, 引起社會廣泛關注。這種員工將組織不當行為向社會、外界曝光的行為被稱為外部揭發(fā)（Near & Miceli,1985）。

外部揭發(fā)一直是倫理上有爭議的行為。一方面, 外部揭發(fā)能阻止企業(yè)的不當行為（如弄虛作假、虛假廣告宣傳等）, 減少社會損失, 維護社會公義。但另一方面, 外部揭發(fā)會泄露組織秘密, 違背員工需對組織忠誠的約定（Zhang,Chiu, & Wei, 2009）。同時外部揭發(fā)會給組織帶來巨大風險, 很可能給組織帶來遠遠超過其過失的懲罰, 這對組織和過失者也顯失公平（Miceli & Near, 1988）。鑒于外部揭發(fā)在倫理上存在的爭議, 目前文獻對揭發(fā)的研究還停留在對揭發(fā)整體的研究上, 對于內部揭發(fā)與外部揭發(fā)的分類研究還非常少。此外, 目前有部分文獻認為揭發(fā)是員工的倫理行為, 是員工為了促進組織整體利益而做的一種選擇（Baston, 1983）。也有文獻認為揭發(fā)是員工的一種親社會行為, 員工在做揭發(fā)決策的時候, 既考慮組織整體利益, 也考慮個人利益（Dozier & Miceli, 1985）。但在現(xiàn)實生活中,很多員工揭發(fā)并非是為了組織利益, 而僅僅是基于私怨進行報復, 或者基于政治動機, 對對手進行打擊, 或者是對個人遭受不公平待遇的情感宣泄。但目前關于員工這種灰色揭發(fā)動機的研究很少, 基于情感宣泄非理性動機的揭發(fā)研究更幾乎沒有出現(xiàn)。

情緒事件理論（Affective Events Theory, AET）是由Weiss和Cropanzano （1996）提出的。該理論關注工作事件對情緒進而對態(tài)度行為產生的影響。該理論認為員工經歷的工作事件會引發(fā)員工積極或消極的情緒體驗, 而情緒又會進一步影響員工的態(tài)度與行為?；诖死碚? 本文認為員工的外部揭發(fā)行為很可能是由其在組織中經歷的負面情緒引致的。由此, 本文以AET理論為基礎, 研究基于情緒反應的員工非理性外部揭發(fā)的內部機理。具體來說, 本文研究以下內容: 第一, 是什么組織情景因素引發(fā)了基于情感宣泄非理性動機的員工外部揭發(fā)行為? 第二, 這些因素作用于員工外部揭發(fā)的中介機制和調節(jié)機制是什么?

2 文獻回顧和理論基礎

員工揭發(fā)是離職或在職員工向能夠采取行動的個人或組織披露違法的、不道德的、不正當的做法, 其中違法是指根據法律應該受到懲罰的行為, 不道德是指揭發(fā)者認為是錯誤的、違背道德的行為, 不正當則是指被揭發(fā)者解讀為超越組織權威的行為（Near & Miceli, 1985）。目前關于員工揭發(fā)的文獻主要分為三個方面: 第一, 員工揭發(fā)行為的定義及動機; 第二, 員工揭發(fā)的決策模型; 第三, 影響員工揭發(fā)的具體因素。

2.1 員工揭發(fā)行為

“揭發(fā)”（Whistleblowing）一詞最早來源于英國, 當有違法行為發(fā)生時, 巡警用吹哨子的方式來告知公眾。1963年, 因美國國務卿Dean Rusk被迫解職事件“揭發(fā)”首次被引入管理領域。目前關于員工揭發(fā)的大部分研究使用的都是Near和Miceli（1985）對揭發(fā)的定義, 即“組織成員（過去或現(xiàn)在）向可能會產生影響的個人或組織披露組織中的不道德或非法行為的做法”（Near & Miceli, 1985）。揭發(fā)是組織中的一種企圖通過吸引上級權力或者外部權力來對組織內部進行干預, 從而改變組織中的不道德或者非法行為的做法（Rusbult, Dan, Rogers, & Mainous, 1988）。從揭發(fā)的內容出發(fā), Bowie（1985）認為揭發(fā)是組織內部人員將他們知道的確定的對第三方或者組織有害的行為活動信息告知公眾。

根據以往員工揭發(fā)行為的研究, Chiasson（1995）將員工揭發(fā)行為主要分為兩種方式: 一是員工內部揭發(fā)行為（Internal Whistleblowing）, 即員工向組織內部的管理者或上級領導檢舉揭發(fā)組織中的不道德或非法行為; 二是員工外部揭發(fā)行為（External Whistleblowing）, 員工向組織以外的能夠采取行動的媒體、政府相關機構等檢舉組織中存在的非法或不道德行為。一般來說, 揭發(fā)行為是逐步進行的（Mansbach & Bachner, 2010）。首先員工會進行內部揭發(fā), 揭發(fā)者向他或她的直接上級或者在組織等級較高的其他人舉報以阻止不法行為或損害公眾或第三方的行為。如果員工認為進行內部揭發(fā)不恰當或者進行揭發(fā)后得不到正向反饋, 則揭發(fā)者可能會向外界如新聞界或警方披露組織中的違法行為（Near & Miceli, 2016）。外部揭發(fā)是一個需要謹慎思考的行動, 揭發(fā)者需要考慮組織的利益和外部揭發(fā)可能帶來的損害。如果組織內部溝通渠道不順暢或者內部揭發(fā)并未制止組織中的不法行為, 也會為揭發(fā)者提供外部揭發(fā)的道德理由（Mansbach & Bachner, 2010）。內部揭發(fā)和建言之間有相似之處（Near & Miceli, 1985）, 但兩者之間有一個本質區(qū)別, 就是在揭發(fā)者看來, 內部揭發(fā)涉及不法行為。但此種“不法行為”是由觀察到的員工決定的。如果管理者認為揭發(fā)者信息不準確, 組織內部并沒有發(fā)生任何不法行為, 這可能會造成管理者和揭發(fā)者之間的脫節(jié), 這種情況下, 揭發(fā)者更傾向于進行外部揭發(fā)（Near& Miceli, 2016）。此外, 外部揭發(fā)與報復有關。如果揭發(fā)者揭發(fā)的是管理層, 管理者認為他們可以通過報復內部揭發(fā)人阻止揭發(fā)者進一步的行動, 但實際效果可能恰恰相反。根據過去對舉報人的調查結果, 受到報復的內部揭發(fā)人更可能會進行外部揭發(fā)行為。

