企業(yè)全面預(yù)算管理方法創(chuàng)新改進(jìn)分析

趙旭+張瓊瓊

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理制度推廣已有較長時間，但隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展凸顯出一些新問題，在我國推動管理會計發(fā)展的背景下，研究全面預(yù)算創(chuàng)新改進(jìn)方式，可以幫助企業(yè)加深對全面預(yù)算的理解，解決實(shí)務(wù)中難題，提高預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；目標(biāo)制定；彈性預(yù)算；指標(biāo)考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代管理的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。財政部發(fā)布的《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》征求意見稿也強(qiáng)調(diào)了發(fā)揮預(yù)算在規(guī)劃、決策、控制、評價活動中的作用。本文結(jié)合S公司實(shí)例，討論企業(yè)全面預(yù)算實(shí)踐中存在的問題及創(chuàng)新改進(jìn)方式，希望拋磚引玉，能對國有企業(yè)的預(yù)算管理工作有所幫助。

一、案例背景

S公司創(chuàng)建于1980年，1997年深交所上市，主營項目是工程機(jī)械并在業(yè)內(nèi)具有一定的市場地位，下轄多家分公司、子公司，與日企進(jìn)行長達(dá)20余年的全面戰(zhàn)略合作，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)和管理理念，高度重視質(zhì)量控制和預(yù)算管理。

S公司制定預(yù)算核心內(nèi)容為資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。S公司全面預(yù)算編制以收入為起點(diǎn)，按照分級編制、逐級匯總的方式。各級分公司、子公司根據(jù)銷售預(yù)測來預(yù)測收入，推算成本，采用增量預(yù)算方法預(yù)測期間費(fèi)用，根據(jù)各部門投資計劃預(yù)測固定資產(chǎn)增量及對各期資產(chǎn)、負(fù)債、利潤的影響，綜合考慮資金運(yùn)營，繼而推算出利潤，形成財務(wù)報表。母公司匯總合并后對各項指標(biāo)進(jìn)行分析，上報公司管理辦公會議審批。最終預(yù)算方案由集團(tuán)公司多次協(xié)調(diào)平衡后決定，并據(jù)此編制預(yù)算，實(shí)施考核。S公司預(yù)算采用定期預(yù)算，編制周期為一年。半年期可以對預(yù)算進(jìn)行修訂。年終根據(jù)預(yù)算完成度和偏離程度，對各經(jīng)營單位和部門進(jìn)行考核。

二、存在問題

（一）預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)

S公司預(yù)算工作的起點(diǎn)是分、子公司銷售部門對市場的預(yù)測，但最終由集團(tuán)公司確定。一線銷售人員對市場信息掌握充分，做出的預(yù)測更貼近實(shí)際易于達(dá)成，但由于缺乏適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算目標(biāo)僅著眼預(yù)算當(dāng)期，缺乏長期規(guī)劃，缺乏挑戰(zhàn)性。因此，預(yù)算草案上報集團(tuán)后極易被否決，導(dǎo)致多次反復(fù)編制預(yù)算，既浪費(fèi)人力物力，也使集團(tuán)對所上報預(yù)算指標(biāo)失去信任，直接根據(jù)集團(tuán)層面戰(zhàn)略規(guī)劃指定預(yù)算目標(biāo)，而此目標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實(shí)際。

（二）成本費(fèi)用預(yù)算方法不合理

S公司采用Oracle-ERP系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算，成本核算采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。成本預(yù)算仍由人工編制，按精益生產(chǎn)思路實(shí)施，具體到每種產(chǎn)品的制造成本。細(xì)分到每種產(chǎn)品進(jìn)行成本測算，由于經(jīng)營產(chǎn)品類型廣泛，產(chǎn)品型號較多（千余種），工作量非常大。加之預(yù)算要經(jīng)過多輪修改以滿足收入利潤指標(biāo)，導(dǎo)致工作量加倍。因此實(shí)際進(jìn)行預(yù)算編制時，成本項目很大程度上依賴往年歷史數(shù)據(jù)估計。預(yù)算進(jìn)行成本壓縮時僅能通過比例調(diào)整報表數(shù)字，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確更無法對應(yīng)落實(shí)到生產(chǎn)，降成本缺乏動力。期中進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時，往往無法根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況靈活更新成本預(yù)算，極大影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

S公司的費(fèi)用預(yù)算采用增量預(yù)算法，此種方法最大的缺點(diǎn)在于將歷史成本都看作合理成本進(jìn)行參考，不利于費(fèi)用的降低和費(fèi)用結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（三）預(yù)算考核體系不完善

由于預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異較大，績效考核體系僅采納部分預(yù)算指標(biāo)，因此，預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督激勵機(jī)制，難以全面貫徹執(zhí)行。預(yù)算工作耗費(fèi)了巨大的人力物力，效果卻不盡人意。另外，S公司預(yù)算編制工作由財務(wù)部牽頭進(jìn)行，績效考核工作由運(yùn)營管控部負(fù)責(zé)，指標(biāo)設(shè)計不夠完善。比如，考核財務(wù)部采用應(yīng)收賬款回收率，而不考慮資金利用效率；考核生產(chǎn)部門采用生產(chǎn)臺量，而不考慮生產(chǎn)成本降低率。

