馬奇說理性：明智的愚蠢術(shù)

宗白

百度前總裁兼COO陸奇曾吐槽百度的工程師文化，并對騰訊的產(chǎn)品機制表示了羨慕。這種產(chǎn)品機制被稱為內(nèi)部賽馬，在騰訊，任何重要項目或者創(chuàng)新領(lǐng)域，他們都會同時投入兩三個團隊，分別去做同一件事情，比如微信，馬化騰說：“騰訊內(nèi)部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。”對馬化騰而言，與喪失巨大的機會相比，資源的浪費不值得縈懷。

這種看似不太經(jīng)濟，結(jié)果又十分經(jīng)濟的做法，類似今年故去的管理學大師詹姆斯·馬奇教授所說的“明智的愚蠢”。在馬奇看來：“個體和組織需要一些無正當理由行動的方法。不是一直，不是經(jīng)常，但是有時，他們需要先于思考的行動?！?/p>

理性主義的困境

與以巴菲特和馬斯克這兩類企業(yè)家各自認為的理性不同，馬奇認為理性本身就只是一種自我合理化，為決策尋找一個可以說服自己的理由。

馬奇說：“至少在大多數(shù)西方文化中，有這么一個傳統(tǒng)的做法，即用偉大的結(jié)果為偉大的行動辯護。你行動，因為你期待你的行動會帶來好的結(jié)果。這種邏輯的深層問題是，在大多數(shù)情況下，這不是真的。多數(shù)人會發(fā)現(xiàn)自己很難做出偉大的成就，他們無法用偉大的人生為自己辯護?！倍眉X德在馬奇看來之所以重要，因為他“揭示還有非常不同的第二種方式證明偉大的行動是正當?shù)?。堂吉訶德不關(guān)心結(jié)果，他關(guān)心的是成為一個真正的騎士……因為他知道他是誰，所以他行動”。馬奇承認這種行動觀有它的局限性，但對于成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者非常重要。

其實無論是仁者型企業(yè)家還是智者型企業(yè)家，在馬奇的語境中都是不夠“理性”的。前者盡管知道“山”在哪里，但并不能保證自己可以不死在路上；而后者永遠都在找“水”。真正的企業(yè)家都不為結(jié)果所驅(qū)動，而是為“目標”所驅(qū)動，哪怕它們是模糊的。就像2012年，阿里云最難的時候，每次開會，阿里內(nèi)部人都以為是要解散阿里云。馬云卻說了一句：“我每年給阿里云投10個億，投個10年，做不出來再說?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/14/qkimageszosyzosy201812zosy20181215-1-l.jpg"/>

馬奇教授終身致力于提醒人們要從結(jié)果導(dǎo)向的思維方式中走出來。在馬奇看來，堂吉訶德并不是領(lǐng)導(dǎo)力的好榜樣，但我們可以向他學習。他不但拿《堂吉訶德》的故事作為案例在課堂上講授領(lǐng)導(dǎo)力，還以它為藍本拍了一部電影。個人認為，堂吉訶德的局限性在于他是依據(jù)過去的規(guī)則來行動，他的不合時宜指向的是過去而非未來。而馬奇強調(diào)的是他那種“自反而縮，雖千萬人吾往矣”的行動觀值得我們?nèi)W習。

哈耶克曾說：“盡管事實本身從來不能告訴我們什么是正確的，但對事實的錯誤解讀卻有可能改變事實和我們所生活的環(huán)境。當你看到一個人跑得很快，但缺失一只胳膊，如果你由此就得出結(jié)論說，缺只胳膊是他跑得快的原因，你自然就會號召其他人鋸掉一只胳膊?！边@就是一種以結(jié)果為導(dǎo)向思維所引發(fā)的荒誕。而以結(jié)果為導(dǎo)向也正是馬奇一貫批判的理性主義。馬奇首先反對的是“人類的行動是人類選擇的結(jié)果，人類的選擇是意欲理性的”這種看似正確的說法。

實際上，人類為了想象中好的結(jié)果而行動，又無法判斷這個結(jié)果究竟是好還是不好，因為它屬于未來。對結(jié)果好壞的判斷，人類作決定時大部分憑借的都是來自過去經(jīng)驗和知識，這顯然難以理性。同時，他們也不能清楚地看到或者準確地解釋自己所處的決策情境。人們會把復(fù)雜情境簡單化，很難保證把所有的方案都考慮到，也難以保證所收集的信息是非常全面、完全準確。當以結(jié)果來決定行動與否，要么使人與組織變得墨守成規(guī)，事事類比；要么使人難以行動。因為在目標面前，人們常常以結(jié)果來倒推一件事該做不該做。

