基于激勵理論研究企業(yè)績效評價的創(chuàng)新策略

侯美靜

(延邊大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，吉林 延吉 133000)

人力資源是企業(yè)所擁有的資源中最為重要和寶貴的資源，企業(yè)的一切活動都離不開人力資源。有效的人力資源管理可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使合適的工作由適合的人去做；可以充分調(diào)動員工的積極性，使員工以高昂的士氣、飽滿的熱情去工作，以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)；也可以擴大企業(yè)的人力資本和人才儲備，進而提高企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。在人力資源管理中，績效評價與激勵又是重中之重，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展壯大，原有的績效評價體系不再適應(yīng)企業(yè)今天的需要，得出的評價結(jié)果不夠全面，在此基礎(chǔ)上進行激勵也不能夠得出很好的激勵效果。所以在分析績效評價現(xiàn)存的問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合激勵理論，建立更為科學(xué)的、完善的績效評價體系和激勵機制已成為促進企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。

1 激勵的相關(guān)概念

1.1 激勵的含義及作用

1.1.1 激勵的含義

激勵這一詞匯來源于心理學(xué)，是指在心理層面產(chǎn)生一種驅(qū)動力量，鼓勵激發(fā)某種行為并形成動力。也可以理解成為一種刺激，這種刺激可以來源于內(nèi)部也可以來源于外部，促使人追求某一目標(biāo)并為這個目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。

1.1.2 激勵的作用

曾有研究表明，計時支付工資的員工一般只用20%-30%的能力進行工作，因為員工認為努力工作與不努力工作的結(jié)果是沒有區(qū)別的。如果能夠使用一定的激勵手段，充分調(diào)動起員工的積極性，那么他將發(fā)揮出80%-90%的潛力。員工的需求是復(fù)雜的，所以員工所追求的利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)雜的。因此，企業(yè)的一項重要任務(wù)就是在追求自身利益最大化的同時盡量滿足員工追求自身利益最大化的需求。從“經(jīng)濟人”假設(shè)發(fā)展到“社會人”假設(shè)，再到“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，再到“復(fù)雜人”假設(shè)，人性假設(shè)經(jīng)歷了幾個階段的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)丶畛蔀橥瓿蛇@一任務(wù)的一種有效手段。

1.2 激勵的相關(guān)理論

1.2.1 馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛將人的需求按層次劃分開來，歸納成五個層次：最基本的需求是生理需求，涉及的是人的吃穿住行；當(dāng)生理需求得到了相應(yīng)的滿足后，人們就會追求安全需要，一般是指身體或感情免受傷害；當(dāng)生理需要和安全需要得到滿足，人們就會追求社會需要，人是有感情的，希望在親情、友情、愛情中找到歸屬；再追求尊重需要，包括自尊和他尊；他將自我實現(xiàn)的需要視作人類最高層次的需要，是充分發(fā)揮個人能力，實現(xiàn)理想抱負，實現(xiàn)人生價值，當(dāng)其他需要得到滿足，這一需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。

1.2.2 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格認為滿意與不滿意不是相對的，他提出的雙因素理論把影響人行為的諸多因素劃分為兩類：一類是保健因素，對于企業(yè)員工來說，保健因素涉及的是企業(yè)政策規(guī)章、工作條件與環(huán)境、安全措施、薪酬福利等工作外部因素。這類因素沒有得到滿足，會使員工產(chǎn)生不滿意的情緒，這類因素得到滿足會使員工產(chǎn)生沒有不滿意的情緒；另一類是激勵因素，對于企業(yè)員工來說，激勵因素涉及的是工作富有成就感、工作具有挑戰(zhàn)性、成績得到肯定等工作內(nèi)部因素。這類因素沒有得到滿足會使員工產(chǎn)生沒有滿意的情緒，這類因素得到滿足會使員工產(chǎn)生滿意的情緒。所以該理論認為，只有激勵因素才能使員工滿意，起到激勵作用。

1.2.3 麥克萊蘭的成就需要理論

麥克萊蘭提出成就需要理論，這一理論將人的需要劃分為三種：第一種是權(quán)力需要，這種需要是指掌控或影響他人并不受他人掌控限制的需要，權(quán)力需要較高的人追求較高的地位和較大的影響力；第二種是歸屬需要，這種需要是指尋找感情上的歸屬和融合；第三種是成就需要，這種需要是指追求卓越的一種需要。具有較高成就需要的員工希望在自己的事業(yè)上做出成績，喜歡具有挑戰(zhàn)性但通過努力可以達到的工作，對他們而言，這種工作最能滿足他們的成就需要。

