系統(tǒng)思考下的企業(yè)動態(tài)能力形成

【摘要】基于系統(tǒng)動力學中“成長上限”系統(tǒng)基模來分析企業(yè)如何突破成長過程的瓶頸，進而形成動態(tài)能力。同時以系統(tǒng)思考→組織學習→動態(tài)能力的研究框架來說明動態(tài)能力形成的內在機理，通過諾基亞失敗的案例以及江淮汽車集團的成功突破成長上限的案例比較分析，來驗證理論的可行性。

【關鍵詞】系統(tǒng)思考 動態(tài)能力 競爭優(yōu)勢

一、引言

企業(yè)生存環(huán)境所構成的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的動態(tài)變化不斷使其經營面臨挑戰(zhàn)。一個固守現(xiàn)有競爭體系，不懂創(chuàng)新的組織，很快就會被其他企業(yè)所取代。如何在復雜的競爭環(huán)境中獲取先機，保持企業(yè)競爭力，是現(xiàn)代企業(yè)不得不思考的問題。系統(tǒng)思考理念、動態(tài)能力理論逐漸進入企業(yè)的視野，成為指導企業(yè)發(fā)展的重要手段。本文基于系統(tǒng)思考理論分析企業(yè)如何在復雜的市場環(huán)境中，突破自身發(fā)展的上限，提高自己的創(chuàng)新能力。

二、系統(tǒng)思考與企業(yè)動態(tài)能力的提出

關于系統(tǒng)思考的研究起步于上世紀20年代，路德維格認為有機體作為開放系統(tǒng)必須和周圍環(huán)境相互作用，在研究過程中不應該把一個完整的系統(tǒng)分割。他的思想對系統(tǒng)論的發(fā)展產生了重大的影響。

系統(tǒng)思考描述的是在不斷變化的系統(tǒng)中，當遇到慣用的方法不能解決的問題時，看問題應從局部擴展到整體，從表面延伸到背后。系統(tǒng)的運行本身就是一個動態(tài)的過程，呈現(xiàn)出一種復雜性，如何從這復雜性中洞察聯(lián)系，成為系統(tǒng)思考的首要任務。這就要求企業(yè)在面對市場時，對于問題的分析，做到盡可能的全面，思考各種與企業(yè)利益相關的因素，尋找一種動態(tài)的平衡。劉惠英等運用系統(tǒng)思考的原理，構建知識供應鏈創(chuàng)新動力系統(tǒng)循環(huán)模型，進而研究企業(yè)知識創(chuàng)新能力。同樣李丹等在研究中小軟件公司的可持續(xù)經營能力時，運用了系統(tǒng)思考的方法。

繼傳統(tǒng)資源觀和核心能力觀之后，動態(tài)能力理論成為解決現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新型指導理論。早在1982年尼爾森等在《經濟變遷的演化理論》中提到企業(yè)的某些能力會隨著解決問題的努力和事情變化的結果而被改變。隨后Teece等正式提出動態(tài)能力理論，它彌補了以前指導理論中忽略的兩個關鍵點：第一，企業(yè)根據市場的不斷變化需要更新自己的能力；第二，戰(zhàn)略管理思想在更新能力中所起到的重要作用。動態(tài)能力理論分析了在企業(yè)成長過程中遇到發(fā)展瓶頸時，該如何運用自身特殊的能力來突破瓶頸。只有快速響應環(huán)境變化同時完成企業(yè)內外資源的重構，在競爭環(huán)境中不斷獲取暫時性的優(yōu)勢，才能保證企業(yè)的持久經營能力和競爭優(yōu)勢。

三、系統(tǒng)思考下的動態(tài)能力形成

目前關于動態(tài)能力的研究主要從理論、實踐兩大視角出發(fā)。從理論視角出發(fā)主要研究動態(tài)能力理論的特征以及所形成的分析框架。實踐視角是基于企業(yè)與環(huán)境兩大系統(tǒng)，分析企業(yè)與環(huán)境間的相互關系。但目前對于動態(tài)能力在企業(yè)中的內在機理的研究仍比較欠缺，本研究鑒于此，運用系統(tǒng)論中的系統(tǒng)思考方法對企業(yè)動態(tài)能力的形成進行探討。

系統(tǒng)思考的語言分別是由不斷增強的反饋、反復調節(jié)的反饋和時間滯延三個基本元件建立起來的。增強的反饋過程是成長的引擎，企業(yè)的成長以及迅速衰退都是增強的反饋在運作，它的作用不僅有正面的，同時也可以是負面的。增強環(huán)路不會一直運作下去，就像是企業(yè)的生命周期一樣，發(fā)展不是一直進行著，它有著自己的極限，使成長減緩、停止。這里的極限就是調節(jié)的反饋在起作用，目的在于維持一個穩(wěn)定系統(tǒng)。時間滯延是會干擾影響的過程，使得整個行動的結果以漸進的方式產生。