段永平為自己列出“不做什么”的清單，正是說明他內(nèi)心承認了人的理性是靠不住的，反過來說，他認為的馬斯克不夠“理性”，正因為馬斯克本人認為自己非常理性，這違背了段永平對理性的判斷。

組織的“勝任力陷阱”

按照馬奇的說法，人在決策時做法都是“以偏概全”，把復(fù)雜情境簡單化，但人在主觀上永遠都在試圖保證行動正確。人與組織為了行動的“正確”，就不得不學習，這就似馬斯克所說的“類比思維”。人們也知道，今天的成功也可能是明天的桎梏，所以也總想為明天做點什么，最直接的方式就是積蓄，升級版就是投資。組織也是如此。

所以，對應(yīng)到學習生存技能，馬奇說：“組織致力于探索——追求新知識，追求未知的東西，組織也致力于利用——運用并發(fā)展已知的東西。專門致力于開發(fā)的組織一般很難收獲所做發(fā)現(xiàn)的回報，專門致力于利用的組織一般要面臨逐漸廢棄的危險。組織在兩類活動中分配資源……而學習容易使組織陷入具有自我毀滅性的動力學狀態(tài)，要么過度開發(fā)，要么過度利用?！?/p>

在失敗的動力學中，組織瘋狂地嘗試、變革、創(chuàng)新。這種情況下，探索會趕盡利用?！靶孪敕ê托录夹g(shù)失敗了，就嘗試下一個新想法和新技術(shù)，然后又一次失敗”，馬奇認為，當組織陷入失敗與沒有回報的創(chuàng)新的無盡循環(huán)之中，跳出陷阱的方式是引入極好的可選方案，或者是相對快速地下調(diào)目標。這種情況是仁者型企業(yè)家不愿遇到的困境。

另一種情況則是利用趕盡探索。利用的回報比探索的回報更確定、更快、更近，而新流程或者新形式的探索嘗試，可能在短期之內(nèi)造成較差的結(jié)果。隨著組織越來越擅長某項活動，進而探索的機會成本就越高。馬奇說：“這一勝任力陷阱是學習的標準產(chǎn)物，具有潛在的自我毀滅性，而快速上調(diào)目標，或者編造虛假反饋和強調(diào)探索的高回報，就可以跳出這一陷阱。”這種情況則是智者型企業(yè)想極力避免的。

貝索斯的逆向決策法，便是跳出類似陷阱的方法，即從未來回望現(xiàn)在，從一個比較長的時間間距來評估當下任何一個決策對自己的價值。他主張用幻想的方式描述未來的場景，甚至杜撰未來的新聞報道給自己看。

在馬奇看來，學習通?？梢愿倪M平均績效，還可以增加可靠性。個體和團體的經(jīng)驗越豐富、所受訓(xùn)練涵蓋面越廣，表現(xiàn)就越好，同時，制造的意外就越少。組織還可以跨越個體積累經(jīng)驗，運用規(guī)則、流程、標準慣例保證老成員把經(jīng)驗傳遞給新成員。這些顯然都有助于組織打造競爭優(yōu)勢。但是，學習對智慧的貢獻受到三個短視問題的限制，即時間短視、空間短視和失敗短視。

學習傾向于不顧長期只顧短期。允許短期生存的戰(zhàn)略往往會增加長期脆弱性。學習，會對成功取樣過度、對失敗取樣不足。一般來說，成功的人對過去經(jīng)驗取樣過于燦爛，進而過于樂觀地估計未來。不成功的人對未來則過于悲觀。不過，馬奇認為：“過度的自信也許有利于探索?！?/p>

馬奇不遺余力地在強調(diào)探索的重要性，他說：“無論是組織還是個人，要想出類拔萃，就要不走尋常路，也就是要探索。探索一般是沒有成果的，但探索是爭做第一的唯一途徑。一旦靠運氣建立了領(lǐng)先地位，個體和組織在一段合理的時期之內(nèi)可以通過利用鞏固維持領(lǐng)先地位。然而，隨著個體和組織通過學習利用幸運的探索所帶來的收益，極有可能失去競爭優(yōu)勢，讓位給其他新的、依靠運氣探索成功的個體和組織?！?/p>

向兒童學習

所有的一切都需要用新的眼光來看待行動，馬奇希望《堂吉訶德》作為“第二種”路徑供人們來學習。同時，他指出人類本身就有兩套選擇行為理論，一種是兒童理論，一種是成人理論。任何人，尤其是做家長的人都知道，對兒童來說，選擇是經(jīng)驗的源頭，這些經(jīng)驗擴大了兒童的視野，讓兒童變得復(fù)雜、增進兒童對世界的了解。用中國人的說法——不輸在起跑線上。

