管理會(huì)計(jì)在民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)中的應(yīng)用研究

戴堅(jiān)堅(jiān)

[摘 要]當(dāng)前，管理會(huì)計(jì)在外貿(mào)企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式、控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和融合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程中得到了廣泛運(yùn)用，但我國(guó)的管理會(huì)計(jì)卻無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需要。民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難、責(zé)任推諉、績(jī)效考核無(wú)法與工作職能等同掛鉤等問(wèn)題，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只能起到核算、分析的作用，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文重點(diǎn)分析了管理會(huì)計(jì)在民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)中的應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞]模式；利潤(rùn)中心制；應(yīng)用過(guò)程

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.24.006

[中圖分類(lèi)號(hào)]F276.5；F234.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2018）24-00-02

管理會(huì)計(jì)通常又稱(chēng)為“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”，著重為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，在優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、內(nèi)部績(jī)效管理模式方面發(fā)揮著重要的作用，有利于使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)一體化管理。

1 案例背景

1.1 某民營(yíng)外貿(mào)公司的基本情況

某民營(yíng)外貿(mào)公司成立于2009年，是一家以出口醫(yī)藥中間體為主的貿(mào)易公司，為全球醫(yī)藥、化工企業(yè)尋找原料資源，并提供各種渠道的服務(wù)。①供方資源方面。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥中間體行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為產(chǎn)值數(shù)十億元的新興行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)也隨之趨白熱化。在行業(yè)發(fā)展初期，因投資較小、回報(bào)率高，醫(yī)藥中間體企業(yè)發(fā)展很快，因此以醫(yī)藥中間體為主打產(chǎn)品的外貿(mào)公司，在供方資源上不是問(wèn)題。近兩年，國(guó)家制定了更加嚴(yán)格的環(huán)保政策，很多小型醫(yī)藥中間體企業(yè)紛紛倒閉，供方市場(chǎng)開(kāi)始洗牌。②客戶(hù)市場(chǎng)方面。長(zhǎng)期以來(lái)，韓國(guó)、印度以原料藥為發(fā)展重點(diǎn)，其中間體主要由我國(guó)供應(yīng)。近年來(lái)，為降低成本，這兩個(gè)國(guó)家的制藥公司也有自行生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的意向，開(kāi)始在中國(guó)尋找一些先進(jìn)成熟的醫(yī)藥中間體技術(shù)的同時(shí)也向我國(guó)轉(zhuǎn)讓一些相關(guān)技術(shù)，在華建立自己的生產(chǎn)基地或原料供應(yīng)商。因此，行業(yè)直接受?chē)?guó)際市場(chǎng)的影響也越來(lái)越大。③公司商業(yè)模式。市場(chǎng)部接受客戶(hù)詢(xún)價(jià)，接到詢(xún)價(jià)后業(yè)務(wù)員配對(duì)采購(gòu)人員組織國(guó)內(nèi)供應(yīng)商搜尋、比對(duì)、詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)，然后發(fā)貨給客戶(hù)并提供售后技術(shù)服務(wù)。④公司的管理模式。以銷(xiāo)售為核心，按客戶(hù)市場(chǎng)分組銷(xiāo)售，其余部門(mén)以輔助、服務(wù)為主，考核以銷(xiāo)量為主要考核目標(biāo)。

1.2 公司管理現(xiàn)狀

高層管理概念模糊，管理理念缺乏系統(tǒng)性；部門(mén)責(zé)任意識(shí)、整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)薄弱，部門(mén)間溝通、協(xié)調(diào)不暢，相互推諉。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)缺少系統(tǒng)性、周期性、專(zhuān)業(yè)性市場(chǎng)分析、趨勢(shì)分析；缺少規(guī)劃意識(shí)；員工未發(fā)揮主動(dòng)性和潛力。

1.3 選擇利潤(rùn)中心制的主要原因

公司管理面臨的重要問(wèn)題是績(jī)效管理缺少推動(dòng)力，績(jī)效管理缺失進(jìn)一步加劇了部門(mén)協(xié)調(diào)困難，員工不重視成本費(fèi)用現(xiàn)象更加突出。公司的績(jī)效管理體系就是要求各部門(mén)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，對(duì)銷(xiāo)售與成本負(fù)責(zé)，因此選擇利潤(rùn)中心制，讓銷(xiāo)售與采購(gòu)?fù)瑫r(shí)成為利潤(rùn)中心責(zé)任單元，按訂單進(jìn)行利潤(rùn)核算，按訂單進(jìn)行銷(xiāo)售和采購(gòu)的利潤(rùn)分割。如此，為完成同一利潤(rùn)指標(biāo)，銷(xiāo)售與采購(gòu)會(huì)主動(dòng)降低成本，并通力合作，保證訂單與交期，雙方成為命運(yùn)共同體，由原來(lái)的配對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)為交易關(guān)系，在一定程度上解決了部門(mén)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。

