基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理初探

白瑩

摘要：全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)未來(lái)需要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)展開(kāi)全方面的分析，計(jì)算項(xiàng)目可能花費(fèi)的成本，以此優(yōu)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的展開(kāi)，完成企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而把經(jīng)濟(jì)增加值引入預(yù)算管理，是在預(yù)算管理的過(guò)程中計(jì)算使用的資本投入成本，讓企業(yè)創(chuàng)造出更高價(jià)值。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值；全面預(yù)算管理；全面預(yù)算管理框架

企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算，可以為項(xiàng)目的展開(kāi)提供足夠的資金，讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行，并保證得到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)效果，故它是企業(yè)管理重要的組成部分。但從很多企業(yè)的情況分析，其全面預(yù)算管理還存在很多漏洞，故為消除這些不足，優(yōu)化企業(yè)管理，可在預(yù)算管理中加入經(jīng)濟(jì)增加值。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理中的不足

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也需要不斷創(chuàng)新，借助傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)勢(shì)，并引入新的管理理念。但當(dāng)下的實(shí)際情況是，企業(yè)仍采用原有的管理觀念，而這一管理理念的很多不足也逐漸凸顯出來(lái)[1]。

（一）以利益最大化為經(jīng)營(yíng)方向

企業(yè)采用傳統(tǒng)的管理理念，最突出的表現(xiàn)是過(guò)度追求利益，并采用不同的方式實(shí)現(xiàn)利益最大化，而其追求利益的同時(shí)，并未注意到企業(yè)經(jīng)營(yíng)最初制定的目標(biāo)。基于此，企業(yè)會(huì)減少輸出，控制企業(yè)內(nèi)部不必要的開(kāi)支，并加入人為操作增加利潤(rùn)，呈現(xiàn)出企業(yè)利益最大化的虛假現(xiàn)象，若是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期處于這一狀態(tài)，企業(yè)的價(jià)值會(huì)出現(xiàn)明顯的下降。

（二）預(yù)算調(diào)整具有隨意性

企業(yè)決定一個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算時(shí)，也會(huì)考慮后期的執(zhí)行情況，但并未制定突發(fā)情況的應(yīng)對(duì)方案，缺少控制，偏差值的調(diào)整缺少根據(jù)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是實(shí)際需要的金額與結(jié)果有較大的偏差，項(xiàng)目在后期實(shí)施中需不斷追加成本，增加了預(yù)算的工作量。出現(xiàn)這一情況的根本原因是，企業(yè)缺失對(duì)預(yù)算的有效控制，很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)的差異，缺少完善的業(yè)績(jī)系統(tǒng)評(píng)估，讓企業(yè)預(yù)算管理失去了應(yīng)有的作用。

（三）缺少完善的預(yù)算組織

預(yù)算組織系統(tǒng)的建設(shè)，可以幫助企業(yè)制定未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供保護(hù)，但現(xiàn)在很多現(xiàn)代化企業(yè)中，都未建立一個(gè)完善的預(yù)算組織，而管理機(jī)構(gòu)的職能也沒(méi)有充分發(fā)揮。即企業(yè)內(nèi)是由財(cái)務(wù)部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算與規(guī)劃，并控制整個(gè)預(yù)算的操作，由此，可能導(dǎo)致決策層對(duì)預(yù)算的了解不全面，出現(xiàn)預(yù)算超標(biāo)。

二、經(jīng)濟(jì)增加值的基本內(nèi)涵

經(jīng)濟(jì)增加值是績(jī)效評(píng)價(jià)體系，把經(jīng)濟(jì)增加值理論作為理論基礎(chǔ)。企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)都需要資金支持，而只有最后的經(jīng)濟(jì)效益超出投入的成本，才可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更多的價(jià)值。即企業(yè)的全面預(yù)算包括兩類成本，一是債務(wù)成本，二是股權(quán)成本，而經(jīng)濟(jì)增加值的理論也提出，計(jì)算企業(yè)通過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，需全方面考慮投入的資本，如此，會(huì)讓企業(yè)通過(guò)計(jì)算得到的經(jīng)濟(jì)增加值，并用稅后利潤(rùn)減去前期投入的成本，把不同的數(shù)據(jù)帶入到公式中，得到數(shù)據(jù)。由此，總結(jié)出在企業(yè)預(yù)算管理中引入這一方式的原因是：若是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)度關(guān)注稅后利潤(rùn)，其預(yù)算過(guò)程將會(huì)受到人為操作的影響，出現(xiàn)會(huì)計(jì)造假的行為。