馬奇說：“作為父母或心理學家，我們試圖引導(dǎo)兒童做出違背其現(xiàn)有目標的事情，因為我們知道兒童只有通過領(lǐng)悟其最初抵制的經(jīng)驗的方方面面才能發(fā)展成為一個有趣的人。在成人理論當中，我們強調(diào)選擇是意圖的結(jié)果。作為成人或經(jīng)濟學家，我們試圖采取盡可能實現(xiàn)目標的行動，我們試圖找到讓決策結(jié)果更符合我們價值觀的方法。”

因為兒童知道自己想要什么，而把兒童當做成人來“尊重”，馬奇認為，看似是社會進步，其實是錯上加錯。他建議成人在行動上向兒童模式學習，馬奇說：“在很多方面兒童的模型更好，當然，兒童知道他們想要什么，關(guān)鍵的問題在于，是否鼓勵他們培養(yǎng)更有趣的目標。價值觀是變化的，隨著價值觀以及不同價值觀相互聯(lián)系的變化，人們變得更有趣……價值觀隨著閱歷的變化而發(fā)展，盡管人類修訂價值觀的一個主要的、自然的途徑就是作選擇，但是我們成人和組織決策制定理論卻完全忽略這一事實?！彼麖娬{(diào)，價值觀需要去發(fā)現(xiàn)而非構(gòu)建。

這兩種模型在成人世界也是存在的，加州大學心理學教授艾莉森·高普妮克不但通過實證發(fā)現(xiàn)嬰兒行動就是探索式學習，而且在某些方面更為高效，她還就舉例說，在一個運行良好的企業(yè)中，研發(fā)部門往往是按照兒童的學習模式來運作的，它傾向于探索，而執(zhí)行部門則是成人化的。

在反對結(jié)果導(dǎo)向這件事上，斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德韋克也可謂是馬奇的同道。她將人的思維分為固定型思維模式和成長型思維模式。固定型思維模式者認為，人的能力是先天的，失敗是因為自身能力有限。他們只會對反映其能力高低的反饋展現(xiàn)興趣，害怕被評價，害怕冒險，遇到挑戰(zhàn)就會退縮，并且擔心出丑，只做能力之內(nèi)的事情，固步自封。

反之，成長型思維的人則認為人的能力是后天培養(yǎng)的，失敗只是獲取經(jīng)驗的一種方式。他們會擁抱挑戰(zhàn)，從批評中學習和進步，更關(guān)注如何激發(fā)自己的能力做到更好。日本近代教育家、思想巨人福澤諭吉在其名著《勸學篇》中開篇強調(diào)的“天不生人上之人，也不生人下之人”大抵就是這個意思。改變?nèi)毡緡\的福澤諭吉強調(diào)：“事在人為，人貴自立。谷要自長，人要自強?！?/p>

而極錯誤的教育則是向兒童灌輸不切實際的結(jié)果作為人生目標，在由他人賦予目標的同時，又用各種規(guī)則去鉗制他們，不讓他們自作主張。這最終常常會產(chǎn)生極端的固定型思維模式的人，要么是極度精致利己、尸位素餐的庸人，要么是喪失行動力的“死宅”。這可謂馬奇提倡的“明智的愚蠢”的反面——愚蠢的明智。

馬奇是喜歡“異端”的，他認為很多人盡管人生失敗，不容于當世，但推動了文明的進步。他曾引用蕭伯納的看法：“天才是這樣的人，比一般人看得更遠、鉆得更深，有著不同于常人的道德價值觀，精力充沛到足以實現(xiàn)自己的遠見卓識，證明其價值?！彼运ㄗh要鼓勵愚蠢的遠見。

承認愚蠢，反而是一種對未來的開放。成人要像兒童一樣，對未來充滿好奇。當人意識到人的理性是局限的，才能兼顧利用與探索的平衡。當組織意識到這一點，才能免于固步自封和病急亂投醫(yī)。

總的來說，馬奇主張的是，人不要為想象中的結(jié)果所束縛，結(jié)果只是依據(jù)過去知識對未來的想象。過去已經(jīng)不存在了，而未來又未來，人應(yīng)該放下過去的束縛——想象中的結(jié)果，而積極行動。很多人又把想象中的結(jié)果視為目標，而目標并非是結(jié)果，它們只是途中的一系列“標志”，它們隨著人的行動，也在不停地調(diào)整。

關(guān)于行動與目標，馬奇拋出了一個有趣的問題，他問：“假使我們把目標當作為行動辯護的方式的同時，也把行動當作創(chuàng)建有趣目標的方式，結(jié)果會怎樣？”