研究表明, 揭發(fā)者進行揭發(fā)的動機主要有道德動機、財務激勵、角色規(guī)定揭發(fā)義務和報復（Henik, 2015）。例如, 對組織有個人仇恨的揭發(fā)者更有可能參與外部揭發(fā),因為他們的最終目的是利用揭發(fā)過程對組織施加最大的損害（例如損害組織、股東、客戶、媒體等）?；蛘? 揭發(fā)者將揭發(fā)視為規(guī)定的工作職責, 這種動機下更有可能進行內部揭發(fā), 因為他們揭發(fā)行為的目的是保護組織。內部揭發(fā)相比于外部揭發(fā)更能被視為一種理性決策過程的結果。Ponemon（1994）從利益與倫理的角度將員工揭發(fā)動機分為倫理性動機（純利他性動機）、經濟理性動機（既有利他成分, 也有利己成分）以及非利益性動機和利益性動機。揭發(fā)者的實際動機因人而異不能完全被他人所知, 然而,揭發(fā)者的動機會影響他們被信任的程度（Near & Miceli,1995）。相對來說, 人們更信任具有倫理性動機的揭發(fā)者。

2.2 員工揭發(fā)的決策模型

員工揭發(fā)的決策模型主要有Dozier和Miceli（1985）的親社會組織行為模型、Ponemon（1994）的倫理決策模型、Gundlach, Dougla和Martinko（2003）的社會信息加工模型（劉艷, 趙曙明, 蔣麗, 2014）。Dozier和Miceli（1985）的親社會組織行為模型認為揭發(fā)是一種“親社會行為”,揭發(fā)者在實施揭發(fā)行為時既有利己的部分, 也有利他的部分, 決策者揭發(fā)決策的確定是在其權衡揭發(fā)收益成本的基礎上做出的。具體來說, 揭發(fā)決策需要經過五個步驟: 第一,組織成員意識到了組織錯誤行為; 第二, 組織成員認為組織錯誤需要糾正; 第三, 組織成員認為自己能對錯誤的改正有所影響; 第四, 組織成員認為揭發(fā)行為可行; 第五, 組織成員認為揭發(fā)的收益大于成本。Ponemon（1994）的倫理決策模型則把揭發(fā)看作一種倫理行為, 認為揭發(fā)者進行揭發(fā)主要是基于倫理動機, 而非利益性的動機。具體來說,揭發(fā)分為四個階段:倫理感知、倫理判斷、倫理價值選擇、倫理堅持。Gundlach, Dougla和Martinko（2003）的社會信息加工模型認為個人如何歸因和進行錯誤行為的責任判斷, 以及對他們行為進行的成本收益分析, 影響他們的情緒以及做出揭發(fā)的決策。具體來說, 決策行為分為以下四個階段: 第一, 個體觀察到組織的錯誤行為; 第二, 個體對錯誤歸因并進行成本收益分析, 在個體進行錯誤歸因過程中, 犯錯者自身的印象管理策略影響潛在揭發(fā)者的歸因以及成本收益分析過程; 第三, 責任判斷和感情變化過程;第四, 做出揭發(fā)決策。以上三個模型中, 親社會組織行為模型和社會信息加工模型均把個人看為行動的謀略家, 會根據情景因素進行精明的成本收益分析, 進而做出揭發(fā)決策。而倫理決策模型中的個人做出揭發(fā)決策主要是基于倫理動機, 而非個人的利益動機。

2.3 員工揭發(fā)的影響因素

除了以上的揭發(fā)決策模型, 目前有不少學者實證研究了揭發(fā)的前因變量和其作用機理。具體來說, 影響員工揭發(fā)的因素包括個人因素、組織因素以及不當行為本身的特征。

個人因素中首先被研究的是人口統(tǒng)計變量特征, 如性別（Miceli, Near, Rehg, & Scotter, 2012）、年齡（Stansbury& Victor, 2009）、任期（Dworkin & Baucus, 1998; Zhang et al., 2009）, 但人口統(tǒng)計變量特征得出的研究結論并不一致。此外, 員工的個性特征被用來預測揭發(fā)行為。實證研究表明, 主動性人格（Near & Rehg, 2001）、個體的控制點（Chiu, 2003）、自我效能（MacNab & Worthley, 2008）、馬基雅維利主義（Dalton & Radtke, 2013）、情景平衡力（Miceli et al., 2012）、積極情緒的個體（Zhang et al., 2009）與揭發(fā)意愿相關。此外, 員工的組織地位與監(jiān)督者角色（Miceli& Near, 1988; Miceli et al., 2012; Miceli & Near, 1984;Rothewell & Baldwin, 2007）被認為與員工揭發(fā)意愿相關。

