全面預(yù)算管理中的激勵問題探討

李宇澤

摘 要：目前，從各類型組織在實施全面預(yù)算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預(yù)算管理模式，成為了急需解決的難題。預(yù)算軟約束便可能在部門的強勢地位作用下得到貫徹。由此，引入激勵問題探討便在于解決預(yù)算軟約束的困境。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；激勵機制；策略

全面預(yù)算管理內(nèi)含有全員參與下預(yù)算管理，以及全過程預(yù)算管理的要義。目前，從各類型組織在實施全面預(yù)算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預(yù)算管理模式，成為了急需解決的難題。從組織職能化架構(gòu)入手可得，“全員”這一概念并不是呈現(xiàn)離子狀而均勻分布在組織內(nèi)部，而是基于一定的分工協(xié)作要求，以團隊的形式分屬于不同的職能部門。在正式制度安排下，各職能部門設(shè)有主官（部門負責人）。這就意味著，在全面預(yù)算目標管理中，管理層將考核部門負責人的預(yù)算執(zhí)行情況。但部門負責人則因主觀和客觀因素的制約，而難以落實對部門成員預(yù)算執(zhí)行情況的考核。這樣一來，預(yù)算軟約束便可能在部門的強勢地位作用下得到貫徹。由此，引入激勵問題探討便在于解決預(yù)算軟約束的困境。

一、影響全面預(yù)算管理實施的因素分析

具體而言，可以從以下三個方面來做影響因素分析：

（1）預(yù)算目標分解未能落地，在全面預(yù)算目標管理下，對預(yù)算執(zhí)行目標的分解成為了一地步。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)組織在開展目標分解時，往往只落地于基層科室一級，卻較少在科室內(nèi)部最終將預(yù)算目標落到成員個體身上。這樣一來，在經(jīng)濟人假設(shè)基礎(chǔ)上，科室成員便存在著“搭便車”的行為動機。最終，影響科室部門預(yù)算目標的執(zhí)行。

（2）利益趨同弱化預(yù)算監(jiān)督，在職能化組織架構(gòu)下，各科室具有相對獨立的利益安排，從而也使得科室內(nèi)成員具有利益趨同的情況發(fā)生。隨著科室內(nèi)成員的利益趨同得到顯現(xiàn)，那么他們在執(zhí)行全面預(yù)算管理時必然會出現(xiàn)隱藏關(guān)鍵私人信息的舉動，并由信息不對稱而弱化財務(wù)部門預(yù)算監(jiān)管的情形下，則將事實上造成預(yù)算軟約束結(jié)果的發(fā)生。

（3）組織生態(tài)塑造預(yù)算意識，受到組織生態(tài)環(huán)境影響而弱化全面預(yù)算執(zhí)行績效，通常存在于體制內(nèi)組織中。因執(zhí)行預(yù)算會計制度，以及作為非營利性組織而缺乏剛性的成本控制要求，這些客觀因素在長期中將作用于組織成員的主觀意識，最終導(dǎo)致他們?nèi)趸瘜θ骖A(yù)算管理重要性的理解。

以上從三個方面所做的影響因素分析，可以在各類型組織中得到體現(xiàn)，也構(gòu)成了激勵問題出場的背景。

二、激勵機制在破解影響因素中的作用

在以上影響因素分析下，激勵機制的作用可做以下三點歸納：

（1）作用于形成預(yù)算管理自覺，不少梳理現(xiàn)階段的相關(guān)文獻可知，不少作者都試圖從優(yōu)化預(yù)算監(jiān)管機制入手來破解超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。筆者認為，不管如何優(yōu)越的監(jiān)管機制被構(gòu)建，其仍無法消除面對科室成員隱藏關(guān)鍵私人信息時的困境。而且，信息不對稱現(xiàn)象在預(yù)算監(jiān)管中普遍存在。為此，運用激勵機制將成員的成本控制努力轉(zhuǎn)換為可得的“紅利”，則能形成預(yù)算管理自覺。

（2）作用于建立可置信的獎懲。這里突出“可置信”三個字，即需要讓組織成員知曉，參與預(yù)算管理將能為自身創(chuàng)造更大的利益回報。這一思路就改變了傳統(tǒng)那種，利用思政教育手段來開展崗位教育，試圖以說教來規(guī)制組織成員的預(yù)算管理的行為失范。如果上文的“預(yù)算管理自覺”指向科室成員個體，那么這里的可置信獎懲則指向科室部門之間。

