文化商業(yè)綜合體之業(yè)財融合探討

張美琴

摘要：文化商業(yè)綜合體通常建設(shè)周期長、資金需求量大、資金回流慢、投資回報率低。筆者認為財務(wù)管理應(yīng)嵌入公司相關(guān)領(lǐng)域、層面、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機融合，從而形成管理合力，充分挖掘管理潛力，以期促進企業(yè)精細化管理，提質(zhì)增效，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：文化商業(yè)綜合體;業(yè)財融合;租賃;劇場

黨的十九大報告對建設(shè)社會主義文化強國作出了戰(zhàn)略部署——堅定文化自信，推動社會主義文化繁榮興盛。建設(shè)好文化綜合服務(wù)體系，有助于推動文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展、大繁榮，滿足人民群眾日益增長的精神文化需求。本文就文化商業(yè)綜合體，如何開展業(yè)財融合進行相關(guān)探討，旨在提高財務(wù)管理水平、為提升企業(yè)競爭力提供一些有益參考。

一、文化商業(yè)綜合體的特點

文化商業(yè)綜合體是以文化產(chǎn)業(yè)為核心，集劇場、影院、健身、培訓(xùn)、餐飲、茶飲休閑、創(chuàng)意零售等為一體的文化商業(yè)綜合體。通過這些具有文化的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性、不同業(yè)態(tài)之間的相互影響、相互助力，融合發(fā)展，提升文化商業(yè)綜合體的公共文化服務(wù)能力，提高整體社會效益。

二、企業(yè)開展業(yè)財融合面臨的問題

（一）業(yè)務(wù)、財務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一

業(yè)務(wù)、財務(wù)部門工作目標(biāo)、關(guān)注點不同。業(yè)務(wù)部門關(guān)注本年度業(yè)務(wù)指標(biāo)的達成，不會太關(guān)注以后年度將要發(fā)生的運維成本、沉沒成本、機會成本等。財務(wù)部作為價值管理部門，注重提升預(yù)算使用效率和企業(yè)的整體效益。

（二）缺乏高效的協(xié)同機制，業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合的參與度不夠

業(yè)財融合要求企業(yè)管理從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，通過流程再造、預(yù)算管理等工具介入，短時期難觀成效，且可能暴露業(yè)務(wù)管理的短板。業(yè)務(wù)部門的不配合直接影響業(yè)財融合工作的推進。

（三）業(yè)務(wù)、財務(wù)信息不對稱

財務(wù)端與業(yè)務(wù)端市場信息、數(shù)據(jù)信息傳遞途徑不通暢，企業(yè)經(jīng)營過程中各部分的信息不能及時、準(zhǔn)確地反饋至財務(wù)部門，財務(wù)部信息滯后與片面，影響了決策信息的質(zhì)量。

（四）財務(wù)人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)和管理能力不夠

財務(wù)人員大量的時間精力集中在傳統(tǒng)的交易記錄處理和財務(wù)報告，被傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)纏身，難以深入推動業(yè)財融合。

三、文化商業(yè)綜合體之業(yè)財融合方法探討

（一）以企業(yè)價值和效益為出發(fā)點，建立共同目標(biāo)

集團層面以企業(yè)價值和效益為目標(biāo)，制定各子公司整體目標(biāo)，并進行指標(biāo)分解，包括經(jīng)濟指標(biāo)，如租金收入指標(biāo)、劇場收入指標(biāo)、利潤總額指標(biāo)等等;各重點業(yè)務(wù)開展指標(biāo)，如出租率、租金收繳率、特定業(yè)態(tài)下的招租工作、劇場活動類型、場次等;以社會效益為導(dǎo)向的限定性指標(biāo)，如打造區(qū)域知名文化品牌、客戶滿意度、安全無事故、正面輿論導(dǎo)向等。要完成上述各項指標(biāo)，唯有業(yè)務(wù)、財務(wù)整合資源，充分發(fā)揮潛力，共同參與、相互滲透，通力協(xié)作，以規(guī)避風(fēng)險、提升效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（二）制度和標(biāo)準(zhǔn)先行，助力業(yè)財融合推行