1.2.4 弗魯姆的期望理論

該理論認為激勵程度=期望值×效價，期望值是指員工預(yù)期某種行為結(jié)果滿足其需要的概率，效價是指對某種行為結(jié)果評價的高低，激勵程度是指員工工作的積極性。激勵程度受到期望值與效價的共同影響，任何一個因素較小都不會產(chǎn)生較強的激勵力量，較強的激勵力量必須由較大的期望值和較大的效價共同作用才能產(chǎn)生。

2 績效評價的含義及作用

2.1 績效評價的含義

績效評價是指評價主體運用科學(xué)的方法，遵循相關(guān)的程序，對特定的指標(biāo)進行定量分析和定性分析，并對企業(yè)績效進行綜合測評。

2.2 績效評價的作用

績效評價主要可以從兩個角度進行分析。一個角度是企業(yè)績效評價，這是從企業(yè)整體的角度出發(fā)對企業(yè)經(jīng)營績效的綜合評價；另一個角度是員工績效評價，這是對員工的工作業(yè)績及工作表現(xiàn)的測評。對員工的績效評價應(yīng)該從工作業(yè)績、能力、潛力、態(tài)度等多方面入手，得到較為綜合全面的評價結(jié)果。根據(jù)評價的結(jié)果進行有效的激勵，從而提高員工的績效水平，員工的績效水平在很大程度上決定著企業(yè)的績效水平。并且通過績效評價，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的優(yōu)勢與劣勢可以充分地反映出來。通過對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢的充分分析，并進行適當(dāng)?shù)馗倪M，可以使企業(yè)避免短期行為，實現(xiàn)長遠發(fā)展，獲得更大效益。

3 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效評價存在的問題

3.1 評價體系存在的問題

許多企業(yè)建立績效評價體系，從企業(yè)整體來看，形式過于單一，而績效評價的內(nèi)容也未細致劃分到企業(yè)的各個部門，這使得評價結(jié)果無法全面地反映整體的績效水平。并且，企業(yè)往往注重的是企業(yè)內(nèi)部的績效評價，外部環(huán)境中的一些重要因素，例如政治法律、社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)等，卻被忽視了。這些因素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有著非常重要的影響，并且很多因素都是企業(yè)不可控制的。

3.2 過度依賴財務(wù)指標(biāo)忽視非財務(wù)指標(biāo)的作用

財務(wù)指標(biāo)在績效評價中起著十分重要的作用，用一些財務(wù)報表和相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)整體績效的高低以及員工績效水平的高低。許多企業(yè)在績效評價時利用了大量的財務(wù)指標(biāo)，不得不承認，這些指標(biāo)能對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r以及員工貢獻大小的分析起到很大的作用，但這還是不夠全面的。只進行財務(wù)指標(biāo)分析會造成企業(yè)短期行為，只注重短期內(nèi)的行為結(jié)果而忽視了企業(yè)長遠的發(fā)展，偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.3 重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵

現(xiàn)代企業(yè)進行激勵時，通常采用物質(zhì)激勵，出現(xiàn)重視物質(zhì)方面激勵而忽視精神方面激勵的情況。根據(jù)前文提到的雙因素理論，保健因素沒有獲得滿足時，員工會產(chǎn)生不滿意的情緒，當(dāng)保健因素得到滿足后，員工會產(chǎn)生沒有不滿意的情緒。在物質(zhì)生活豐裕的今天，物質(zhì)方面的激勵越來越趨向于保健因素，只對員工進行物質(zhì)激勵已經(jīng)起不到太大的效果。

3.4 沒有與激勵實現(xiàn)有效整合

對員工進行績效評價得到的結(jié)果通?？梢苑从吵鰡T工的工作素質(zhì)，這種工作素質(zhì)不但包括了直觀的工作業(yè)績，也包括員工的工作能力、潛力、態(tài)度等。現(xiàn)在很多企業(yè)不注重分析評價結(jié)果產(chǎn)生原因，使得績效評價沒有與激勵進行有效整合。根據(jù)前文提到的期望理論，企業(yè)在給員工制定目標(biāo)時，如果沒有考慮員工的工作能力、潛力等因素，制定的目標(biāo)很難達到，便會使這一目標(biāo)的期望值很低；如果沒有考慮員工的工作態(tài)度等因素，制定的目標(biāo)對員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)起不到促進作用，會使這一目標(biāo)的效價很低。這都無法達到激勵效果。

