論家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變的途徑

在經(jīng)濟快速發(fā)展的背后，家族管理的民營企業(yè)在轉型或擴張的過程中往往存在著嚴重的危機。 企業(yè)建設者應采取有效措施，解決家族式管理企業(yè)發(fā)展中存在的問題，如指導企業(yè)充分認識家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉型的必要性和緊迫性，建立合理的員工選擇機制，完善企業(yè)決策機制，以改變現(xiàn)代企業(yè)管理與家庭管理的本質區(qū)別。

一、家族制管理存在的問題：

1.失誤的企業(yè)戰(zhàn)略策略：情感決策方法不是一種客觀的決策模式，主觀因素應高于客觀性，因此可以看出，當決策是一種家庭方式時，企業(yè)的發(fā)展與家庭的利益相關。2.企業(yè)高質量人才的要求無法滿足：當今社會的快節(jié)湊，強競爭，各個企業(yè)對人才也愈發(fā)重視，他們深刻地認識到當今社會人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。許多家族式的企業(yè)由于關系戶七大姑、八大姨、小叔子、小舅子占領職務，沒有招納更多優(yōu)秀的有能力的人才，即便是有人才也是相當有限的，部分人才原有的抱負無法得到更好的施展，無法提升自身的空間，難以實現(xiàn)自己的價值，另謀高就的占大部分。由此可見面臨的危機是相當嚴重的。3.企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大受到限制，由于家族式企業(yè)主要有本家族的人員掌管，因而家族內部成員為了維護家族的經(jīng)濟利益，會有肥水不流外人田的想法，并且盡力不讓股份外流。家族式企業(yè)的這種“家”的思想根深蒂固，天然的對外來經(jīng)濟資本存在著一定的排斥性。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)勢：

1.用規(guī)則替代情面，用職權替代特權。在家族企業(yè)里經(jīng)常會存在一些類似于這些的特殊人物。在現(xiàn)代企業(yè)里，是用業(yè)績來決定地位，用公平客觀替代親疏有別。

2.兩者的所有權不同，這在經(jīng)濟上無法改變，但文化上感覺不一樣，主要是營造的一種空間，一種感覺不同。這是家族式企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的最大不同。家族式不一定是說家族股份占多少，現(xiàn)代企業(yè)即使是股份占得再多，其給人的是一種公有概念，讓人感覺到是替自己干，這是文化上、意識形態(tài)上的區(qū)別，現(xiàn)代企業(yè)里做事你會覺得這空間我也有份。家族式管理權來源于所有權，來源于被管理者的讓步，并非源于職位?，F(xiàn)代企業(yè)表面上看是源于職權，根本上講是一種契約關系。

三、向現(xiàn)代企業(yè)轉型措施

1. 企業(yè)文化合理化：企業(yè)文化是促進企業(yè)健康發(fā)展的基礎保障，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變必須打造合理的企業(yè)文化。企業(yè)文化首先可以引導職工樹立正確的奮斗目標；其次，企業(yè)文化還可以激發(fā)職工的斗志，全心全意為企業(yè)發(fā)展服務。因此，企業(yè)建設者應該高度重視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用，將現(xiàn)代的企業(yè)文化和傳統(tǒng)的企業(yè)文化相結合，取其精華，去其糟粕，打造符合企業(yè)發(fā)展需求，又同時具有民主、開放、公平以及互相尊重的企業(yè)文化。

2.改善原有的用人機制：企業(yè)的前進以及組織的發(fā)展，歸根結底都依賴于人的推動以及員工團隊智慧的發(fā)揮。這一觀念在發(fā)展期的家族制企業(yè)中比較快地得到了認同，這也是其向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉變的一個重要方面。選拔合適發(fā)展人才后，企業(yè)業(yè)主應該公平地對待每一位職工，給予職工絕對的信任和支持，保證職工能全心全意投入到企業(yè)發(fā)展建設中；最后，企業(yè)還應該建立科學合理的獎懲機制，全面提高職工的責任意識。

3.改變家族獨統(tǒng)的思想 ：家族本位思想是家族式管理企業(yè)堅持原有制度的根本原因，在這一思想的指引下，企業(yè)必然會按照家族式的方式來繼續(xù)經(jīng)營，因而，企業(yè)要想擺脫家族式管理方式，向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉變，首先要做到的就是要改變家族本為的思想?？茖W的經(jīng)營管理體系是企業(yè)能夠快度、穩(wěn)定發(fā)展的重要內容。要使企業(yè)從家族式的管理想現(xiàn)代化管理轉變. 要接受家族式企業(yè)管理存在的現(xiàn)實，并且理解它，但作為搞企業(yè)的要知道自己企業(yè)的方向，追求的是什么，追求現(xiàn)代管理模式的過程中也要慢慢地變，有一個過渡期。對家族企業(yè)的理解不要拘泥于個人所占股份，家族人在企業(yè)里關鍵部門任職的多少。主要是看一個企業(yè)營造的是一種什么樣的氛圍。

4.多元化的企業(yè)產權：產權問題事實上就是解決誰成為領導的問題，即企業(yè)的發(fā)展動力問題。家族制管理的基礎是業(yè)主家族所有，這種產權關系是企業(yè)進入成長階段后許多矛盾產生的根源。企業(yè)發(fā)展的動力必須和員工的現(xiàn)實利益聯(lián)系在一起，只有這樣才能夠使員工更有積極性，也能夠進一步促進企業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。而要達到這一目的就要實現(xiàn)企業(yè)產權的多元化。

5.認清形勢明確目標。家族制管理主要應用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)家階段，伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理形式向現(xiàn)代化企業(yè)管理，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變顯得尤為重要。為了保障家族制管理順利轉型，首先應該引導家族制管理企業(yè)業(yè)主充分認識家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變的必要性和緊迫性。首先，企業(yè)發(fā)展進入成長期后，家族制管理模式已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)具有規(guī)模小、社會化程度低以及資金投入不足等問題，現(xiàn)代市場重視企業(yè)經(jīng)營活動的社會化和發(fā)展形式的多元化，家族制管理必須向現(xiàn)代企業(yè)管理轉型。另外，企業(yè)之間的競爭力由傳統(tǒng)的技術競爭向人力資源競爭轉型，家族制管理模式忽視了“人”的重要性，過分注重企業(yè)主的決策權，為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，家族制企業(yè)管理必須向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變。

總之：家族式管理的范式還依然濃重，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變勢在必行，針對家族制管理企業(yè)發(fā)展中存在的問題，采取有效措施，家族式管理的企業(yè)要盡快地轉變其傳統(tǒng)觀念。完善企業(yè)決策機制，成為家族式企業(yè)轉型現(xiàn)代企業(yè)提供動力。（作者單位為遼寧省高速公路運營管理有限責任公司朝陽分公司）