組織因素中領導者因素是決定揭發(fā)的一個重要因素。目前的實證研究證明倫理型領導通過影響領導成員交換關系促進員工揭發(fā)（Bhal & Dadhich, 2011）; 真誠型領導通過心理安全感和個人認同促進員工揭發(fā)（Liu et al., 2015）。除去領導風格, 組織氛圍對員工揭發(fā)具有重要影響（Miceli& Near, 1985, 1988）, 目前實證表明組織的公平氛圍（Seifert, Sweeney, Joireman, & Thornton, 2010）、組織倫理氛圍（Zhang et al., 2009）會增強員工揭發(fā)不當行為的可能性。關于組織特征的研究還認為公共部門而不是私營部門的員工揭發(fā)發(fā)生率更高（Mesmer-Magnus & Viswesvaran,2005）。此外, Brewer和Seiden（1998）對聯(lián)邦公務員揭發(fā)行為的研究發(fā)現(xiàn)曾有過不當行為揭發(fā)經歷的員工往往是在高績效團隊中工作。

不當行為特征也是影響員工揭發(fā)的重要因素。學者研究證明不當行為的類型和嚴重程度會影響員工的揭發(fā)意向和行為。Near和Miceli（2015）發(fā)現(xiàn)相比于其他類型的不當行為的揭發(fā)率, 歧視、性騷擾, 偷竊和安全問題等揭發(fā)的發(fā)生率更高。Robinson, Robertson和Curtis（2012）的研究則發(fā)現(xiàn)不當行為的類型差異導致不當行為的隱蔽性不同, 而隱蔽性的不同會影響員工的揭發(fā)意愿, 不當行為隱蔽性越強, 員工的揭發(fā)意愿越低, 如財務舞弊行為與偷竊行為相比隱蔽性更強, 因此員工揭發(fā)財務舞弊行為的意愿低于揭發(fā)偷竊行為的意愿。Cassematis和Wortley（2013）的研究表明, 員工感知到的不當行為的嚴重性、不當行為對自身的傷害對揭發(fā)決策的影響最為突出和顯著, 揭發(fā)者與不揭發(fā)者相比感知到不當行為對自身產生的傷害更大,揭發(fā)者比不揭發(fā)者感知到的不當行為更加嚴重。

除了關于揭發(fā)行為影響因素的研究, Near和Miceli（2015）的研究表明, 外部揭發(fā)會給組織帶來各種成本, 為了鼓勵員工內部揭發(fā), 而非外部揭發(fā), 管理人員需要采取明確的步驟: 調查指控, 使受影響的人知道調查結果, 糾正問題, 避免報復舉報人。

由以上文獻回顧可以看出: 第一, 目前文獻中關于揭發(fā)動機的研究非常不充分。動機的分類主要集中在道德動機、財務激勵、角色規(guī)定揭發(fā)義務、報復, 這些動機并不能解釋所有揭發(fā)行為的動機。在商業(yè)生活中, 揭發(fā)并非總是基于正義動機的親社會行為, 也并非總是基于理性, 很可能是基于情感宣泄進行的非理性揭發(fā)行為。但基于情感事件、情感宣泄這樣的動機研究并沒有出現(xiàn)在目前的文獻研究中。第二, 因為內部揭發(fā)與外部揭發(fā)在揭發(fā)動機、揭發(fā)效果、揭發(fā)行為的倫理性上存在很大差異。尤其是外部揭發(fā), 因為其對組織公眾形象可能造成的傷害, 在倫理上還存在著很大的爭議。但目前文獻主要是關于揭發(fā)行為的整體研究, 并沒有單獨對內部及外部揭發(fā)行為進行深入研究。第三, 目前有個別研究表明, 內部揭發(fā)行為的反饋效果也是導致外部揭發(fā)行為產生的一個原因, 但內部揭發(fā)如何轉化為外部揭發(fā)的研究目前還非常不充分。這也為我們的研究提供了可以拓展的空間。

圖1 基于不同動機的外部揭發(fā)類型

3 基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)模型構建

基于以上的文獻綜述, 本文聚焦于員工基于情感宣泄等原因的外部揭發(fā)。由于本文所研究的揭發(fā)行為有獨特的揭發(fā)動機, 因此在構建基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)模型前, 本文首先對員工的揭發(fā)動機進行分類。

3.1 員工揭發(fā)動機分類

根據目前的文獻, 員工揭發(fā)動機可以分為倫理性動機（純利他性動機）、經濟理性動機（既有利他成分, 也有利己成分）以及非利益性動機和利益性動機（Ponemon,1994）。這種揭發(fā)動機分類有所遺漏, 沒有涉及到員工揭發(fā)的非理性動機。本文首先對員工揭發(fā)動機進行分類, 將揭發(fā)動機分為以下四類: 倫理性動機、經濟理性動機、非倫理動機以及非理性動機, 并且在隨后的研究中主要聚焦于基于非理性動機的員工外部揭發(fā)。具體分類如圖1所示:

首先, 本文認為員工揭發(fā)動機可以分為理性動機和非理性動機。理性動機是員工對事件的收益成本進行權衡比較后作出揭發(fā)決策。非理性動機是指員工在進行揭發(fā)時對其收益和成本的考量較少, 主要是特定情境下的情緒迸發(fā)、情緒宣泄, 在這種動機下員工所進行的揭發(fā)行為很難計量行為所帶來的效益。