三、創(chuàng)新改進(jìn)方式

（一）采用科學(xué)方法制定預(yù)算目標(biāo)

雖然S公司采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的流程編制預(yù)算，但由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏說服力難以與集團(tuán)有效溝通，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)盲目確定。要解決這個問題，應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃入手。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場情況及行業(yè)發(fā)展趨勢，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行五年或更長時間的規(guī)劃，并與集團(tuán)及時溝通，形成既符合企業(yè)發(fā)展又符合集團(tuán)利益的可行目標(biāo)。企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身情況，科學(xué)使用SWOT矩陣、生命周期法等分析工具，避免僅依靠歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的拍腦袋決策。同時，企業(yè)進(jìn)行銷售預(yù)測也應(yīng)廣泛收集市場信息，分析同行業(yè)競爭趨勢，分析自身產(chǎn)品市場潛力，形成有說服力的銷售預(yù)測報告，進(jìn)而在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，提出既有挑戰(zhàn)性又能達(dá)成的預(yù)算目標(biāo)。只有這樣才能避免下級搪塞和上級武斷的情況發(fā)生。

（二）編制彈性預(yù)算

S公司可以結(jié)合日常的成本分析工作，應(yīng)用變動成本法的思想指導(dǎo)預(yù)算編制工作，使預(yù)算具有彈性，能根據(jù)經(jīng)營情況變化，及時進(jìn)行調(diào)整。變動成本如直接人工、燃料動力可以由人力資源、采購部門、生產(chǎn)部門提出相應(yīng)降成本計劃，對預(yù)算單位成本和工時進(jìn)行降低，進(jìn)而體現(xiàn)到預(yù)算報表中；需要進(jìn)行調(diào)整時，也可直接調(diào)整相關(guān)產(chǎn)量、工時、材料價格等影響因素，靈活調(diào)整變動成本。構(gòu)成制造費(fèi)用的固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷此類固定成本項目，則應(yīng)該根據(jù)前期數(shù)據(jù)結(jié)合當(dāng)期工程竣工情況、固定資產(chǎn)增減變動，進(jìn)行總量的初步測算，繼而與企業(yè)預(yù)計產(chǎn)量、產(chǎn)品工時等因素聯(lián)系，分?jǐn)偟讲煌a(chǎn)品。這樣得到的數(shù)據(jù)才更科學(xué)合理。

對于費(fèi)用預(yù)算，可以采用零基預(yù)算法。將零基預(yù)算應(yīng)用在費(fèi)用預(yù)算上，使大額費(fèi)用及必需的費(fèi)用項目都能追本溯源，討論其合理性和必要性。

（三）完善預(yù)算考核體系

預(yù)算的功能在于控制，如果缺乏考核，預(yù)算必然流于形式，浪費(fèi)人力物力。要解決這一問題，需要圍繞預(yù)算建立完善的指標(biāo)考核體系。預(yù)算值得關(guān)注的指標(biāo)不僅在于收入利潤，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)、人力資源配置等因素的變動都會給企業(yè)運(yùn)營帶來重大影響，都應(yīng)納入考核體系，只有全面納入績效考核，預(yù)算的控制作用才能得到充分發(fā)揮。企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系建設(shè)時，也應(yīng)該提高相關(guān)管理人員專業(yè)素質(zhì)，配備熟悉企業(yè)運(yùn)營、財務(wù)管理的人員進(jìn)行相關(guān)工作，同時積極與各部門溝通，聽取反饋信息，及時改進(jìn)不足。

四、總結(jié)

總起來說，我國企業(yè)經(jīng)過多年的實(shí)踐，預(yù)算編制工作有了一定的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算編制方法根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求及時調(diào)整，便可達(dá)到更理想的效果。但要真正讓預(yù)算管理落到實(shí)處，核心問題是預(yù)算的定位，預(yù)算定位應(yīng)科學(xué)合理，否則會給后續(xù)實(shí)施和績效考核工作帶來一系列問題。預(yù)算管理應(yīng)用于控制和考核，便應(yīng)該制定合理的預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)考核，尊重市場運(yùn)行規(guī)律和市場實(shí)際情況，避免假大空。同時，制定合理的績效考核體系也是全面預(yù)算管理工作必不可少的一環(huán)，只有將預(yù)算制定、執(zhí)行、分析、考核形成一套完整的閉環(huán)制度，才能保證預(yù)算的落實(shí)。

另外，值得注意的是目前很多企業(yè)雖然大范圍推廣ERP，但對ERP數(shù)據(jù)的應(yīng)用還不夠充分。有條件的企業(yè)可以采用ERP的預(yù)算模塊，既增加ERP系統(tǒng)的利用率，又能極大減少預(yù)算工作量，提高準(zhǔn)確性。

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作者簡介：

趙旭，山東協(xié)和學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院會計系2015級學(xué)生。

張瓊瓊，通訊作者，山東協(xié)和學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院會計系教師，講師、中級會計師，研究方向企業(yè)管理。