渠道變革必須重視工具的運用

朱東梅

現(xiàn)代零售業(yè)的快速更迭，從某些方面看，更像是一場技術的革命，是一場工具的競爭。通過對渠道的研究我們發(fā)現(xiàn)，消費者的工具越來越多，消費的數(shù)據(jù)化已經(jīng)形成基本的架構，零售商的數(shù)據(jù)工具也越來越先進。在此，品牌商在區(qū)域市場的管理模式和代理商的管理工具則落后于市場，要想實現(xiàn)新零售，品牌商和代理商在很多環(huán)節(jié)都與新零售脫節(jié)。因此，實現(xiàn)新零售，品牌商和代理商需要從內部管理到外部數(shù)據(jù)的全面互聯(lián)網(wǎng)化的對接。然而，并非任何人的新零售步伐都可以被新零售接納。

現(xiàn)代工具的主動與被動

在市場中，與消費者接觸最多的環(huán)節(jié)，必須根據(jù)消費者的需求來升級自己的對內對外管理工具。線下的各大零售商做信息化管理的提升是市場環(huán)境使然，是被市場逼迫的不得不為之。一旦線下零售商不緊跟消費者的行為，消費者就去線上，自己就有被淘汰的可能。因此，做與不做是生死的選擇，線下的零售商就必須做信息化的提升來滿足消費者對數(shù)據(jù)化購物行為轉變的需求。

再看品牌商，他們與消費者之間隔著零售商這個關鍵環(huán)節(jié)。在品牌商看來，線下的零售商做不好，我就去找電商，這些是電商最在行的。因此品牌商在提升信息化管理的動力是嚴重不足的。

現(xiàn)階段，品牌商與零售商之間的數(shù)據(jù)對接出現(xiàn)斷檔，幾乎所有品牌都無法給消費者一個完全的應用解決方案。雖然海爾美的等大品牌也在努力做這方面的事情，但是他們還是將流量的對接放在自己的網(wǎng)上商城上。

2019年，所有的品牌商都會發(fā)現(xiàn)，市場突然變了，新零售對于信息化和數(shù)據(jù)化的要求很高，品牌商對外的數(shù)據(jù)化難以跟上新零售變化的步伐。

2018年的雙十一，電商的增幅是20%。再看線下的零售商，一些較為優(yōu)秀的區(qū)域商家年營業(yè)收入也基本上是這個增幅。也就是說線下與線上已經(jīng)區(qū)域持平的態(tài)勢，這在行業(yè)內被稱為黃金交叉點。很多人說，線上的工具多，營銷手法更多，其實這些工具一旦用到線下，線下會有很多更新的營銷手法出現(xiàn)。所以，2019年將是新零售在線下全面爆發(fā)的開始。

但是有人會說，消費者都不去賣場了，再多的營銷手法消費者也不知道啊，怎么辦？很簡單，線下的地方零售賣場也將營銷做到了線上，做到了移動端。例如，石家莊北國在當?shù)氐挠绊懥隙ū染〇|和國美都大。當?shù)氐南M者通過公眾號和APP就可以在北國商城購物。又有人提出，現(xiàn)在地方零售商的APP安裝量很低。如果該零售商確實在營銷上能夠整合更多的資源，提供比京東和天貓更大的價值，當?shù)氐南M者還是愿意安裝APP的。當然，還有區(qū)域零售商在京東或者天貓開店，都是為了更好地與當?shù)氐南M者做溝通和服務。2017年，已經(jīng)有區(qū)域零售商成功轉型，2018年這個數(shù)字更加令人興奮。相信2019年，會有更多的區(qū)域零售商突圍成功。

代理商的轉型與新零售中的角色

2015年之后，零售出現(xiàn)了營銷軟件化的特征。沒有軟件的零售商是不存在的。而在這之前，很多工作必須依靠業(yè)務人員來完成的，效率低，漏洞多。那些還在沿用傳統(tǒng)的營銷手法的零售商不但辛苦，而且這些辛苦并沒有換來市場。例如，賣場讓業(yè)務人員走街串巷做認籌賣優(yōu)惠卡，要盡快淘汰這種效率低下的營銷手段，用軟件和工具來提升效率。

現(xiàn)在，區(qū)域零售商和代理商是信息化管理最難以攻克的兩塊。區(qū)域的小零售商錯過了信息化的最佳時期。前幾年在市場最好的時候，他們的精力都在跑馬圈地上，信息化的工具只要能滿足當時的銷售需求就可以了?，F(xiàn)在再想做大規(guī)模的信息化升級，一方面自己的實力不夠，信息化的改造和提升恰恰需要大量的人力和財力的投入。另一方面，未來是很難預測的，哪來動力去做這些。

再看代理商。因為業(yè)務的需求，近年來，所有的代理商都提高了自己的信息化管理水平，各種管理工具齊備。但是這些管理工具都是內部的，無法與外部對接。一方面，代理商不想將自己的管理體系與品牌商對接；同時品牌商也沒有強制代理商與自己的系統(tǒng)對接。這導致各自的管理系統(tǒng)都是封閉的，一旦與外部發(fā)生業(yè)務往來就非常混亂。廠商之間的對接還好處理，但是與零售商之間的對接難度就非常大。一個賣場有上百個甚至更多的供應商，相互之間的數(shù)據(jù)對接幾乎是0。