2 管理會(huì)計(jì)在新設(shè)計(jì)架構(gòu)下的作用體現(xiàn)

第一，目標(biāo)。公司設(shè)立了部門(mén)利潤(rùn)中心，將管理會(huì)計(jì)和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓員工主動(dòng)開(kāi)拓雙向資源，降本增效，同時(shí)把市場(chǎng)壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。第二，總體思路。先進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，由原先的銷(xiāo)售采購(gòu)配對(duì)合作模式，改成銷(xiāo)售、采購(gòu)自主選擇合作模式，并從原來(lái)的單一銷(xiāo)售客戶(hù)導(dǎo)向，逐漸轉(zhuǎn)變成銷(xiāo)售客戶(hù)和采購(gòu)供應(yīng)商項(xiàng)目雙邊導(dǎo)向。第三，具體內(nèi)容。利潤(rùn)中心制包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細(xì)化責(zé)任單元、細(xì)化客戶(hù)資源分配、細(xì)化供應(yīng)商資源分配、財(cái)務(wù)內(nèi)部獨(dú)立核算設(shè)計(jì)和績(jī)效考核激勵(lì)設(shè)計(jì)等。在這個(gè)過(guò)程中，內(nèi)部管理會(huì)計(jì)的有效運(yùn)用是利潤(rùn)中心制能有效落實(shí)并執(zhí)行的關(guān)鍵。

3 管理會(huì)計(jì)的實(shí)施過(guò)程

3.1 改變傳統(tǒng)的職能中心制

改變傳統(tǒng)的職能中心制一般指董事長(zhǎng)下設(shè)總經(jīng)理，然后設(shè)置銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部等各職能部門(mén)。

3.2 實(shí)施利潤(rùn)中心制后的組織架構(gòu)

公司要將銷(xiāo)售與采購(gòu)捆綁在同一個(gè)利潤(rùn)中心（即董事長(zhǎng)、總經(jīng)理以下部門(mén)按利潤(rùn)中心進(jìn)行劃分，將銷(xiāo)售、采購(gòu)以利潤(rùn)中心為單位歸屬），打破了各自為政的局面，精細(xì)核算每個(gè)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)和成本，并將利潤(rùn)中心利潤(rùn)在銷(xiāo)售和采購(gòu)之間進(jìn)行合理分配。

3.3 全員參與

公司所有人員都必須參與，但公司需有一個(gè)能對(duì)各利潤(rùn)中心進(jìn)行全程跟蹤、監(jiān)控并管理的隱形部門(mén)（如運(yùn)營(yíng)小組）。部門(mén)職責(zé)主要包括以下幾個(gè)方面：負(fù)責(zé)制度和流程的制定、修改；負(fù)責(zé)解決體系運(yùn)行中的問(wèn)題；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心間資源分配的公平、公正；負(fù)責(zé)資料的收集、統(tǒng)計(jì)和分析；負(fù)責(zé)主持總結(jié)會(huì)議、會(huì)議決議的跟進(jìn)和反饋；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心報(bào)表、各項(xiàng)通知的上傳和下達(dá)；協(xié)助人力資源部門(mén)對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考核。

3.4 實(shí)施條件

實(shí)施利潤(rùn)中心制對(duì)于傳統(tǒng)外貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，是一個(gè)管理變革，更是一個(gè)挑戰(zhàn)。公司董事會(huì)、總經(jīng)理必須給予高度重視，財(cái)務(wù)部門(mén)也需要在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算角色上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了財(cái)務(wù)核算上需要精細(xì)核算每個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)與成本費(fèi)用，二級(jí)核算需要核算每個(gè)訂單的利潤(rùn)與成本費(fèi)用。每個(gè)利潤(rùn)中心甚至每個(gè)訂單都需要出具一份利潤(rùn)報(bào)表，除了要有相應(yīng)的管理理論，還需要有配套的利潤(rùn)中心核算細(xì)則。

