核心合伙人持股的正導(dǎo)向管理

白洋

現(xiàn)階段，越來越多的公司開始推行核心合伙人持股計(jì)劃，實(shí)際上核心合伙人持股計(jì)劃不僅是上市公司一種常態(tài)的股權(quán)激勵(lì)形式，同時(shí)對(duì)于非上市公司來講，也具有十分實(shí)際的參考價(jià)值。

首先，核心合伙人持股并非廣泛撒網(wǎng)。

而是明確確定了持股對(duì)象和范疇，目前絕大多數(shù)集中在公司總監(jiān)及以上級(jí)別人員，作為對(duì)公司核心且發(fā)展起主要推動(dòng)力量的高層人員。

其次，吸納更多80后的中堅(jiān)力量。

一個(gè)需要注意的細(xì)節(jié)和參考是核心持股人的年齡階段劃分。目前，在絕大多數(shù)的公司核心合伙人中80后的占比越來越高。實(shí)際上，核心合伙人持股更偏向于這一年齡段人群。在某家電上市公司中，其核心合伙人均為清一色的80后，該公司董事表示，對(duì)于80后核心合伙人持股，能夠讓公司的發(fā)展更穩(wěn)定，且更有后勁。因?yàn)樵谖磥淼?～10年，正是80后群體的全力發(fā)展之年，這種個(gè)人發(fā)展期的高峰必然帶動(dòng)公司攀上發(fā)展峰值。在這一事業(yè)上升期，核心合伙人持股能夠帶來個(gè)人的穩(wěn)定，也能夠帶來公司的穩(wěn)定，持股計(jì)劃是有效避免高薪挖人的一種保障機(jī)制，同時(shí)也是公司和核心合伙人雙方的約束機(jī)制。

第三，大股東的配資比例。

對(duì)于上市公司來講，大股東配資具有更好的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，配資比例1：1為佳。盡量不采用第三方金融機(jī)構(gòu)配資方式，同樣是為了保證公司市值的穩(wěn)定，以及在金融市場(chǎng)失靈或者發(fā)生變動(dòng)時(shí)能夠更好、更靈活的應(yīng)對(duì)，增加公司整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第四，科學(xué)制定持股計(jì)劃存續(xù)期。

核心合伙人持股計(jì)劃的周期不等，政策上規(guī)定一年即可，很多公司從一年到三年是常態(tài)。但在有條件的情況下，上市公司可以考慮盡量延長(zhǎng)持股存續(xù)期從三年到五年，甚至更長(zhǎng)。

持股存續(xù)期的延長(zhǎng)有幾個(gè)明顯的好處，最明顯的是可以預(yù)防金融市場(chǎng)失靈，保證公司的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。

持股時(shí)間實(shí)際上是對(duì)人性的考驗(yàn)，也是應(yīng)對(duì)人性問題。

一年的持股存續(xù)期，實(shí)際上起不到最大化的穩(wěn)定效果。舉個(gè)例子，如果一年之后遇到大牛市，持股人賣出后大賺一筆，心態(tài)必然發(fā)生變化。一方面，會(huì)產(chǎn)生“賺錢太容易”的想法；另一方面，金融市場(chǎng)不會(huì)年年牛市，一旦遇到例外或者后續(xù)收益不如第一年，心態(tài)失衡是必然，進(jìn)而影響公司持股計(jì)劃的持續(xù)推行。

所以，短期內(nèi)的持股是對(duì)心態(tài)和人性的一種考驗(yàn)。而將持股續(xù)存期適當(dāng)延長(zhǎng)，制定遠(yuǎn)期目標(biāo)，可以過濾掉中間的波動(dòng)因素，使持股人與公司發(fā)展形成合力，更好的規(guī)避金融市場(chǎng)失靈，保障更穩(wěn)定的前行，也是最大限度留住人才的有效措施。

同時(shí)，也要看到，較長(zhǎng)的持股期限會(huì)造成持股人的麻木心態(tài)，如何不斷為對(duì)方注入強(qiáng)心劑，保持狀態(tài)的積極樂觀，保持工作的激情？按照國(guó)家持股政策，只要不低于一年即可，但更長(zhǎng)的持股期限就一定好嗎？這個(gè)問題實(shí)際上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，唯一肯定的是，要從適合本企業(yè)的角度出發(fā)。

第五，核心合伙人持股計(jì)劃的補(bǔ)丁制度。

同樣需要避免“公共地悲劇”、“搭便車”，通過嚴(yán)格的述職考核制度最大化避免；同時(shí)通過較長(zhǎng)的股權(quán)存續(xù)期避免金融市場(chǎng)失靈對(duì)公司造成損失，最后還要通過機(jī)制創(chuàng)新吸引人才和留住人才，例如虛擬股票和股票增值權(quán)的引進(jìn)補(bǔ)充等等。這些都是對(duì)核心合伙人持股計(jì)劃進(jìn)行“打補(bǔ)丁”，將可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)先防范。

第六，核心合伙人持股的考核。

針對(duì)核心持股人考核需要注意，個(gè)人出資部分不做考核，員工個(gè)人自掏腰包購(gòu)買股票參與計(jì)劃，是自由市場(chǎng)交易行為，同時(shí)出于尊重私有財(cái)產(chǎn)的角度亦不應(yīng)做考核。

對(duì)于大股東進(jìn)行1：1的配資之后，核心合伙人成為受益人的同時(shí)需要付出代價(jià)，即需要達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)核心合伙人持股的考核屬于非KPI考核，即與人力資源考核并行，不存在交集，以個(gè)人為公司創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值為主要考核內(nèi)容，不是能力、不是績(jī)效、不是態(tài)度，側(cè)重價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行打分評(píng)效。

通過打分排序后，核心合伙人采取強(qiáng)制正態(tài)分布，可以采取末位淘汰制或者減持方式進(jìn)行分配。例如針對(duì)末位兩名的配資部分，可以采取收回或者減持，而將份額按照比例分配給排位靠前者。當(dāng)然，自己出資部分不計(jì)入考核，其收益依然歸屬個(gè)人。

一旦推行末位淘汰和前位增持，合伙人心態(tài)將完全改變，不再“搭便車”，不再“大鍋飯”。這種模式涉及的人群和非KPI制考核、考核要求以及考核結(jié)果的應(yīng)用，更能夠從人性角度出發(fā)，考驗(yàn)股權(quán)激勵(lì)和持股人對(duì)該機(jī)制的認(rèn)知和重視。

但同時(shí)也要注意，淘汰計(jì)劃雖然可取，同時(shí)也存在一些現(xiàn)實(shí)缺陷。例如，在封閉期持股人不得離開公司，否則視同放棄權(quán)益，但如果出現(xiàn)該持股人沒有盡到應(yīng)盡職責(zé)，創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值，同時(shí)也沒有放棄權(quán)益的意向，這種情況下該不該強(qiáng)制對(duì)方走人？如果離開，該持股人的股權(quán)誰來接？怎么接？對(duì)其他人是否會(huì)產(chǎn)生影響？每個(gè)企業(yè)的答案不同，但前提應(yīng)該是以不影響大局為先。

核心合伙人計(jì)劃不是百米沖刺的短期行為，而是一場(chǎng)持久戰(zhàn)、耐久賽，合伙人要與公司高度融合，具有共創(chuàng)、共榮、共享的企業(yè)文化，適應(yīng)公司發(fā)展中變化和新的管理要求，積極調(diào)整個(gè)人心態(tài)，使自身持續(xù)保持并處于企業(yè)家狀態(tài)，擁有企業(yè)家精神，為公司全體和員工個(gè)人發(fā)展而為。