對理性動機, 根據以往相關研究, 本文從員工揭發(fā)的利己和利他的視角進行分類, 可以將員工揭發(fā)動機分為如下四類: 第一類, 員工在進行揭發(fā)時, 既考慮組織利益, 也考慮個人利益, 在個人利益與組織利益之間進行權衡, 此類行為動機稱之為員工的經濟理性動機, 這種揭發(fā)動機在員工揭發(fā)中比較常見。第二類, 員工的倫理性動機, 也即員工進行揭發(fā), 完全是基于組織利益, 阻止組織的不當行為, 沒有考慮個人利益。只有具有崇高的道德標準、很強道德認同的員工才會考慮進行這種倫理型揭發(fā)。第三類,即員工的非倫理型動機, 也即員工在進行揭發(fā)時, 主要是考慮個人利益, 而非組織利益。比如員工為了擊敗競爭對手而進行的競爭性揭發(fā), 或者基于個人私怨而進行的報復性揭發(fā)。這種揭發(fā)動機雖然并非完全或者部分出于組織利益, 但這種揭發(fā)動機在組織生活中經常出現(xiàn)。在理性視角下, 員工不會基于非利己-非利他的動機進行揭發(fā)。

員工在進行揭發(fā)時, 可能既有理性動機, 也有非理性動機, 兩種動機相互作用、相互影響, 但目前研究中關于員工非理性動機的研究較少, 本研究即研究員工非理性動機的外部揭發(fā)。

圖2 情緒事件理論作用機制

3.2 基于AET理論的員工非理性外部揭發(fā)的總體模型

AET理論主要關注工作事件對情緒進而對態(tài)度、行為產生的影響。該理論把情緒作為解釋員工態(tài)度和行為的一個關鍵因素, 認為員工經歷的工作事件會引發(fā)員工的情緒體驗, 而情緒的累積又會進一步影響員工的態(tài)度與行為。情緒體驗影響個體行為主要存在兩種途徑: 一是情緒可直接影響員工的行為, 產生情緒驅動行為（Affect-Driven Behaviors）; 二是情緒也可以通過影響員工的認知以及判斷, 進而影響員工行為, 產生判斷驅動行為（Judgment-Driven Behaviors）。在AET理論中, 工作環(huán)境因素例如工作特征、組織氛圍等會影響員工對工作事件的體驗, 進而導致員工正面和負面的情緒, 這些情緒會對個體的行為和態(tài)度產生影響。個體特質也有助于這些積極和消極情緒的形成。情緒事件理論的作用機制如圖2所示:

AET理論認為情緒可能是工作場合與員工行為之間的關鍵環(huán)節(jié), 因此管理者和研究者應該注意組織環(huán)境中產生的情緒和引發(fā)它們的事件, 即使這些情緒看起來相對較少。在AET理論的框架下, 工作環(huán)境決定了“情緒事件”的發(fā)生,進而引發(fā)個體的情緒反應, 這些感覺會導致個體做出沖動性行為, 也即情緒驅動行為。典型的情緒驅動行為包括憤怒、悲傷、暴力等消極的情緒爆發(fā)產生的行為; 同時也包括喜悅、愉悅的積極情緒產生的行為。但是從長遠看, 情緒和情感的積累影響個體的工作滿意度以及工作態(tài)度等。工作滿意度等態(tài)度會影響個體認知, 從而產生判斷驅動性行為, 比如離職、反社會行為等; 或者相反, 個體產生積極的情緒體驗, 決定用更加認真的工作態(tài)度來回報組織或積極參加組織活動等（Wright & Cropanzano, 1998）。

目前文獻中關于AET的研究支持了AET的核心原則: 情緒狀態(tài)是工作者在工作中思考和行為的基礎（Weiss,Nicholas, & Daus, 1999; Fisher & Ashkanasy, 2000）, 情緒能夠調節(jié)組織變量對情感和行為結果的影響（Fisher, 2000b;O'Shea, Ashkanasy, Gallois, & Hartel, 1999）。在有關揭發(fā)的研究中, Gundlach等（2003）提出的社會信息加工模型中,引入了情緒變化作為揭發(fā)行為的前預測變量。在Gundlach等（2003）的研究中, 當恐懼的情緒強于憤怒和怨恨的情緒時, 潛在的揭發(fā)者就不會去揭發(fā)。強烈的情緒往往是思想和行動之間的動機渠道, 基于AET理論, 我們認為當員工長期處于消極的組織情境下, 累積的負面情緒超過了自身可以凈化的程度時, 這種強烈的負面情緒就會增加員工進行外部揭發(fā)的情緒動機, 從而加大員工外部揭發(fā)的可能性。在此作用過程中, 某些員工個性、組織特征會影響員工對負面組織情境的認知, 進而調節(jié)負面組織情境對員工消極情緒的影響, 同時員工的某些個性、組織中的一些特征也會影響員工消極情緒對員工外部揭發(fā)意愿的影響。由此, 本文得出基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)行為理論框架（如圖3所示）。

具體而言, 負面組織情境可以從組織氛圍、領導風格和行為等方面來考慮。領導風格和行為主要是指“陰暗”的領導風格與領導行為, 包括自戀型領導、辱虐管理、獨裁專制、領導者獎勵缺失和懲罰缺失等內容。組織氛圍主要是指不能激發(fā)員工內在的積極情緒、壓抑員工創(chuàng)造力、給員工帶來消極體驗的氛圍, 主要包括組織政治氛圍、過度績效氛圍、組織非倫理氛圍等。

情緒是重要的生理與心理現(xiàn)象。員工情緒可分為積極情緒和消極情緒（劉宏艷, 胡治國, 彭聃齡, 2008）。積極情緒即正性情緒或者具有正效價的情緒, 包括快樂、滿意、興趣、自豪、感激和愛等情緒因素（郭小艷, 王振宏,2007）; 消極情緒一般包括恐懼、悲傷、憤怒、焦慮、嫉妒等情緒因素。在消極情緒中, 有的消極情緒會讓員工產生逃避、沉默等行為; 有的消極情緒會讓員工產生戰(zhàn)斗、反抗等行為。本模型中的情緒主要是指能讓員工產生行動的消極情緒, 比如憤怒、不公平等情緒。

