淺析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)狀與優(yōu)化

唐敏

摘 要 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于項目周期長、復(fù)雜的成本控制環(huán)節(jié)以及較長的資金占用等行業(yè)獨有的財務(wù)管理特性給全面預(yù)算管理工作提出了更高的要求。在當前激烈的市場競爭環(huán)境之下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有通過合理科學的構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，高質(zhì)高地分配有限資金資源并加以最大化地利用，才能切實為企業(yè)帶來更高的市場競爭力與經(jīng)濟效益。全面預(yù)算作為現(xiàn)代化的管理措施，也需要得到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重視，積極充分地利用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的保障。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 全面預(yù)算 財務(wù)管理

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵及在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用

全面預(yù)算管理是一個從市場預(yù)測開始，通過預(yù)算編制和執(zhí)行管控，到績效考評的完整的管控流程，它以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，由全員經(jīng)營協(xié)作，包括企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動以及每項活動的全過程。全面預(yù)算管理的理念是均衡發(fā)展，促使企業(yè)保持其可持續(xù)性。全面預(yù)算一般編制資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三類。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算除常規(guī)預(yù)算外，還有項目整體預(yù)算、進度預(yù)算、開工計劃、竣工計劃、在建擬建項目等具有行業(yè)特性的預(yù)算。

工程項目作為房地產(chǎn)企業(yè)的主營核心，由于工作內(nèi)容復(fù)雜、涉及資金規(guī)模巨大、開發(fā)周期長等特點，在全面預(yù)算管理方面進行了廣泛的探索和實踐，當前房地產(chǎn)企業(yè)逐步形成“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量控制為重點”的具有地產(chǎn)行業(yè)特色的全面預(yù)算模式。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）市場預(yù)測不充分導致資源錯配

一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該以市場預(yù)測為前提，考慮企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制度戰(zhàn)略目標規(guī)劃，由于部分企業(yè)缺乏全面預(yù)算的認識與經(jīng)驗，導致全面預(yù)算編制脫離現(xiàn)實，這不但使預(yù)算工作無法達到預(yù)期效果，還妨礙了企業(yè)整體的規(guī)劃與目標實現(xiàn)，嚴重的將使項目工程停滯、企業(yè)資金鏈斷裂，危及企業(yè)在行業(yè)市場中的存亡。

（二）系統(tǒng)性差的預(yù)算模式造成房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理混亂

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，但企業(yè)內(nèi)部滯后的管理控制體系建設(shè)卻與企業(yè)在外部環(huán)境中快速擴張形成鮮明的對比，已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與當前經(jīng)濟形勢下發(fā)展的需要。尤其是面對項目多、業(yè)務(wù)屬性復(fù)雜的行業(yè)特性，當前的預(yù)算管理體系無法充分發(fā)揮對資源資產(chǎn)分配與利用應(yīng)有的監(jiān)督、控制職能，極大地制約了企業(yè)的擴張與長期發(fā)展。

（三）缺乏以全面預(yù)算為核心的績效考評體系

由于部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有預(yù)算執(zhí)行但沒有總結(jié)分析，績效兌現(xiàn)與考核指標聯(lián)動性差，與此同時信息收集困難，考核的指標單一，評價標準與考核流程還有待梳理。以上種種現(xiàn)狀均影響了全面預(yù)算管理工作職能的全面發(fā)揮。

三、全面預(yù)算在房地產(chǎn)項目管理中的完善建議

（一）重點做好市場預(yù)測和戰(zhàn)略定位

要讓預(yù)算真正成為房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)利用資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法，首先要做好市場預(yù)測，房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)受國家政策和金融市場影響很大，根據(jù)市場和政策情況確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以此確定開發(fā)方向、項目儲備規(guī)模和開發(fā)規(guī)模。對具體的開發(fā)項目要做好項目定位，根據(jù)定位確定項目的開發(fā)周期和開發(fā)物業(yè)的品質(zhì)檔次，以此安排各項資源的投入規(guī)模和節(jié)奏。各部門的預(yù)算以服務(wù)項目管理為主，項目管理以營銷計劃為中心，營銷計劃以控制投資回報和現(xiàn)金流為目標，以此保證企業(yè)投入資源的使有與項目開發(fā)目標驅(qū)同，發(fā)揮出預(yù)算配置資源的作用。

（二）配合公司戰(zhàn)略設(shè)計合適的預(yù)算模式

適合公司戰(zhàn)略的全面預(yù)算模式能有效提高預(yù)算管理的執(zhí)行水平與質(zhì)量，對于提高項目管理的執(zhí)行力度有著積極的促進作用。房地產(chǎn)類企業(yè)要根據(jù)形勢，對企業(yè)戰(zhàn)略進行滾動的調(diào)整，通過編制年度預(yù)算將調(diào)整后的戰(zhàn)略具體落實，預(yù)算框架應(yīng)包含2～3年的發(fā)展規(guī)劃、年度財務(wù)預(yù)算和近12個月的融資計劃。從項目管理層面來看，全面預(yù)算應(yīng)以項目整體預(yù)算為主體，重點控制項目的開發(fā)節(jié)奏和設(shè)定成本控制標準線，然后按計劃分解到各年度，形成年度經(jīng)營預(yù)算，在整個開發(fā)期內(nèi)，滾動地用實際完成數(shù)替換已完成年度預(yù)算數(shù)，動態(tài)反映項目預(yù)算執(zhí)行情況及剩余任務(wù)。年度工作以營銷工作為龍頭，以盡早達到銷售條件，實現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正和投資收益目標為重要工作節(jié)點，倒推各項工作安排，按計劃推進工程進度。過程中管控重點是工程進度，具體以合同控制和現(xiàn)金流控制為主要措施。項目結(jié)束后，要作好項目投資總結(jié)分析，形成或優(yōu)化指導性標準，提升管理效率。

（三）構(gòu)建相適應(yīng)的績效考評與激勵機制

企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算管理的充分執(zhí)行為中心的前提下兼顧全方位的管理需求，積極借鑒與引入平衡記分卡式的績效體系設(shè)計理念，從企業(yè)內(nèi)部流程、財務(wù)管理、員工配合與執(zhí)行以及效果反饋4個層面開展搭建績效考評體系。同時，實施適合公司環(huán)境的激勵機制，激發(fā)員工的熱情和潛能，促進績效管理落地執(zhí)行。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜、涉及面廣、專業(yè)程度較高的系統(tǒng)工程，能切實有效地提高企業(yè)資金、資產(chǎn)運作效率，促進經(jīng)濟效益的提升，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說是一項具有重大意義的管理措施。因此，企業(yè)要認清自身的經(jīng)營現(xiàn)狀與中長期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立具備可操作性的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有的企業(yè)資源進行持續(xù)的整合與優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)預(yù)算工作的有效性與合理性。

（作者單位為廣西悅桂田園文化旅游投資有限責任公司）

參考文獻

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