另外在全面預(yù)算的管理中，需根據(jù)不同事項(xiàng)的基本要求展開(kāi)調(diào)查，而大部分事項(xiàng)都與會(huì)計(jì)造假有關(guān)，故把這些內(nèi)容作為預(yù)算管理的一部分，可在某種程度上減少會(huì)計(jì)造假行為的出現(xiàn)。其具體體現(xiàn)為：通常情況下，企業(yè)決策人選擇項(xiàng)目時(shí)，需同時(shí)考慮它可以給企業(yè)與個(gè)人帶來(lái)的利益，并盡量避免選擇項(xiàng)目周期較長(zhǎng)的活動(dòng)，以短期利益為主，這雖然可以增加企業(yè)的短期利益，但不利于長(zhǎng)期利益的增加，所以，經(jīng)濟(jì)增加值的引入，是讓企業(yè)關(guān)注短期利益的同時(shí)，也關(guān)注長(zhǎng)期利益。而企業(yè)管理者也會(huì)受風(fēng)險(xiǎn)增加值的影響，改變自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解，在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)，用不同的方式增加收益[2]。

三、基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理框架

經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫(xiě)為EVA，基于此建立的企業(yè)全面預(yù)算管理的基本框架，以此優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理，提高管理效率，而該框架建設(shè)后，會(huì)讓企業(yè)的預(yù)算工作更加細(xì)化，根據(jù)數(shù)值的多少，幫助企業(yè)做出科學(xué)的決策。

（一）框架建設(shè)

其框架的建設(shè)包括四部分，分別是預(yù)算編制、調(diào)控、差異分析與評(píng)價(jià)分析。

1.預(yù)算編制

它是要求企業(yè)把整體發(fā)展的戰(zhàn)略細(xì)化，以時(shí)間線為劃分標(biāo)準(zhǔn)，分成長(zhǎng)期、中期與年度戰(zhàn)略。隨后，根據(jù)年度戰(zhàn)略的內(nèi)容制定年度目標(biāo)，并基于這一目標(biāo)把它轉(zhuǎn)化為EVA預(yù)算指標(biāo)，并把這個(gè)指標(biāo)細(xì)分成多個(gè)部分，依序傳遞到各個(gè)部門(mén)，而各部門(mén)接收到這一指標(biāo)后，會(huì)根據(jù)企業(yè)本年內(nèi)所有的活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)，并把調(diào)整的內(nèi)容反饋給企業(yè)的管理層。最后，企業(yè)管理層根據(jù)各部門(mén)的反饋，對(duì)分析指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌，最終給出確定后的指標(biāo)，但這并不是最終的指標(biāo)，在具體指定的過(guò)程中仍需進(jìn)一步調(diào)整。而在EVA基礎(chǔ)上完成的全面預(yù)算管理，可細(xì)分為兩部分編制，一是業(yè)務(wù)，二是資本。前者是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、銷售等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，科學(xué)編制預(yù)算表，均衡分配企業(yè)資源，但均衡分配資源的過(guò)程中，其需根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)的變化，以及往年的銷售額與生產(chǎn)記錄，計(jì)算預(yù)算。后者是完成收益與資本的預(yù)算，最終完成資本成本的計(jì)算，即可在預(yù)算中，把EVA作為核心，編制不同內(nèi)容的預(yù)算表，通過(guò)這些預(yù)算表的分析，可以分析項(xiàng)目是否具有可行性。其判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：EVA大于0，項(xiàng)目可以為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，可繼續(xù)投資，等于0，項(xiàng)目得到的利益和成本等同，如果有提高利潤(rùn)的方案，可以繼續(xù)投資，但若是情況相反，需放棄項(xiàng)目，小于0，項(xiàng)目必須放棄[3]。