員工情緒的產生與員工對外部世界的認知以及與員工的個性、才能等息息相關。例如, 當員工感知到組織有很強的政治氛圍時, 如果員工自身的政治技能很強, 員工的失落、恐懼等情緒就會大大降低; 相反, 員工可能看到機會,產生信心和希望。因此, 員工個性能夠調節(jié)負面組織情境與員工消極情緒的關系。員工的個性也會調節(jié)消極情緒與外部揭發(fā)行為的關系。例如, 如果員工是神經質個性時,員工在組織中所體驗到的消極情緒更容易讓員工產生沖動行為, 導致員工的外部揭發(fā)。

圖3 基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)行為理論框架

在負面組織情境通過消極情緒影響外部揭發(fā)行為的路徑中, 某些組織特征也會影響這一路徑的發(fā)生。例如, 員工的直接上級對員工的領導方式很苛刻, 如果組織有通暢的溝通渠道, 有科學的反饋機制, 員工可以向高層申訴領導者的不當行為, 組織可迅速對員工申訴進行調查, 并對領導者給予相應的教育、培訓或者獎懲, 就會大大降低員工對辱虐管理者的不滿和憤怒。同時, 如果組織溝通機制順暢, 當員工有憤怒等情緒時, 員工可以選擇內部揭發(fā), 而不是外部揭發(fā)。綜上, 本文得出如上的整體理論模型。

4 基于AET理論員工非理性外部揭發(fā)的模型應用

在以上綜合模型的基礎上, 本文選擇兩個典型的負面組織情境因素來構建具體理論模型, 從而進一步解釋員工外部揭發(fā)的內在機理。已有研究顯示, 組織政治與負面情緒有關, 組織政治創(chuàng)造了組織氛圍壓力, 也支持壓力的負面結果。同時, 也有研究表明, 辱虐管理是一種長期的、持續(xù)性的破壞性行為（Oh & Farh, 2017）, 會給下屬帶來心理上以及行為上的負面影響（朱月龍, 段錦云, 凌斌,2009）, 例如情緒消極、家庭暴力行為、工作態(tài)度消極等。因此, 本文選擇組織政治氛圍、辱虐管理作為影響員工外部揭發(fā)的負面情境, 并選擇與兩種負面情境因素相對應的情緒變量以及員工個性和組織特征變量來探討這些變量如何影響員工的外部揭發(fā)。

4.1 感知的組織政治氛圍影響外部揭發(fā)的機理

針對組織政治氛圍, 本文建模（見圖4）。

4.1.1 感知的組織政治氛圍與外部揭發(fā)

組織政治是組織員工為了實現(xiàn)自己的目標而采取的行動, 毫不顧及組織內其他人的利益等（Kacma & Baron,1999）。組織政治的目的是“獲得某種優(yōu)勢”, 如晉升, 權力或更好的績效評估等。組織政治是自私自利的活動, 對組織或其成員往往是有害的（ Kacma & Baron, 1999）。組織政治感知（Perception of Organizational Politics）是個體感知到的組織內成員運用權力實現(xiàn)個人利益而不受組織懲罰的氛圍（Naseer, Raja, Syed, Donia, & Darr, 2016）。相比較于客觀的組織政治, 個人形成的對組織中的政治行為的認識, 更能夠體現(xiàn)組織政治對個體產生的影響, 成為個人態(tài)度和行為的影響因素。

圖4 感知的組織政治氛圍影響外部揭發(fā)的機理研究

當員工感知的組織政治氛圍濃厚時, 意味著員工認為組織中權力、利益的獲得更多是通過裙帶關系、逢迎、弄虛作假等不正當方式獲得的, 而非是通過個人的貢獻、才華、能力、素質、品德等獲得。這種濃重的政治氛圍會重挫員工積極性, 會打擊員工對組織的信心。作為員工個體,內心又有對公平正義的渴求。當員工遇到或者目睹組織中的不當行為, 比如虛報假賬、凌辱員工等事件后, 員工不認為組織會有公正的解決和處罰, 在這種判斷下, 員工很可能會選擇外部揭發(fā)。員工感受到的組織政治氛圍越強,員工對組織公正解決不當行為的希望就越小, 就越會選擇外部揭發(fā)。由此, 本文提出如下命題:

命題1: 員工感知的組織政治氛圍越強, 則員工的外部揭發(fā)意愿越強。

4.1.2 感知的組織政治氛圍與不公平感

公平正義是人類社會永恒的研究主題, 從蘇格拉底、柏拉圖開始就有大量的學者一直在做公正研究。人們之所以關心公平正義是因為多數人對人的尊嚴和價值有一種基本的尊敬, 公正是人類道德倫理的基本準則（Folger& Cropanzano, 1998）。在組織研究中, 人們也一直非常重視公平研究, 因為組織公平對企業(yè)的經營管理有很大的影響。大量研究結果表明, 公平性影響著員工的感知和行為, 進而影響員工的工作績效和企業(yè)的經營業(yè)績（米家乾, 2004）。在組織研究中, 公平的內涵在不斷延伸,目前人們通常認為組織公平有四個維度: 分配公平, 程序公平, 人際公平和信息公平。分配公平主要是指人們認為獎勵、懲罰或者資源是否是按照某種合乎正義的規(guī)則進行的（Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001; Walumbwa,Cropanzano, & Hartnell, 2009）, 比如貢獻原則、平等原則等。如果違背這些原則, 就會讓人們產生不公平感。程序公平是人們認為結果的分配程序必須按照一定的標準流程來執(zhí)行（Walumbwa et al., 2009）, 人們可以對分配程序進行控制,從而確保分配結果合理。人際公平是指人們需要從決策者那里受到同樣的尊重（Colquitt et al., 2001）。信息公平主要是指管理者在與下屬互動時對信息進行了充分的解釋。