4 基于激勵理論的企業(yè)績效評價創(chuàng)新策略

4.1 依據(jù)SWOT分析擴大績效評價范圍豐富績效評價結(jié)構(gòu)

SWOT模型是分析企業(yè)競爭態(tài)勢的一種有效的方法，S、W、O、T代表著四個不同的含義：S代表strength(優(yōu)勢)；W代表weakness(劣勢)；O代表opportunity(機會)；T代表threat(威脅)。要想全面了解企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，可以通過SWOT分析，將內(nèi)部分析與外部分析相結(jié)合?？梢酝ㄟ^企業(yè)內(nèi)部績效評價結(jié)果了解自己的優(yōu)勢與劣勢，并且繼續(xù)保持優(yōu)勢，不斷改善劣勢。經(jīng)過外部分析，了解企業(yè)所處環(huán)境中的機會與威脅，把握機會來尋求自身發(fā)展，避開威脅或以充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對挑戰(zhàn)。通過內(nèi)部分析與外部分析的結(jié)合，使得企業(yè)績效評價體系更加完善、更加立體，從而更加全面地反映企業(yè)的經(jīng)營績效水平，并為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

4.2 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合獲得更全面的評價結(jié)果

財務(wù)指標(biāo)固然重要，它能夠直觀地讓評價主體看到企業(yè)某項經(jīng)營績效和員工的工作業(yè)績，但是這些指標(biāo)還無法全面反映企業(yè)的整體經(jīng)營績效，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全匹配，造成短期行為，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。所以，在績效評價過程中，企業(yè)要將員工素質(zhì)、企業(yè)核心能力等非財務(wù)指標(biāo)考慮進去。只有將企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，才能得到一個更加真實可靠的評價結(jié)果，進而全面了解企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r。

4.3 有效運用需求層次論提高績效水平

不同的員工因其生活習(xí)慣、教育背景、家庭條件等諸多因素不同，所處的需求層次也不盡相同。所以在物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的前提下，還要事先了解企業(yè)員工的需求，盡可能地滿足員工合理的需求，對于不同的員工采取不同的激勵辦法。對于一個生活貧困的員工來說，對其物質(zhì)激勵的比重就要大于精神激勵的比重，這樣能更充分的調(diào)動其積極性，起到更大的激勵作用。通過這種物質(zhì)激勵與精神激勵的適度結(jié)合，提高員工工作的積極性，進而提高績效水平。

4.4 有效整合激勵與績效評價

企業(yè)的績效評價目的是為了提高企業(yè)的績效，對員工進行有效的激勵是提高企業(yè)績效水平的手段。因此，就要對激勵與績效評價進行良好整合。激勵與績效評價整合可以通過制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與其薪酬福利相掛鉤，也可以通過對績效評價結(jié)果的分析，對員工素質(zhì)進行測評，并根據(jù)測評結(jié)果對員工進行職位調(diào)動或晉升，同時開展員工培訓(xùn)，促進其職業(yè)生涯發(fā)展等。在對員工進行績效評價時還要注意發(fā)掘那些具有較強成就需要的員工。成就需要理論將成就需要作為主導(dǎo)，員工、企業(yè)的發(fā)展都受到成就需要大小的影響。所以企業(yè)可以對那些具有較強的成就需要的員工加以激勵和引導(dǎo)，滿足員工成就的需要，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。在績效評價和激勵過程中，還要保證公平，根據(jù)公平理論，員工報酬的“絕對值”和“相對值”共同影響著員工的工作行為和動力。其中，“相對值”包括自己現(xiàn)在報酬與自己過去報酬的縱向比較，也包含了自己報酬與他人報酬的橫向比較，在比較過程中，只有員工感到公平或相對公平才可以保持員工的工作積極性。

5 結(jié)語

在我國企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著越來越重要的作用。績效評價和激勵作為人力資源管理的重要組成部分，二者有著十分密切的聯(lián)系，有效的績效評價可以起到激勵的作用，有效的評價結(jié)果也可以為激勵提供依據(jù)。隨著社會進步、經(jīng)濟發(fā)展，原有的績效評價體系不再能夠滿足企業(yè)今天的需要，所以本文以西方典型的激勵理論為借鑒，結(jié)合我國國情和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，分析績效評價體系存在的一些問題，并提出合理的解決方案。