2.預(yù)算調(diào)控

預(yù)算調(diào)控的最終目的是，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，控制企業(yè)預(yù)算。所以，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境的變化，以及外部市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，運(yùn)用合理的方式完成預(yù)算，注重預(yù)算的剛性，但如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)剛性，也會(huì)給預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整設(shè)置障礙，所以，其調(diào)整必須遵循規(guī)律，約束企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)行。而EVA預(yù)算在實(shí)際工作的執(zhí)行中，除需控制執(zhí)行外，也會(huì)根據(jù)基本情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算控制的內(nèi)容包括控制成本的投入、管理成本投入產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，以及控制資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，這三項(xiàng)內(nèi)容的投入，可以優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理，但它不是既定的模式，而是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的的變化，發(fā)現(xiàn)編制中的不足，及時(shí)調(diào)整，確保企業(yè)給出的預(yù)算與實(shí)際所需一致。即控制和調(diào)整的關(guān)系是，以預(yù)算或?qū)嶋H為中心，如果中心的數(shù)值變化，需調(diào)整另一個(gè)數(shù)據(jù)。另預(yù)算調(diào)控的過(guò)程中，也需要控制成本投入造成的風(fēng)險(xiǎn)，其包括兩部分，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，可能會(huì)因不同的因素形成內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)，比如壞賬、存貨損失等，對(duì)于這些因素，企業(yè)會(huì)用不同的措施及時(shí)應(yīng)對(duì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于外部投資風(fēng)險(xiǎn)，是基于EVA可行性分析的結(jié)果，以及企業(yè)實(shí)際發(fā)展的情況，慎重做出決策，并在注入資金或技術(shù)后實(shí)時(shí)關(guān)注，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，把損失降到最小。

3.預(yù)算差異分析

它是總結(jié)編制和執(zhí)行的總過(guò)程，并基于所有數(shù)據(jù)制定EVA預(yù)算差異分析表，而在已有的預(yù)算表中加入計(jì)劃落實(shí)后的數(shù)據(jù)，可以讓分析人員直觀的看到兩個(gè)數(shù)據(jù)之間的差距，并基于此展開(kāi)各方面的比較。而在EVA預(yù)算表中，有的項(xiàng)目預(yù)算的結(jié)果與實(shí)施后結(jié)果有較大差距，對(duì)于這些項(xiàng)目，企業(yè)管理層需派專人分析，進(jìn)行深度評(píng)估，找到兩個(gè)結(jié)果相差較大的原因，并給出具體的解決方案。但如果出現(xiàn)預(yù)算表內(nèi)的數(shù)據(jù)和實(shí)際不符的情況，需根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，讓其合理化，并融合以往的管理經(jīng)驗(yàn)，確保其符合企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)的預(yù)算管理提供指導(dǎo)。

4.預(yù)算評(píng)價(jià)分析

企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析時(shí)，需根據(jù)部門(mén)或個(gè)人EVA指標(biāo)的完成能力，給出具體的評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)，為增加部門(mén)或個(gè)人執(zhí)行計(jì)劃的動(dòng)力，企業(yè)也會(huì)制定激勵(lì)機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制中的內(nèi)容也會(huì)與EVA評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容互為對(duì)應(yīng)。另部門(mén)與個(gè)人的獎(jiǎng)金與EVA預(yù)算計(jì)劃的完成度直接掛鉤，如此，可確保預(yù)算功能全面發(fā)揮。這一方式下，可以讓員工、企業(yè)管理者、所有者三者的利益趨同，消除了三者之間的矛盾，讓企業(yè)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。

該框架建立后，為優(yōu)化框架在工作中落實(shí)，提高預(yù)算管理的效率，企業(yè)管理者需強(qiáng)化自身與員工的全面預(yù)算管理理念，確保每項(xiàng)預(yù)算工作都會(huì)按照指標(biāo)完成。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)制定監(jiān)督與考核制度，其包括兩點(diǎn)，一是制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意等，部門(mén)和員工不僅要滿足財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求，也要關(guān)注客戶對(duì)服務(wù)、產(chǎn)品的滿意度，發(fā)現(xiàn)員工的潛力，二是根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)考察員工的完成情況。而企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立，是讓員工在工作中自主創(chuàng)造自己的價(jià)值，并在工作中不斷提升自身修養(yǎng)，調(diào)動(dòng)工作的積極性[4]。

（二）優(yōu)勢(shì)

1.減少企業(yè)管理者的代理成本

實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)增加值的融合，可有效減少企業(yè)管理者代理成本的投入。即從企業(yè)原有的預(yù)算管理方式分析，其運(yùn)用原有的績(jī)效評(píng)價(jià)模式很難完全消除企業(yè)內(nèi)各方人員的利益沖突。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)與運(yùn)轉(zhuǎn)中，企業(yè)所有者負(fù)責(zé)未來(lái)發(fā)展方向的制定，給出執(zhí)行命令，管理者根據(jù)命令制定具體的執(zhí)行方案，并把該方案落實(shí)到各個(gè)部門(mén)與員工，在整個(gè)過(guò)程中，可能會(huì)因?yàn)殡p方想法的不一致引發(fā)沖突，或引起利益糾紛，對(duì)于這一情況，企業(yè)會(huì)通過(guò)不同措施的消除，為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益，整體把目光放在投資收益較多的項(xiàng)目中。從企業(yè)所有者角度分析，他們會(huì)把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益作為出發(fā)點(diǎn)，希望在較短的時(shí)間內(nèi)得到收益，并選擇投入成本較少的項(xiàng)目，但管理者的想法是希望企業(yè)在發(fā)展中可以得到長(zhǎng)期利益，故需要雙方同時(shí)決策某個(gè)項(xiàng)目是否可行時(shí)，兩者必然出現(xiàn)矛盾。所以，在經(jīng)濟(jì)增加值加入前，所有者與管理者對(duì)于項(xiàng)目的的商討會(huì)出現(xiàn)或大或小的沖突，增加了管理者的代理成本，而引入后，兩者的目標(biāo)變得統(tǒng)一，交流變得順暢，減少了代理成本的投入。