于是，渠道中出現(xiàn)了替代傳統(tǒng)分銷商的平臺。例如，某空調品牌的活動機型和爆款產(chǎn)品都要放在京東的分銷平臺，一方面是利用京東的平臺和工具的效率，同時也利用了京東的物流倉儲優(yōu)勢。以往這些渠道的分銷是最難管理的，京東的平臺已經(jīng)部分替代了原來渠道商的作用，那么品牌與京東的平臺合作就分為兩塊，一是前臺零售業(yè)務，針對的是消費者。二就是針對區(qū)域的小分銷商做批發(fā)。而能夠實現(xiàn)零售和批發(fā)雙重職能，京東靠的就是快捷高效的互聯(lián)網(wǎng)工具。

代理商與社會化新分工

那么，現(xiàn)在代理商做互聯(lián)網(wǎng)化提升還來得及嗎？答案是沒有機會了。尤其是對于中小型客戶，確實是沒有機會了。那么是不是代理商這個群體就真的要消失了呢？答案也是否定的。在某些商務環(huán)節(jié)，代理商的作用還是不能替代的。因為商務都是人與人之間的交往產(chǎn)生的生意。有了互聯(lián)網(wǎng)的工具，離開了人與人的交往，生意肯定也不會很順暢。因此，在人與人打交道的這個環(huán)節(jié)，協(xié)調復雜的商務關系，代理商在區(qū)域市場內的作用是天時地利人和，無法替代的。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)工具大量被使用的背景下，營銷的效率極大地提升。五年內，大體上零售平臺能生存的就是四五個。那么，每個平臺都需要有一個能夠熟悉這個平臺運營規(guī)律的操作者為品牌商服務。而這個平臺的操盤手一般是來自代理商的業(yè)務人員。因此，以后代理商的分布將按照平臺來劃分，做商務、物流、資金的對接工作。各區(qū)域的代理商會根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，與零售商簽訂銷售的協(xié)議，并做更多商務方面的工作。KA和3C賣場、地標零售商，都是他們的服務對象，其主要的競爭力體現(xiàn)在客情關系的維護與推進上。

一直以來代理商還承擔了物流和配送的作用，現(xiàn)在看，代理商這方面的優(yōu)勢已經(jīng)不存在了。未來的幾年內，倉儲物流和配送這個職能將被徹底的社會化。

物流倉儲職能被取代之后，資金平臺的作用也就可以社會化了。代理商原來承擔著商務代理和金融代理兩部分。因為工具的互聯(lián)網(wǎng)化，商品從廠家的倉庫出來之后的一切路徑都實現(xiàn)可視化，那么，金融機構就會承擔這個資金的職能。這就是即將火爆的供應鏈金融行業(yè)，他們將承擔廠商合作之間的資金職能。所以，代理商的金融代理的職能被拆分出來交給更加專業(yè)的機構。如銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融等。這樣，金融機構、廠家、零售商和物流方四角形成無縫鏈接完整的供應鏈循環(huán)。

隨著商業(yè)的發(fā)展，原來承擔了很多職能的家電代理商將再次做專業(yè)化分工，商務、倉儲物流、金融等分別由更加專業(yè)的公司來承擔，商業(yè)的運營效率還會再提速。

很多人認為，代理商可以轉型去做服務。其實，服務是一個強個體性、復雜的商務活動，同樣需要專業(yè)的人和互聯(lián)網(wǎng)平臺結合起來運營。大多數(shù)代理商轉型服務商是很難成功的，既能做好商務，又能做好服務的代理商的比例在20～30%之間。

因此，從這個趨勢看，從事安裝類家電產(chǎn)品的代理商未來的發(fā)展是有前途的，他們就是結合了商務+服務的職能。而且，現(xiàn)在看來盈利能力不高的服務，未來其毛利水平卻會持續(xù)提高，那么代理商把這塊業(yè)務做精做透本身就需要整合很多的資源，才能形成核心優(yōu)勢。

小家電的代理商則是最為危險的。鑒于小家電產(chǎn)品的特性，物流和配送社會化趨勢已經(jīng)明顯，金融機構再把資金作用拿走，小家電的代理商的作用就非常弱了。唯一的前途可能是以營銷公司的模式存在。例如專門給品牌商和零售商提供營銷方案。無論是線上的電商平臺，還是線下的零售賣場，都需要專業(yè)的營銷方案，提高產(chǎn)品的銷售額。這個時候，優(yōu)秀的代理商可以轉型為為他們提供專業(yè)的營銷策劃的合作公司。

供應鏈已發(fā)生了顛覆性的改變。處于供應鏈中的各環(huán)節(jié)要緊跟市場的步伐，及時調整自己的戰(zhàn)略，通過更為先進的互聯(lián)網(wǎng)工具提高企業(yè)整體的運營管理效率，制勝市場。