大數(shù)據(jù)環(huán)境下構(gòu)建平衡計分卡與全面預算管理的耦合體系

孫佟

[摘 要]20世紀80年代，全面預算管理在西方很多企業(yè)得到廣泛推廣，改革開放以后，我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變革，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，資金運作數(shù)額漸漲，市場需求變化加快，成本費用控制更難。這些內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，使我國企業(yè)開始關(guān)注全面預算管理，然而很多企業(yè)實施全面預算管理的效果并不理想，為了解決此問題，本文結(jié)合大數(shù)據(jù)環(huán)境背景，構(gòu)建平衡計分卡與全面預算管理的耦合體系。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡；全面預算管理；大數(shù)據(jù)環(huán)境

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.16.023

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）16-00-02

1 企業(yè)管理相關(guān)理論概述

1.1 全面預算管理的相關(guān)概念

俗話說“吃不窮，花不窮，算計不到就受窮”。居家過日子要會算計，經(jīng)營企業(yè)亦是如此。所謂全面預算管理就是以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預算體系，是一種現(xiàn)代化的管理方法，使企業(yè)有限的資源得到合理配置。

“十三五”時期深化國有企業(yè)改革，必然對國有企業(yè)的內(nèi)部管理提出了新要求。在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，不僅僅國有企業(yè)要改，民營企業(yè)也要去產(chǎn)能、去杠桿、調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展，這必然要求企業(yè)重新審視全面預算管理。

1.2 平衡計分卡的相關(guān)概念

從20世紀30年代到70年代末期，歐美企業(yè)在實施企業(yè)績效評價體系時使用財務(wù)指標，但用財務(wù)指標無法評估企業(yè)未來的績效表現(xiàn)，忽視了企業(yè)的長期利益，平衡積分卡就是在這樣的大背景下誕生的。其理論雛形強調(diào)從四個有內(nèi)在邏輯的方面，分別設(shè)定有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效管理的指標。這四個層面包括財務(wù)層面、客戶層面、流程層面、學習與成長層面。

1.3 大數(shù)據(jù)環(huán)境的相關(guān)概念

何為大數(shù)據(jù)？傳統(tǒng)的“數(shù)據(jù)”，一般僅僅是指數(shù)字，比如財務(wù)領(lǐng)域常用的銷售收入額、成本費用額等，分析起來相對簡單。而“大數(shù)據(jù)”不單指數(shù)字，還可能包括文本、圖片、音頻、視頻等形式，比如人們發(fā)的微博、微信、朋友圈、通話錄音、地理位置等信息。

2 大數(shù)據(jù)對全面預算及平衡計分卡的影響

2.1 對預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的影響

在數(shù)據(jù)規(guī)模上，大數(shù)據(jù)所提供的數(shù)據(jù)遠多于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)；在數(shù)據(jù)質(zhì)量上，大數(shù)據(jù)能提供更加準確的數(shù)據(jù)；深度挖掘不同類型的數(shù)據(jù)，可以讓預算制定得更加全面；在數(shù)據(jù)更新速度上，大數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r更新，可以提高預算控制效率，實時監(jiān)察預算目標設(shè)定是否科學，預算執(zhí)行是否順利。

2.2 對應(yīng)用平衡計分卡的影響

在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)時代，人們獲取數(shù)據(jù)的路徑較少并且數(shù)據(jù)類型也略單一，而平衡計分卡各項指標的主觀性較強，容易被人為操作，增大了信息不對稱的風險，降低了指標設(shè)定的可靠性。而大數(shù)據(jù)能夠克服上述弊端，大數(shù)據(jù)環(huán)境下，企業(yè)獲得數(shù)據(jù)的渠道變多，獲取的數(shù)據(jù)類型十分豐富，如，在設(shè)定客戶層面的指標時，人們可以根據(jù)客戶的微博、微信評價，朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)量等數(shù)據(jù)分析設(shè)定。

3 傳統(tǒng)全面預算管理的局限性

3.1 預算主體單一

大多數(shù)企業(yè)在進行全面預算管理時，把預算工作單一地交給財務(wù)部門來做，然而財務(wù)部門對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的了解并不透徹，往往抓不住預算控制的關(guān)鍵點，不能恰當?shù)胤峙溆邢薜馁Y源，這樣沒有企業(yè)全員參與的預算管理，制訂的預算計劃并沒有實際意義，僅僅是為了預算而預算。

3.2 預算目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長遠發(fā)展的謀劃、規(guī)劃、決策，戰(zhàn)略目標很長，要想把它變?yōu)楝F(xiàn)實，不可能一步到位，要通過年度預算把戰(zhàn)略目標分解。由此可見，公司戰(zhàn)略與預算目標是一脈相承的，但是很多企業(yè)在編制預算時，不注重公司戰(zhàn)略與預算目標的銜接。

3.3 預算指標松弛

很多企業(yè)在制訂預算目標時出現(xiàn)了預算松弛的問題。在制訂目標時，企業(yè)的中層管理者總希望目標定得寬松一些，容易實現(xiàn)一些，他們會蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預計耗用的資源量及作業(yè)難度。預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。

3.4 預算執(zhí)行效果差

1999年著名的《財富周刊》曾經(jīng)刊登過一篇題為《CEO失敗的根本原因》的文章，在這篇文章中，作者做了一個關(guān)于歐美企業(yè)的抽樣調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，即70%的企業(yè)失敗的根本原因是執(zhí)行的失敗。不僅僅歐美企業(yè)存在這樣的問題，我國大多數(shù)企業(yè)也存在預算執(zhí)行效果差，企業(yè)沒有對預算執(zhí)行進行跟蹤控制，預算流于形式的問題。

