民營(yíng)眼科醫(yī)院薪酬制度與醫(yī)院業(yè)績(jī)相關(guān)性淺談

朱建萍

摘要：隨著醫(yī)療改革的深入進(jìn)行，各類民營(yíng)醫(yī)院如雨后春筍般涌現(xiàn)，全國(guó)連鎖型的眼科醫(yī)院發(fā)展更為迅猛，不同于公立醫(yī)院的“客”似云來，民營(yíng)醫(yī)院大多被打上“莆田系”的標(biāo)簽，背負(fù)著莫須有的罪名，患者選擇慎之又慎，而且多數(shù)會(huì)受到當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院的排擠。那么，如何調(diào)動(dòng)人員積極性，讓其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，牢牢抓住患者，為醫(yī)院帶來大量患者和收入，便是醫(yī)院薪酬制度的重中之重。本文對(duì)民營(yíng)眼科醫(yī)院的各個(gè)發(fā)展期業(yè)績(jī)的狀況和各部門貢獻(xiàn)問題進(jìn)行了分析，并對(duì)薪酬制度如何應(yīng)對(duì)各期發(fā)展特點(diǎn)，盡量保持薪酬按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則進(jìn)行了初步探討。

關(guān)鍵詞：各發(fā)展期；薪酬制度；醫(yī)院業(yè)績(jī)

一、醫(yī)院各發(fā)展期業(yè)績(jī)狀況和薪酬制度的重點(diǎn)

（一）新醫(yī)院

運(yùn)營(yíng)未超過兩個(gè)整年度的為新醫(yī)院，成立初期，醫(yī)院知名度、誠(chéng)信度、醫(yī)技、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)等各方面未得到當(dāng)?shù)卣J(rèn)可，日均門診量和手術(shù)量均不高，業(yè)績(jī)均處于一個(gè)較低的水平，正是創(chuàng)業(yè)伊始最艱難的時(shí)期，人員流動(dòng)亦最為頻繁。此時(shí)市場(chǎng)部雖然付出了無數(shù)的艱辛努力和汗水，但是醫(yī)院業(yè)績(jī)并無顯著增長(zhǎng)，靠提成提高個(gè)人薪酬的市場(chǎng)部無法獲得很好的回報(bào)，投入產(chǎn)出并不平衡，而醫(yī)療一線各部門醫(yī)生護(hù)士等接診量和手術(shù)量均不大，每天幾乎無所事事，后勤部門各種雜事卻一樣不少，各部門工作量不一，產(chǎn)生的效益不一，除了基礎(chǔ)薪資，績(jī)效難以以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，此時(shí)薪酬制度的重點(diǎn)是能夠有效保持市場(chǎng)部的士氣，又必須設(shè)法保持醫(yī)療部門和后勤部門的相對(duì)平衡。

（二）次新醫(yī)院

運(yùn)營(yíng)超過兩個(gè)整年度未超過三個(gè)整年度的為次新醫(yī)院，經(jīng)過兩年的市場(chǎng)拓展和誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，醫(yī)院各方面得到一定程度認(rèn)同，日均門診量和手術(shù)量有所提高，業(yè)績(jī)處于一種穩(wěn)中有進(jìn)的發(fā)展速度（視不同地區(qū)，發(fā)展速度不一，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)接受和認(rèn)同度較高，業(yè)績(jī)提升會(huì)較為迅猛，幾倍甚至十幾倍的增長(zhǎng)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為落后的地方，業(yè)績(jī)有提升但增速并不快，保持在2-5倍左右），市場(chǎng)部帶來的業(yè)績(jī)有量上的突破，醫(yī)療一線部門醫(yī)生護(hù)士接診量、手術(shù)量提高，但未滿負(fù)荷，后勤工作量亦有所增加，各部門工作量達(dá)到一種較為平等的狀態(tài)；此時(shí)薪酬制度的重點(diǎn)是如何有效刺激市場(chǎng)部的創(chuàng)造力和爆發(fā)力，同時(shí)將醫(yī)療部門帶來的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量創(chuàng)造的效益和后勤部門區(qū)分開來，并對(duì)醫(yī)療部門有所側(cè)重。