令它減少代理成本使用的同時(shí)，也可以彌補(bǔ)企業(yè)原有管理方式的漏洞，改變企業(yè)者和管理者經(jīng)營(yíng)的方向，減少了企業(yè)過(guò)度投資的發(fā)生，并在成本管理中關(guān)注隱成本與顯成本，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的高效化。

2.保證企業(yè)決策的科學(xué)合理

以往企業(yè)使用的預(yù)算管理過(guò)程是，根據(jù)預(yù)算計(jì)算出利潤(rùn)的過(guò)程中，會(huì)受到人為的影響，出現(xiàn)徇私舞弊的行為，影響企業(yè)資金的安全與穩(wěn)定。但引入經(jīng)濟(jì)增加值，并建立預(yù)算管理框架后，企業(yè)會(huì)明確預(yù)算管理的一個(gè)目標(biāo)，即確定經(jīng)濟(jì)增加值，增加值的多少可以反映企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造的價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值也包含了企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及各項(xiàng)活動(dòng)的成本。另把風(fēng)險(xiǎn)、資本加入到預(yù)算管理中，是讓管理者從客觀、理性的角度分析企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，并基于現(xiàn)狀明確未來(lái)的發(fā)展方向，而其做出重大決策時(shí)，會(huì)從短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題，在滿足企業(yè)短期利益的同時(shí)，也會(huì)增加企業(yè)的長(zhǎng)期利益，只有如此，才可以增加企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而經(jīng)濟(jì)增加值在保證決策科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，也會(huì)引導(dǎo)企業(yè)決策，即它會(huì)讓企業(yè)樹(shù)立長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，保證企業(yè)制定的計(jì)劃貼近目標(biāo)，并把企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃等內(nèi)容互為融合，為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造提供幫助[5]。

3.優(yōu)化企業(yè)資源的配置

企業(yè)原有的資源分配方式是，把資源用于主要的生產(chǎn)，以擴(kuò)大規(guī)模，但分配資源的過(guò)程中，其不會(huì)計(jì)算投入成本的多少，造成的結(jié)果是資本使用率較低。而在預(yù)算中加入經(jīng)濟(jì)增加值后，管理者會(huì)在分配資源時(shí)考慮使用的成本，意識(shí)到每個(gè)資本的投入都需要使用成本。由此，其在后續(xù)資源分配的過(guò)程中，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與項(xiàng)目實(shí)際所需，運(yùn)用不同的方式分配資本，以增加資源的利用率，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。

除上述三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)外，它也可以讓企業(yè)所有者準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)的價(jià)值，用經(jīng)濟(jì)增加值衡量企業(yè)的價(jià)值，基本不會(huì)受其他因素影響，而企業(yè)也會(huì)根據(jù)增加值的多少制定未來(lái)規(guī)劃，預(yù)測(cè)在后續(xù)投資中可能出現(xiàn)的投資風(fēng)險(xiǎn)，確定最佳的投資金額。而基于此，也可以提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，激發(fā)出企業(yè)參與科技投資的積極性，增加科技的成本投入，由此，可以提升產(chǎn)品的科技含量，為企業(yè)發(fā)展開(kāi)拓出一個(gè)新的方向。

三、結(jié)語(yǔ)

上文通過(guò)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理不足以及經(jīng)濟(jì)增加值的分析，提出應(yīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)增加值的融合，建立預(yù)算管理框架，并基于框架給出預(yù)算管理指標(biāo)與計(jì)劃，在企業(yè)日常工作中應(yīng)用。而其應(yīng)用后，可減少企業(yè)管理者的代理成本，保證企業(yè)決策的科學(xué)合理，并優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

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（作者單位：中國(guó)神華煤制油化工有限公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部）