4 將平衡記分卡引入全面預算管理的可行性

4.1 對接企業(yè)戰(zhàn)略目標

平衡計分卡是一種把企業(yè)的使命、愿景、價值觀落地變?yōu)楝F(xiàn)實的重要戰(zhàn)略規(guī)劃工具，全面預算管理亦是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點的現(xiàn)代化管理工具，兩者的起點都是企業(yè)的戰(zhàn)略，這為兩者的結(jié)合創(chuàng)造了可能性。平衡計分卡從四個維度細化企業(yè)戰(zhàn)略目標，再以細化的戰(zhàn)略目標為導向制定企業(yè)預算目標，可以很好地解決預算目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

4.2 調(diào)動全員參與預算的積極性

以財務(wù)視角為出發(fā)點，企業(yè)要想提高企業(yè)利潤，就要從客戶身上下功夫，那么讓客戶滿意的關(guān)鍵就是從企業(yè)自身的經(jīng)營流程方面入手，而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程就需要有知識資本作為支撐，就需要對員工進行教育與培訓。因此，基于平衡計分卡的全面預算管理能夠讓員工明白，制定預算不僅僅是財務(wù)部門的職責，每一個用錢的部門都有責任認真編制預算。

綜上所述，構(gòu)建平衡計分卡與全面預算管理的耦合體系具有可行性，二者耦合，可以實現(xiàn)企業(yè)長期目標與短期目標的協(xié)調(diào)，總體活動與具體活動的協(xié)調(diào)。

5 大數(shù)據(jù)環(huán)境下耦合預算體系的構(gòu)建

5.1 大數(shù)據(jù)環(huán)境下耦合預算體系的構(gòu)成

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)需要設(shè)立大數(shù)據(jù)管理中心，負責大數(shù)據(jù)的搜集、篩選和分析，并參與制定戰(zhàn)略目標、預算編制、預算執(zhí)行、預算評價及預算調(diào)整的閉環(huán)全面預算系統(tǒng)，為全面預算管理提供更全面、高效的數(shù)據(jù)支持。首先，依據(jù)大數(shù)據(jù)進行企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的掃描與分析，通常企業(yè)可以用PEST分析、SWOT分析等戰(zhàn)略分析工具，在6月30日之前完成整個公司戰(zhàn)略環(huán)境的掃描與分析，確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標；其次，開發(fā)戰(zhàn)略地圖；再次，利用信息化平臺把子預算目標傳達給各部門，各部門通過分析大數(shù)據(jù)管理中心提供的相關(guān)數(shù)據(jù)來制定部門預算；最后，各部門通過信息化平臺及時反饋部門預算，預算中心根據(jù)部門預算對總預算進行調(diào)整并最終確定。

5.2 預算執(zhí)行體系設(shè)計

預算的執(zhí)行效果很大程度上取決于預算的控制，當各責任中心按預算執(zhí)行時，大數(shù)據(jù)管理中心應(yīng)同步搜集關(guān)于預算執(zhí)行的信息，并對搜集到的信息進行分析，若出現(xiàn)實際執(zhí)行與預算存在差異，相關(guān)人員應(yīng)當分析差異的原因并進行及時反饋，各責任中心依據(jù)反饋數(shù)據(jù)盡快做出調(diào)整，一旦宏觀經(jīng)濟環(huán)境或國家政策發(fā)生大的變動，大數(shù)據(jù)管理中心會將變動情況及時反饋給預算管理部門和各責任中心，以便其及時采取應(yīng)對措施。

5.3 預算評價體系設(shè)計

預算評價體系主要包括兩方面的內(nèi)容，一是結(jié)果導向型評價，二是過程導向型評價。所謂結(jié)果導向型評價就是，根據(jù)預算執(zhí)行的實際結(jié)果對比最初設(shè)定的四個維度的預算指標值，衡量預算執(zhí)行結(jié)果的優(yōu)劣。值得注意的是，結(jié)果導向評價結(jié)果并不是絕對的，片面追求結(jié)果，只會迫使各級責任單位造假，因此，預算評價要有彈性，由此而衍生出過程導向型評價，所謂過程導向型評價就是看預算執(zhí)行效率，各責任單位調(diào)整預算的反映速度等是否在合理水平。

6 構(gòu)建耦合預算體系應(yīng)注意的問題

6.1 高層領(lǐng)導推動變革

基于平衡計分卡的全面預算管理需要高層管理者積極推動，企業(yè)高層領(lǐng)導者應(yīng)身先士卒，親自掛帥來推動平衡計分卡與全面預算管理的操作。因為人力資源部門或者財務(wù)部門沒有推動變革的資源和權(quán)力，若單純依靠人力資源部門和財務(wù)部門，最終會導致平衡計分卡與全面預算管理無疾而終。

6.2 選擇恰當?shù)念A算指標

指標的確定并不是越多越好，過多的指標不僅會增加戰(zhàn)略管理部門、預算管理部門、大數(shù)據(jù)管理中心的工作量，還會給各個責任單位增加壓力，影響企業(yè)員工的幸福感。因此，企業(yè)應(yīng)選擇幾個關(guān)鍵績效指標（KPI），這樣才能滿足成本效益的原則。

6.3 內(nèi)部審計涵蓋全面預算

平衡記分卡與全面預算管理也算是公司治理的重要工具，是公司內(nèi)部控制的重要組成部分，自然也是內(nèi)部審計的審計對象，公司內(nèi)審部門要以風險為導向，重點關(guān)注戰(zhàn)略制定流程、預算制定流程是否合規(guī)，在充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督職能的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其價值增值功能，為企業(yè)基于平衡計分卡的全面預算管理貢獻力量。

主要參考文獻

[1]畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2]閆華紅，畢潔.大數(shù)據(jù)環(huán)境下全面預算系統(tǒng)的構(gòu)建[J].財務(wù)與會計，2015（16）.