（三）老醫(yī)院（成熟醫(yī)院）

運(yùn)營(yíng)三個(gè)整年度以上的為老醫(yī)院，此時(shí)市場(chǎng)已較為成熟，醫(yī)院的醫(yī)技和醫(yī)療質(zhì)量等已充分獲得患者認(rèn)可，各醫(yī)療學(xué)科的建設(shè)也得到了全面發(fā)展，醫(yī)院業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定，除了原有的市場(chǎng)定期進(jìn)行維護(hù)，新市場(chǎng)的開拓并不那么迫在眉睫，而各部門工作量處于一種飽和或超負(fù)荷的狀態(tài)，即使市場(chǎng)部和其他員工不用花費(fèi)太大力氣，也已經(jīng)有相對(duì)穩(wěn)定的且較為滿意的薪酬回報(bào)，醫(yī)院業(yè)績(jī)有可能處在一種不痛不癢、不求上進(jìn)的尷尬狀態(tài)；此時(shí)薪酬制度的重點(diǎn)是如何激發(fā)市場(chǎng)部的二次激情，進(jìn)一步開拓新市場(chǎng)，并保持醫(yī)療部門和后勤部門主要職位的不流失。

二、應(yīng)對(duì)各期發(fā)展?fàn)顩r薪酬制度的設(shè)計(jì)

民營(yíng)眼科醫(yī)院作為一個(gè)專業(yè)性極強(qiáng)的以營(yíng)利為目的的特殊企業(yè)，薪酬制度的制定必須理清所處行業(yè)性質(zhì)，而民營(yíng)醫(yī)院首先必定以擁有專業(yè)醫(yī)技、醫(yī)護(hù)手段的人士為基礎(chǔ)才能生存，其次為達(dá)營(yíng)利，強(qiáng)大的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)不可或缺，最后才是后勤服務(wù)部門。薪酬制定總的指導(dǎo)原則應(yīng)六管齊下：第一，為保證高端醫(yī)療技術(shù)人才的不流失，院長(zhǎng)和主要醫(yī)生實(shí)行年薪制，而CEO除了兜底的年薪外還應(yīng)根據(jù)全年業(yè)績(jī)進(jìn)行二次分配考核，以保證決策層和高端業(yè)務(wù)人才的不流失；第二，醫(yī)療一線部門主要按工作量進(jìn)行績(jī)效考量，保證員工工作的積極性；第三，市場(chǎng)部門績(jī)效按自身創(chuàng)收的業(yè)績(jī)單獨(dú)進(jìn)行考量，保證市場(chǎng)部創(chuàng)收的激情；第四，后勤部門以全院業(yè)績(jī)?yōu)橛?jì)算基數(shù)，保證勞有所得；第五，實(shí)行全員營(yíng)銷，即除市場(chǎng)部員工外，其他員工介紹患者消費(fèi)成功另有獎(jiǎng)勵(lì)，為醫(yī)院業(yè)績(jī)錦上添花；第六，設(shè)立CEO基金，非常時(shí)期進(jìn)行績(jī)效調(diào)節(jié)，或者對(duì)業(yè)績(jī)突出進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。以這六點(diǎn)為導(dǎo)向，除所列第一、五和六相對(duì)較為穩(wěn)定，暫不做討論，主要是二、三和四在醫(yī)院發(fā)展各期的制定進(jìn)行討論。

（一）新醫(yī)院

新醫(yī)院由于業(yè)績(jī)不佳，為穩(wěn)定人心，保障除了市場(chǎng)部以外的其他各科室均衡發(fā)展，偏向于采取“抱團(tuán)取暖”和吃大鍋飯的形式，主要是體現(xiàn)了一種沒有功勞也有苦勞的效果，除了基本薪資外，績(jī)效主要按以下原則制定：

第一，市場(chǎng)部按各營(yíng)銷渠道的所獲得的人口基數(shù)和篩查的難易度進(jìn)行適當(dāng)提成比例的調(diào)節(jié)（比如校園組按創(chuàng)收業(yè)績(jī)的6個(gè)點(diǎn)進(jìn)行提成，眼疾組按創(chuàng)收業(yè)績(jī)的4個(gè)點(diǎn)進(jìn)行提成等），初期盡量保障每位員工人均績(jī)效相差幅度在百元以內(nèi)；

第二，醫(yī)療一線和后勤按照全院業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)提分配，除了關(guān)鍵崗位（如部門主任、主管）有所側(cè)重偏高外，其他普通崗位盡量保持與人均績(jī)效相差幅度在百元以內(nèi)；

第三，各科室主任薪酬應(yīng)采取兜底條款，如基礎(chǔ)薪資+績(jī)效未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)薪酬調(diào)整薪資（如特檢科主任月薪5000元?jiǎng)t按5000元進(jìn)行發(fā)放），避免初期業(yè)績(jī)不理想時(shí)，關(guān)鍵職位人員技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不能得到價(jià)值體現(xiàn)，發(fā)生人才流失現(xiàn)象，給醫(yī)院帶來負(fù)面影響。