根據Folger和Cropanzano（1998）提出的觀點, 為了確定一個特定的情景是否公平, 當事人必須做三個不同的判斷。首先, 當事人遇到了不利的事件, 其可能是不利的決策結果、不利的決策程序, 或者沒有得到應有的尊重。其次, 個體必須判斷其他當事人是否應該對不公平負責。假設其他當事人可以采取不同的行動, 但由于客觀情況限制沒有實施, 那么面對不利情境的個體也可能不會認為這不公平。第三, 判斷不利的行為是否損害了某些倫理原則。當三個判斷均通過檢驗后, 當事人會認為自己受到了不公平的待遇。

當員工感知到組織有很強的政治氛圍時, 員工會認為組織中的晉升、獎勵、薪酬并非與員工個人的能力、貢獻相聯(lián)系, 員工也會認為組織中的分配、提拔程序不公開、不透明。而且當組織中有很強的政治氛圍時, 小利益團隊、裙帶關系等紛紛出現(xiàn), 組織中的管理者不會給予員工公平的關愛, 也不會對每個員工做到信息透明和相關事項的充分解釋。這些都會讓處于關系劣勢或者不愿鉆營的員工感知到自己所遭遇的不利結果, 而且員工會認為這種不公平的待遇與管理層有直接關系, 并且損害倫理原則。此外, 當員工感知到的組織政治氛圍越強, 則會加強個人的離職意向, 此時員工的思想和精力就會轉向可能的工作選擇, 而這一選擇也反過來加大因工作和職業(yè)帶來的壓力,從而更容易使得員工的不公平感增強（Andrews & Kacmar,2001）。由此, 我們提出如下命題:

命題2: 員工感知的組織政治氛圍越強, 員工的不公平感越強。

4.1.3 不公平感與外部揭發(fā)

作為一個社會性的個體, 人們希望能歸屬于某一群體,并受到群體中其他成員的尊重; 作為一個工具性的個體,人們希望個人的利益不受到損害。當員工感知到個人受到不公平的待遇時, 員工會感到不安（Lind, 2001）。此時,員工往往會調整他們的心理或者自己的行為以改變這種令人不愉快的狀態(tài), 達到人們心理上的公正平衡。在此種情況下, 員工需要從心理上尋找一個發(fā)泄口, 讓自己的情緒得到宣泄。在這種尋求公平的心理作用下, 員工很可能進行外部揭發(fā)。由此, 我們得出命題3:

命題3: 當員工累積的不公平感越強時, 員工越容易進行外部揭發(fā)。

命題4: 員工感知的政治氛圍會通過影響員工的不公平感, 進而影響員工的外部揭發(fā)。

4.1.4 馬基雅維利主義的調節(jié)作用

員工個人特征會影響員工情緒對其行為的影響。本文認為, 員工的馬基雅維利主義會調節(jié)員工感知的不公平感對外部揭發(fā)的影響。馬基雅維利主義（Machiavellianism）是指個體利用他人達成自己個人目標, 追求利益最大化的一種行為傾向, 這一概念來源于馬基雅維利的《君主論》。Christie和Geis（1970）將馬基雅維利主義劃分為三個維度: 人際操控有效性、憤世嫉俗的人性觀和目的導向原則。人際操控有效性是指個體自我中心感強, 希望能夠掌握有利的人際關系, 個體擅長利用他人、逢迎、欺騙、勸說、思想控制等, 高馬基雅維利主義個體甚至認為人際操縱是成功的關鍵（Jones & Paulhus, 2009）。憤世嫉俗的人性觀是指個體對人性的評價存在很多負面的態(tài)度。目的導向原則, 是指個體注重能力價值高于道德價值, 為達到目的可以忽視道德, 不擇手段。高馬基雅維利主義者表現(xiàn)出組織公民行為等親社會行為, 可能是出于自我提升的需要、獲得支持需要或給他人特別是主管以好印象以便從中獲利（Becker, 2007）。

研究表明, 管理者中的馬基雅維利主義者更容易對工作不滿意（Topol & Gable, 1988）, Dahling等（2009）也證實了馬基雅維利主義對工作滿意度的負向影響作用。馬基雅維利主義型員工更容易產生工作壓力（Dahling,Whitaker, & Levy, 2009）, 在工作壓力之下維持自己的形象本身就會導致不滿意。他們想要得到更多回報和控制他人,因此可能永遠不滿意目前的職業(yè), 馬基雅維利主義者不信任同事, 在他人獲得獎勵而自己沒有時更會導致對工作的不滿意。當高馬基雅維利主義者感知到組織中的不公平時,由于自身的趨利主義、忽視道德、難以屈服等特質會促使其更想通過外部揭發(fā)來維護自己的利益。由此, 我們得出如下命題:

命題5: 員工感受到不公平時, 員工馬基雅維利主義傾向越高, 則越容易進行外部揭發(fā)。

4.1.5 內部溝通渠道的調節(jié)作用

當員工感知到組織的不公平時, 員工作為具有主觀能動性的個體, 會通過調整自身的思想適應組織不公平的狀態(tài), 或者通過自身行動來對組織的不公平進行反擊。當組織的內部溝通渠道順暢, 員工有機會和管理層進行溝通和解釋, 員工感知的不公平感很可能不會引致員工的外部揭發(fā)。同時當組織的內部溝通渠道順暢時, 員工有機會在組織內部解決其遭到的不公平待遇問題, 其所感知的不公平感也很可能不會引致員工的外部揭發(fā)。因此, 我們提出如下命題:

命題6: 組織內部溝通渠道負向調節(jié)不公平感與員工外部揭發(fā)的關系, 也即當組織內部溝通渠道越順暢, 員工感受的不公平感越不容易引發(fā)員工的外部揭發(fā); 相反, 當組織內部溝通渠道越不順暢, 員工感受的不公平感越容易引發(fā)員工的外部揭發(fā)。

圖5 辱虐管理影響外部揭發(fā)的機理研究

4.2 辱虐管理影響外部揭發(fā)的機理研究

針對辱虐管理, 本文建模（見圖5）。

針對辱虐管理, 我們認為員工最可能產生的情緒反應是憤怒, 這種憤怒會直接引發(fā)員工報復性的揭發(fā)意愿, 尤其是在員工具有神經質人格時, 員工更容易向外部揭發(fā)。

4.2.1 辱虐管理和外部揭發(fā)

辱虐管理（Abusive Supervision）是指下屬對上司持續(xù)進行敵對言語和非言語行為的程度的感知, 不包括肢體接觸的敵對行為（Tepper, 2000）。辱虐管理的具體表現(xiàn)主要有: 嘲笑、公開批評、大聲發(fā)脾氣、粗魯無禮、漠不關心下屬、強迫下屬、使用藐視性的語言等。從辱虐管理的概念中, 可以知道辱虐管理這一概念具有主觀性、持續(xù)性、敵意性、非身體接觸等特征。管理者的辱虐行為會對員工的情緒、心理健康、偏差行為、工作態(tài)度、工作績效產生消極的影響（Tepper, 2000）。

當員工感知到主管對其進行辱虐管理時, 員工會感受到主管對其進行的嘲笑和羞辱（Tepper, 2000）, 這種行為可以被視為是一種人際間的挑釁。當員工受到主管辱虐,員工應該要做出相應的報復行動傾向。下屬一旦被激怒,就會采取被認為是不合理的行為, 無視其行為的長期后果（Leith & Baumeister, 1996）, 直接報復和懲罰挑釁者。然而對復仇和報復的研究表明, 由于害怕反抗, 個人往往不會對具有更高職位的侵犯者進行報復（Aquino, Tripp,& Bies, 2006）。特別是, 直接針對主管人員進行報復可能會導致敵意升級和主管人員的進一步辱虐（Tepper, Carr,Breaux, Geider, Hu, & Hua, 2009）。所以, 個人在選擇對主管的報復行為時要非常謹慎和小心。外部揭發(fā)作為員工的一個行動策略, 尤其是員工可以進行外部匿名揭發(fā), 一方面可以讓員工得以報復主管, 另一方面, 對員工還可以形成一定程度的保護。由此, 我們提出如下命題:

命題7: 上級辱虐管理越強, 員工外部揭發(fā)的可能性越高。

4.2.2 辱虐管理和憤怒

Oh和Farh（2017）認為當辱虐管理發(fā)生后, 員工認為自己的幸福感受到了威脅, 就會產生消極的情緒（Michel,Newness, & Duniewicz, 2016）。也有研究表明, 由于權力關系的不對稱因素, 受到辱虐的下屬不太可能直接抵觸或與其主管發(fā)生沖突（Mitchell & Ambrose, 2007）。相反, 在這樣的環(huán)境中, 員工可能會進行隱蔽的偏差行為, 或停止可能使其他人受益的積極行為（Sims, 2010; Avey, Wu, &Holley, 2015）。下屬在受到主管辱虐管理的時候, 雖然在表面上沒有表現(xiàn)出立即的沖突反應, 但是管理者的辱虐管理明顯會對下屬造成消極的情緒影響, 累積其員工的憤怒情緒。由此, 我們提出如下命題:

命題8: 上級辱虐管理越強, 引起員工的憤怒情緒越強。

4.2.3 憤怒與外部揭發(fā)

根據評價傾向框架（Appraisal Tendency Framework,ATF）理論, 每種情緒都有其特定的認知評價維度。在諸多評價維度中, 責任性和控制性這兩種評價維度對了解決策動因具有獨特的作用。責任性是指某些人或某些因素為事件結果的產生承擔責任的程度; 控制性是指事件結果的發(fā)生由個人、他人或情緒因素控制的程度（Smith &Ellsworth, 1985）。憤怒是一種負面情緒。當個體憤怒時,傾向于認為當事人對事件結果的產生是可控的, 應為事件結果的產生承擔責任, 即憤怒在兩種維度上的核心評價主題是人為責任和可控性。由此, 有憤怒情緒的個體在做決策時有其獨特性。例如, 在風險決策中, 與負面情緒恐懼相比, 負面情緒憤怒下個體會更冒險（Lerner & Keltner,2001）。在助人決策的研究中, 與憤怒情緒相比, 悲傷情緒下的個體為他人花費的時間和捐助的金錢更多。Folger（1977）運用正義理論來解釋揭發(fā)行為, 他認為, 責任分配和相關責任歸因對于揭發(fā)決策過程是重要的, 因為責任判斷和責任歸因可以直接影響個體揭發(fā)決定。結合現(xiàn)有文獻對憤怒的研究, 當員工懷有憤怒情緒時, 會認為上級主管會對辱虐行為負有責任, 而且上級主管可以控制辱虐行為的發(fā)生。在這種情緒下, 員工更容易進行外部揭發(fā)。由此,我們得出如下命題:

命題9: 員工的憤怒情緒會促進員工的外部揭發(fā)。

命題10: 辱虐管理會通過影響員工的憤怒感, 進而影響員工的外部揭發(fā)。

4.2.4 個體神經質的調節(jié)作用

神經質是人格特質的一種類型, 神經質表現(xiàn)的是個體情緒穩(wěn)定性上的異同。神經質偏低的個體, 一般情緒的波動幅度比較平緩, 遇事冷靜、沉穩(wěn); 相反, 神經質程度偏高的個體, 常常處于一種消極的狀態(tài), 對生活滿意度低,情緒容易反復, 遇事焦慮、不安、擔憂過度, 情緒波動幅度大。研究發(fā)現(xiàn), 神經質與消極情緒, 如焦慮、緊張、憤怒、沮喪、悲傷、痛苦等有較強的相關性（Watson & Clark,1992）。當員工是高神經質的個體時, 員工產生的憤怒情緒不能得到很好的排解, 憤怒情緒很容易進一步引發(fā)揭發(fā)行動。相反, 當員工是低神經質個體時, 員工的憤怒情緒可能會得到舒緩, 會降低員工的揭發(fā)意愿。因此, 我們提出如下命題:

命題11: 員工的神經質人格會調節(jié)憤怒與員工揭發(fā)之間的關系, 當員工是高神經質人格時, 憤怒對揭發(fā)的影響更大; 相反, 當員工是低神經質人格時, 憤怒對揭發(fā)的影響會被緩沖。

5 討論

員工外部揭發(fā)意味著員工向外揭露會對第三方產生傷害的組織不當行為（Jubb, 1999; Miceli & Near, 2002）。在組織研究中, 有的學者認為揭發(fā)是在推動組織變革, 揭發(fā)者被視為組織的“變革推動者”、“內部審計制度推動者”或“改革者”（Near & Miceli, 1985）。有的學者認為揭發(fā)行為是一種親社會行為（Dozier & Miceli, 1985; Miceli &Near, 1985, 1992）, 既強調他人的幸福, 也強調個人的利益。有的學者認為揭發(fā)是一個涉及倫理或者道德的決策過程,例如Graham（1986）以及Dozier和Miceli（1985）認為不當行為的嚴重性程度直接影響揭發(fā)者的決策。這些對揭發(fā)的研究均認為揭發(fā)者是出于道德性的、利他性的動機而進行揭發(fā)。本文以情緒事件理論為基礎, 認為員工進行外部揭發(fā)并不僅僅是基于理性、利他的動機, 很多時候, 員工進行外部揭發(fā)是員工的一種情感宣泄。員工在組織中體驗到負面的工作事件, 積累了消極的工作情緒, 繼而通過外部揭發(fā)來宣泄自己的情緒。員工個性、組織特征會對負面組織情境影響消極情緒進而影響其外部揭發(fā)的關系產生影響。在此基礎上, 本文以典型的負面組織情境—員工感知的組織政治氛圍與辱虐管理為例, 提出了兩個員工外部揭發(fā)的模型。

5.1 理論意義

本研究對揭發(fā)行為的理論研究有拓展。首先, 本文對揭發(fā)動機進行了更完整的分類, 認為員工外部揭發(fā)不僅僅是員工的一種倫理型或者經濟理性行為, 也可能是員工為了個人利益而對競爭對手進行的報復性揭發(fā)。除此外, 員工外部揭發(fā)也可能是消極情緒累積的結果, 是員工為了平衡內心不滿情緒實施的一種自我保護行為。本文對外部揭發(fā)動機的分類豐富了研究者對員工外部揭發(fā)的理解。其次,本文基于情緒事件理論提出了負面組織情境影響員工消極情緒, 進而影響員工外部揭發(fā)的理論模型。本文提出的理論模型豐富了研究者對員工外部揭發(fā)機理的解釋視角。再次, 本文針對兩個典型的組織負面情境——感知的組織政治氛圍和辱虐管理, 提出其影響員工外部揭發(fā)的理論模型,這是對感知的組織政治氛圍和辱虐管理研究的深化。最后,本文的研究對內部揭發(fā)和外部揭發(fā)進行了區(qū)分, 緊緊圍繞外部揭發(fā)進行研究, 充分展示了外部揭發(fā)的獨特性, 細化、豐富了揭發(fā)研究。

5.2 實踐意義

本研究也具有很強的實踐意義。在互聯(lián)網和資訊傳播異常發(fā)達的今天, 員工不恰當的外部揭發(fā)很容易演變成巨大的企業(yè)危機, 使企業(yè)失去內部修正錯誤的機會。研究員工外部揭發(fā)的動因能讓企業(yè)更深入地理解外部揭發(fā)現(xiàn)象,從而更好地進行內部建設, 減少員工外部揭發(fā)對企業(yè)造成的破壞, 促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次, 企業(yè)中的員工并非具有完美人格, 很多時候會因為一己之私或者個人怨恨、報復而將企業(yè)推上風口浪尖的輿論中央。了解基于“情緒事件”動機的員工外部揭發(fā)的內部機理, 可以讓企業(yè)進行更有效的員工溝通、社會影響策略, 并在員工招聘、培訓方面更有針對性。

5.3 不足與展望

本文也存在諸多不足, 本文提出了基于情緒事件理論的員工非理性外部揭發(fā)模型, 在進行模型應用時所選擇的政治氛圍、辱虐管理、不公平感、憤怒等變量缺乏系統(tǒng)性,本文所選擇的馬基雅維利主義、神經質以及組織溝通渠道等變量也沒有經過嚴格檢驗。未來學者可尋找合適的理論框架或者理論視角, 在某些理論框架或者視角下選擇變量進行模型的構建與檢驗。此外, 本文提出了員工外部揭發(fā)理性動機與非理性動機的分類, 未來學者可進一步檢驗這種分類的嚴謹性以及兩種分類之間的互動關系。

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