企業(yè)經過多年發(fā)展，它所形成的資源和獨特能力就會不自然的排斥其他資源從而形成能力剛性。主要表現(xiàn)為缺乏進取精神，一切按規(guī)矩辦事，極力維護己有的能力等。由于繼承下來的路徑依賴性、片面追求核心能力的靜態(tài)效率、慣性思維方式的局限，管理和經營方式也會依賴過去的方式，企業(yè)內成員會固守現(xiàn)有的能力，對環(huán)境變化反應遲鈍，競爭意識隨著時間的打磨而殆盡。

從系統(tǒng)思考的角度來看，限制企業(yè)動態(tài)能力生成的就是核心能力剛性，它讓企業(yè)變得陳舊，限制企業(yè)的發(fā)展。如何打破這個限制，這就需要構建新的動力機制。根據彼得·圣吉的觀念，這個動力機制歸于組織學習能力，構建學習型組織。組織學習包括了知識積累、知識整合和知識共享，組織學習可以通過改變和提高動態(tài)能力的組織與管理過程、位置、路徑三個維度來生成和強化動態(tài)能力。知識積累是知識吸收的階段過程，知識整合是知識加工的過程，知識分享是將知識轉化為三個維度的結果。在面臨劇烈的外在環(huán)境時，組織應力求精簡、扁平化、不斷自我組織再造，以維持競爭力?；谏鲜龇治?，將能夠突破企業(yè)成長上限、形成動態(tài)能力的動力機制歸為企業(yè)的學習型組織建設。

四、案例分析

諾基亞曾是世界最大的移動電話生產商。但當蘋果發(fā)布第一代iPhone時，諾基亞沒有對蘋果帶來的變革給予及時回應，忽視了用戶的更高需求，導致用戶規(guī)模不斷縮水，不斷被超越。由于沒有突破自身發(fā)展的成長上限，沒有在競爭中獲取新的能力并形成競爭優(yōu)勢，最終逐漸退出舞臺。

在諾基亞失敗的過程中，并沒有具有看見管理者的系統(tǒng)思考以及組織的學習能力。并沒有形成：系統(tǒng)學習→組織學習→動態(tài)能力→競爭優(yōu)勢的循環(huán)轉化，讓它給自己前期所形成的能力剛性所束縛。在這個過程中，因為時間滯延而未能及時察覺市場上的變化，直到業(yè)績下滑才發(fā)現(xiàn)，此時諾基亞已經成為時間滯延的犧牲者。

諾基亞是一個未能突破企業(yè)成長上限的案例，而江淮集團就是利用系統(tǒng)思考成功形成動態(tài)能力的案例。江淮集團成立于1964年，前期的發(fā)展并不是一帆風順。江淮公司在九零年還虧損幾百萬瀕臨破產，在這困難期間，江汽并沒有加大生產力度，并沒有一直跟隨增強環(huán)路走，而是注意到企業(yè)在增強環(huán)路背后的調節(jié)環(huán)路，及時發(fā)現(xiàn)抑制成長的因素，去改變全廠上下不思進取的心態(tài)。為了突破成長上限，江淮構建了學習型組織，全廠開展了“五項修煉”即鍛煉系統(tǒng)思考能力、進行自我超越訓練、改善心智模式、建立共同愿景和開展團隊學習。系統(tǒng)思考使江汽準確地找到了自己的市場定位，讓江汽走過了困難時期。江汽成功形成了由系統(tǒng)思考構建的學習型組織轉變成動態(tài)能力的過程，最終形成競爭優(yōu)勢。

五、結論

本文通過案例比較，運用系統(tǒng)思考的思想分析企業(yè)在現(xiàn)代復雜的競爭環(huán)境如何形成動態(tài)能力，提升競爭優(yōu)勢。

第一，培養(yǎng)管理層的系統(tǒng)思考能力。系統(tǒng)思考能力能夠幫助管理者更加全面的認識企業(yè)所擁有的優(yōu)勢和劣勢，把企業(yè)放在行業(yè)中進行觀察，而不是僅僅基于企業(yè)自身的內部環(huán)境。在市場發(fā)生變化時，能夠及時分析變化背后的原因并制定適合的發(fā)展策略。第二，以管理者作為引領者，構建學習型組織。在企業(yè)內設立共同明確的愿景，并適時加以調整，來增強組織的凝聚力，鼓勵規(guī)劃個人前景規(guī)劃，激勵個人積極進取。培養(yǎng)組織員工的學習習慣和氛圍。

參考文獻

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[3]彼得·圣吉.第五項修煉——學習性組織的藝術與實務[M].上海三聯(lián)書店，1998.

作者簡介：趙青青（1993-），女，漢族，安徽舒城人，就讀于安徽大學經濟學院。