（二）次新醫(yī)院

次新醫(yī)院的業(yè)績(jī)有大幅提高，前期“大鍋飯”的做法變成了醫(yī)院發(fā)展的掣肘，不僅打擊市場(chǎng)部開拓市場(chǎng)的積極性，而且醫(yī)療部門工作量增加而績(jī)效不變會(huì)產(chǎn)生不良影響，改變“大鍋飯”的做法勢(shì)在必行，此時(shí)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠攴桨缚蛇m時(shí)上臺(tái)，主要體現(xiàn)多勞多得的效果：

第一，市場(chǎng)部按各組創(chuàng)收業(yè)績(jī)?yōu)橛?jì)算基數(shù)，不再維持人均績(jī)效差幅，業(yè)績(jī)好壞直接拉開個(gè)人收入差距，用落差刺激各組作業(yè)積極性；

第二，醫(yī)療一線部門以工作量為準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核，如門診以每月接待總?cè)藬?shù)，化驗(yàn)、特檢以每月檢查總?cè)藬?shù)進(jìn)行總分值考量，刺激醫(yī)療人員多接“客”，保持工作積極性，保證工作量和服務(wù)態(tài)度，讓患者感受到優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行再回頭；

第三，后勤部門由于不直接創(chuàng)造效益，仍以全院業(yè)績(jī)?yōu)橛?jì)算基數(shù)，與全院人均績(jī)效保持適當(dāng)差幅，刺激個(gè)人多沖刺全員營(yíng)銷業(yè)績(jī)；

第四，各科室主任初期薪酬采取的兜底條款，在此時(shí)做相應(yīng)調(diào)整，如基礎(chǔ)薪資+績(jī)效已超兜底薪酬標(biāo)準(zhǔn)（如特檢科主任兜底月薪5000元，實(shí)際薪酬6000），則按實(shí)際薪酬進(jìn)行發(fā)放，這樣不僅體現(xiàn)了關(guān)鍵職位人員的價(jià)值，也刺激其為了獲得更多報(bào)酬而貢獻(xiàn)更多精力和能力。

（三）老醫(yī)院（成熟醫(yī)院）

老醫(yī)院發(fā)展已趨于成熟，薪酬方案與次新醫(yī)院差別不大，但各部門人員可能安于現(xiàn)狀，形成疲性，導(dǎo)致醫(yī)院業(yè)績(jī)不溫不火，此時(shí)可引入特殊獎(jiǎng)勵(lì)或長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等手段：

第一，由于老醫(yī)院各基礎(chǔ)學(xué)科建設(shè)完成，可針對(duì)原有的基礎(chǔ)學(xué)科設(shè)定年度最佳完成獎(jiǎng)勵(lì)，如視光業(yè)務(wù)部年度完成業(yè)績(jī)超越綜合眼疾業(yè)績(jī)20%，則按超越的部分給予一定的特殊獎(jiǎng)勵(lì)；又或者對(duì)疑難雜癥的學(xué)科如眼底疾病，其業(yè)績(jī)超越公立醫(yī)院或其他民營(yíng)醫(yī)院的業(yè)績(jī)10%，對(duì)超越部分給予一定的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，借此刺激市場(chǎng)部協(xié)助醫(yī)院建立更具技術(shù)性、權(quán)威性的學(xué)科，進(jìn)一步蠶食疑難雜癥的市場(chǎng)份額；

第二，對(duì)各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)士氣；

第三，吸收各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工為醫(yī)院合伙人，分配投資份額，制定投資回報(bào)率，將醫(yī)院優(yōu)秀人才接成利益共同體，即可避免優(yōu)秀人才的流失，也可使優(yōu)秀人才真正成為醫(yī)院的主人公，雙方為醫(yī)院業(yè)的未來一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，再創(chuàng)業(yè)績(jī)高峰。

三、結(jié)論

不管什么企業(yè)，薪酬制度制定最終的目的就是能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、客觀體現(xiàn)多勞多得，并根據(jù)不同層次、不同職務(wù)的特點(diǎn)，研究制定具體可行的考核指標(biāo)體系，以推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的正常開展，形成良性循環(huán)，才能一如既往地刺激企業(yè)業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

參考文獻(xiàn)：

[1]張建國(guó).薪酬體系設(shè)計(jì)，結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法[M].北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003.

（作者單位：玉林愛爾眼科醫(yī)院有限公司）