3.5 具體實(shí)施步驟

①成立利潤(rùn)中心制實(shí)施小組，由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，并成立運(yùn)營(yíng)小組，負(fù)責(zé)處理利潤(rùn)中心制變革日常事務(wù)。②制定利潤(rùn)中心管理制度和流程，明確各利潤(rùn)中心市場(chǎng)資源的分配方法，完善利潤(rùn)中心的申請(qǐng)、變更、撤銷(xiāo)機(jī)制，并制訂具體的績(jī)效考核方案。③做好管理會(huì)計(jì)報(bào)表，精細(xì)核算各利潤(rùn)中心的損益狀況，通過(guò)建立配套的利潤(rùn)中心核算細(xì)則用支撐利潤(rùn)中心收入、成本、費(fèi)用、稅費(fèi)等的確認(rèn)和分?jǐn)?。④按年做預(yù)算，按月做計(jì)劃，計(jì)劃及預(yù)算應(yīng)包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)及實(shí)施計(jì)劃，包含關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)資源投入，再經(jīng)公司預(yù)算執(zhí)行部門(mén)匯總編制，經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。⑤做好利潤(rùn)中心績(jī)效考核激勵(lì)，考核周期和兌現(xiàn)周期可視公司業(yè)務(wù)回款周期而定，原則上周期越短激勵(lì)效果越好，但要確保公司的回款安全在可控范圍內(nèi)。⑥定期開(kāi)展業(yè)績(jī)分析會(huì)，確保利潤(rùn)中心進(jìn)行PDCA循環(huán)改善。業(yè)績(jī)分析會(huì)應(yīng)完善會(huì)議流程，以利潤(rùn)中心分析、改善為主，利潤(rùn)中心分析報(bào)告應(yīng)統(tǒng)一模板，包括業(yè)務(wù)通報(bào)、分析和集體改善措施。⑦利潤(rùn)中心授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工能力進(jìn)行綜合授權(quán)，能控制風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量授權(quán)利潤(rùn)中心，授權(quán)范圍包括業(yè)務(wù)策略決定權(quán)、預(yù)算與計(jì)劃?rùn)?quán)、人員招聘權(quán)、人員解雇權(quán)、費(fèi)用使用權(quán)、采購(gòu)權(quán)和報(bào)表知情權(quán)等。

4 管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用成效

應(yīng)用管理會(huì)計(jì)可以有效解決員工積極性不高、協(xié)調(diào)困難、各自為政、員工對(duì)成本與浪費(fèi)漠不關(guān)心的狀況。民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)專(zhuān)注于價(jià)格優(yōu)勢(shì)與提升專(zhuān)業(yè)貿(mào)易服務(wù)水平，實(shí)施利潤(rùn)中心制有利于關(guān)注利潤(rùn)中心團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和水平，有利于采購(gòu)人員在供方資源越來(lái)越有限的環(huán)境下，主動(dòng)開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的項(xiàng)目產(chǎn)品。此外，應(yīng)用管理會(huì)計(jì)有利于管理層了解經(jīng)營(yíng)狀況，看清各部門(mén)的績(jī)效和對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度，從而有利于實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

實(shí)施利潤(rùn)中心制需要一些基本條件提供支持：①需要股東會(huì)的支持，因?yàn)樯婕熬唧w的利潤(rùn)分成；②需要以總經(jīng)理為首的高層管理者的支持，這是企業(yè)管理變革的領(lǐng)頭羊，涉及企業(yè)各部門(mén)與所有員工，且市場(chǎng)資源分配和利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)會(huì)涉及員工的既得利益，需要管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)；③企業(yè)需要有良好的財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)和內(nèi)控環(huán)境；④需要配套使用企業(yè)ERP系統(tǒng)。

另外，要確保利潤(rùn)中心制能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)必須建立一種文化和價(jià)值觀(guān)去支持利潤(rùn)中心責(zé)任制與利潤(rùn)分享機(jī)制。如果僅僅把利潤(rùn)中心制作為一種績(jī)效考核工具，激發(fā)員工潛能與積極性的成功率會(huì)降低。所以企業(yè)在制度流程為管理監(jiān)控手段下，需以文化和價(jià)值觀(guān)引導(dǎo)作為思想動(dòng)力，推動(dòng)利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

利潤(rùn)中心制雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但是也有一些缺點(diǎn)。比如，由于沒(méi)有內(nèi)部的市場(chǎng)價(jià)格，所以需要對(duì)內(nèi)部公司的資源和利潤(rùn)進(jìn)行分配，資源和利潤(rùn)分配的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售、采購(gòu)的貢獻(xiàn)率有契合度較高的歷史數(shù)據(jù)提供支撐，并對(duì)預(yù)期成立的利潤(rùn)中心進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，從而能相對(duì)公平地測(cè)算出分配比率，最大程度體現(xiàn)出每個(gè)部門(mén)的價(jià)值貢獻(xiàn)度。此外，對(duì)于貿(mào)易公司來(lái)說(shuō)，如果治理和監(jiān)控不到位，容易導(dǎo)致公司資源流失，比如中心負(fù)責(zé)人脫離公司單干等。

中小民營(yíng)貿(mào)易企業(yè)積極推廣利潤(rùn)中心制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，是一種不錯(cuò)的管理模式，改變了過(guò)去“只看銷(xiāo)量”的短期觀(guān)點(diǎn)，將員工的利益和公司的利益緊密地結(jié)合在一起。但是，公司也需要提升自身的管理水平，擁有一套能夠支撐各利潤(rùn)中心自由發(fā)展但又緊密?chē)@公司利益的制度流程。

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