由領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭進行制度和流程的優(yōu)化，制定重大事項集體議事制度，如招商流程、合同管理制度、商戶檔案管理制度、物業(yè)預(yù)警制度、劇目引進制度、其他內(nèi)控管理制度等。為財務(wù)人員參與經(jīng)營管理提供制度保障，同時讓業(yè)務(wù)流程有據(jù)可依，統(tǒng)一信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中處理和實時共享。標(biāo)準(zhǔn)化與流程化的大力推進，將會極大地提高工作效率和效益。從財務(wù)視角看，需要在核算標(biāo)準(zhǔn)、制度流程、表單使用、績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑等方面，做到規(guī)范統(tǒng)一。

（三）以全面預(yù)算管理為切入點，同時借助成本管理、價值鏈分析、業(yè)績評價、平衡計分卡等財務(wù)管理工具，促進業(yè)財融合落地

通過全面預(yù)算管理來促進業(yè)財融合是非常有效的手段，通過事前計劃預(yù)測、參與決策，事中財務(wù)核算、風(fēng)險管控，事后經(jīng)營分析，量化績效，實現(xiàn)全方位、全過程的閉環(huán)管控。

全面預(yù)算的制定過程也是企業(yè)各部門信息傳達、匯聚的過程，能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，如商戶資源，市場資源，舞臺資源，內(nèi)部資源等。

全面預(yù)算通過全員參與，將指標(biāo)分解，層層傳遞，責(zé)任到人，將財務(wù)管理與績效考核相結(jié)合，提高工作效率和服務(wù)水平。

借助各類財務(wù)管理工具，如劇目引進采用預(yù)決算制度，事前做好項目測算，事中控制、事后決算對比分析;共享舞臺采用變動成本法，搭建部分形成固定成本，劇場場次增加引起的水電費、人員加班費、安保費用等作為變動成本，核算出盈利平衡點;租賃業(yè)務(wù)采用目標(biāo)成本法對日常物業(yè)維護開支成本進行管控;招租過程運用價值鏈分析各類業(yè)態(tài)之間的相互促進與影響的關(guān)系，商戶經(jīng)營好才能保證租金的及時、足額收取;績效考評工作運用平衡計分卡工具，不僅考核當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)，也要在客戶質(zhì)量與滿意度、內(nèi)部流程的改進與優(yōu)化，以及員工自身的學(xué)習(xí)和成長三個層面的指標(biāo)。

（四）財務(wù)人員要不斷提高自身業(yè)務(wù)能力與職業(yè)素養(yǎng)

1.要加強自身的專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)從核算財務(wù)到戰(zhàn)略財務(wù)的轉(zhuǎn)型，才能在專業(yè)化、業(yè)務(wù)支持、分工決策等方面快速反應(yīng);同時將財務(wù)核算、預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、績效考核等模塊快速導(dǎo)入到業(yè)務(wù)部門。用財務(wù)專業(yè)知識體系幫助業(yè)務(wù)部門分析業(yè)務(wù)決策及經(jīng)營短板，幫助業(yè)務(wù)部門的同時也實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的互動融合。

2.財務(wù)人員對自己要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，力求成為財務(wù)培訓(xùn)師、制度宣傳員、流程講解員，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的基本財務(wù)思維和知識，把自己從一個監(jiān)管角色的賬房先生變成了業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴，才能與他們一同成長，并最終滲透到業(yè)務(wù)中去，實現(xiàn)業(yè)財融合。

四、結(jié)論

全面預(yù)算推行、成本管理、價值鏈分析、業(yè)績評價、平衡計分卡等一大批優(yōu)秀財務(wù)管理工具，為企業(yè)業(yè)財融合順利落地實施提供了工具支撐。建立“上有目標(biāo)、下有預(yù)算、業(yè)務(wù)引領(lǐng)、動態(tài)跟蹤、績效考評”的預(yù)算管理機制，使得企業(yè)從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，增強戰(zhàn)略管控能力、優(yōu)化資源配置、統(tǒng)籌資金運用、控制經(jīng)營風(fēng)險，創(chuàng)新商業(yè)模式，提升企業(yè)價值創(chuàng)造力。

參考文獻：

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