（3）作用于重塑組織生態(tài)環(huán)境，組織生態(tài)屬于復(fù)雜系統(tǒng)，其中不僅含有正式組織環(huán)境，也大量存在著非正式組織環(huán)境。面對這樣的復(fù)雜系統(tǒng)，單純依靠物質(zhì)規(guī)制和激勵措施顯然是不夠的。因此，這里的激勵機制體現(xiàn)為精神激勵，通過精神激勵來重塑組織思想文化環(huán)境，最終激發(fā)全員參與到預(yù)算管理中來。

三、激勵機制實施策略

根據(jù)以上所述，激勵機制實施策略可從以下四個方面來構(gòu)建：

（1）整體把握激勵機制的構(gòu)成要件。從整體上把握激勵機制的構(gòu)成要件，便需要區(qū)分正激勵和負激勵。多數(shù)文獻并未對此進行區(qū)分，而只是選擇的正激勵來代表整個激勵體系。事實上，在管理學(xué)中負激勵可以理解為一系列的懲戒措施。懲戒措施在績效考核中被廣泛使用，懲戒措施又可以細化為：經(jīng)濟懲戒和行政懲戒。在激勵全員參與預(yù)算管理時，針對科室成員則需要著力對科室負責人實施行政懲戒，而對其他成員實施經(jīng)濟懲戒。

（2）引入契約關(guān)系來創(chuàng)新預(yù)算管理。契約關(guān)系的引入體現(xiàn)為，將事權(quán)和財權(quán)同時下放給科室部門，這樣就改變了“又要馬兒跑得快，卻又不給馬兒喂草”的局面。在組織財務(wù)內(nèi)控制度下，通過契約約定科室與管理層之間的權(quán)利與職責。其中，科室按契約完成事由之后，若存在著預(yù)算結(jié)余則可以按比例提留，作為科室成員的績效獎金來發(fā)放。這樣一來，就能激發(fā)起科室成員參與預(yù)算管理的熱情，并在按貢獻分配“紅利”的基礎(chǔ)上，形成成本控制自覺意識。

（3）定期開設(shè)部門獎懲儀式性活動。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過去科室部門之間存在著相互模仿和攀比的現(xiàn)象。模仿的內(nèi)容體現(xiàn)為超預(yù)算使用經(jīng)費，攀比的內(nèi)容則是向組織管理層施加私人影響而獲得追加預(yù)算的機會。為此，應(yīng)定期開設(shè)部門的獎懲儀式性活動。其中，“定期”可以以季度為時間單元，并以農(nóng)歷為計算周期。儀式性活動可以以線下表彰會的形式出現(xiàn)，也可以在線上通過公告的形式向組織成員公布。最后，必須兌現(xiàn)獎勵和懲罰結(jié)果。

（4）多途徑重塑成員成本控制意識。為了使組織成員形成成本控制意識，需要多途徑利用激勵機制來重塑他們的意識。這里的多途徑，主要從精神激勵層面來體現(xiàn)。筆者建議，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下可以為組織成員設(shè)立微信群，組織宣傳部門可以在微信群中推送預(yù)算管理知識要點，并在線開展預(yù)算管理問答，同時經(jīng)常在線評選預(yù)算執(zhí)行先進集體和個人。

最后，應(yīng)由組織管理層牽頭，并在組織財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的共同協(xié)作下來健全全面預(yù)算管理制度。其次要建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。另外要加強對預(yù)算執(zhí)行過程的全面管理。加強的重點在于對那些偏離預(yù)算控制的行為進行糾錯，那么如何進行加強呢，對此可以通過公開部門執(zhí)行情況信息的方式來實現(xiàn)。這實際上是利用了聲譽約束機制的原理，借助輿論監(jiān)督來對部門一把手形成外部壓力。破除全面預(yù)算管理中的信息不對稱局面，除了強化對財務(wù)人員開展主營業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)外，還需要在開放的組織形態(tài)下完善預(yù)算管理團隊建設(shè)。為此，管理層應(yīng)牽頭建立專家咨詢委員會，通過建立專家信息數(shù)據(jù)庫來隨機參與到技改和專項采購造價概算工作。專家團隊的主要職能在于，對業(yè)務(wù)部門的技改和專項采購申請做技術(shù)層面的可行性論證。

四、小結(jié)

本文認為，全面預(yù)算管理內(nèi)含有全員參與下預(yù)算管理，以及全過程預(yù)算管理的要義。目前，從各類型組織在實施全面預(yù)算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預(yù)算管理模式，成為了急需解決的難題。破解難題的思路之一便是引入激勵機制，具體措施為：整體把握激勵機制的構(gòu)成要件、引入契約關(guān)系來創(chuàng)新預(yù)算管理、定期開設(shè)部門獎懲儀式性活動、多途徑重塑成員成本控制意識。

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（作者單位：吉林大學(xué)2014級商學(xué)院會計系4班）