連鎖企業(yè)預(yù)算管理研究

孫磊

摘要：預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)的重要管理手段，預(yù)算建立了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的聯(lián)系。在國際上，世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)把預(yù)算作為企業(yè)管理和業(yè)績評價的重要工具；在我國，國資委等監(jiān)管部門對國有企業(yè)的預(yù)算管理提出了要求，對于民營企業(yè)，也有不少企業(yè)推行了預(yù)算管理制度，但由于實施過程中的片面性及存在的一系列問題，未能取得預(yù)期的效果。本文通過對連鎖企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題分析，對預(yù)算管理具體應(yīng)用提出優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績評價；績效考核

一、預(yù)算管理理論依據(jù)

（一）預(yù)算管理的定義

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算管理，就是企業(yè)圍繞預(yù)算展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算差異的分析和預(yù)算考核等方面的內(nèi)容。全面預(yù)算管理的概念和理論是從20世紀(jì)80年代進(jìn)入我國的，改革開放近四十年來，由于對預(yù)算管理的理解及經(jīng)驗的欠缺，在大多數(shù)企業(yè)中并沒有實際得到推廣和運(yùn)用。直到2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發(fā)布實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》以后，才為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。

從上述定義中我們可以看出，預(yù)算管理是幫助企業(yè)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的計劃、執(zhí)行、管控及業(yè)績考核的一種管理工具，對企業(yè)提升經(jīng)營管理水平、提高企業(yè)的核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

（二）預(yù)算管理的作用及意義

全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的重要管理手段之一。預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等一系列的管理方法，通過對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、資金環(huán)節(jié)、人才環(huán)節(jié)的整合，對企業(yè)一定期間的各項經(jīng)營管理活動做出的合理預(yù)算計劃。通過預(yù)算管理，可以規(guī)范權(quán)責(zé)關(guān)系、優(yōu)化資源配置，提高工作效率、提升營運(yùn)水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

1.預(yù)算管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要抓手

公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)、各項經(jīng)營計劃的落實在具體實施過程中，需要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃、執(zhí)行、管控及業(yè)績考核，這需要一套完善的預(yù)算管理體系去明確經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，用量化的指標(biāo)協(xié)調(diào)和考核各部門，推動整個企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行，避免經(jīng)營管理與財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)在市場競爭中保持穩(wěn)步前行。

2.協(xié)調(diào)和管控各部門經(jīng)營管理工作

合理的預(yù)算的編制需要各部門共同參與，企業(yè)管理者全面考慮各部門之間的相關(guān)關(guān)系后最終確定的。在執(zhí)行的過程中，在全面目標(biāo)的前題下，明確各部門考核及責(zé)任，使其自覺主動的與其他部門積極配合，協(xié)調(diào)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

3.業(yè)績評價與考核

預(yù)算管理中的績效考核是整個預(yù)算管理體系的重要內(nèi)容，通過對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析，如月度、季度、特定經(jīng)營周期等，可以通過量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)對各部門、各崗位員工的工作業(yè)績情況進(jìn)行對比和評價，對于評價結(jié)果通過完善的獎懲措施，進(jìn)行總結(jié)完善、激勵提升，促進(jìn)經(jīng)營管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

二、連鎖企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題

（一）對預(yù)算管理的理解存在片面性

多數(shù)連鎖企業(yè)實際的預(yù)算管理工作，從預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等一系列流程僅分配給財務(wù)部門，其他部門參與度不高，不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時，由于連鎖企業(yè)特殊的組織架構(gòu)，從集團(tuán)母公司，到分公司，再到連鎖門店，層層預(yù)算下發(fā)后，下級公司對于預(yù)算管理只需按上級指令執(zhí)行，不考慮后續(xù)執(zhí)行過程中的合理性及反饋意見，管理意識上出現(xiàn)層層遞減的效應(yīng)，發(fā)揮不了連鎖企業(yè)下級分公司、門店的積極主動性。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理體系

我國的多數(shù)企業(yè)在實際預(yù)算管理過程中，執(zhí)行和落實的不理想，有其中一個重要原因是缺乏完善的預(yù)算管理體系。比如明確預(yù)算管理的牽頭部門、參與的職能部門、管理人員等，只有目標(biāo)與職責(zé)明確，才能有效推動各項工作的穩(wěn)步進(jìn)行，但在實際工作中，從預(yù)算的編制到推進(jìn)，再到業(yè)績考核，很多都是由財務(wù)部門單獨(dú)完成，其他部門參與度較低。對于連鎖企業(yè)來說，下屬企業(yè)的情況不盡相同，連鎖企業(yè)總部對下級實際情況是不完全能夠掌握的，在編制預(yù)算的過程中會產(chǎn)生的諸如預(yù)算指標(biāo)的合理性較差、對實際市場環(huán)境預(yù)估的不準(zhǔn)確等問題。

（三）預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)的作用不能充分發(fā)揮

預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，不能準(zhǔn)確掌握預(yù)算狀況，信息失真，對預(yù)算執(zhí)行有偏差的情況，不能做出準(zhǔn)確分析和及時改進(jìn)，同時在追蹤反饋環(huán)節(jié)也不技術(shù)，使得全面預(yù)算管理流于形式，不能充分發(fā)揮作用。

（四）預(yù)算考評機(jī)制不健全，激勵措施不完善

很多企業(yè)不能全面的把預(yù)算考評結(jié)果與企業(yè)管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預(yù)算考評力度不夠。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與薪酬激勵措施結(jié)合度不高，考核時存在調(diào)整指標(biāo)隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標(biāo)給以獎懲，降低了預(yù)算考核的激勵作用。

三、連鎖企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化與對策

（一）提升整體預(yù)算管理意識

一是企業(yè)高層管理者重視，企業(yè)中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協(xié)調(diào)，還要直接介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，保證全面預(yù)算能夠得到有效實施。

二是營造全員參與的管理氛圍，全面預(yù)算管理涉及經(jīng)營管理的各個流程、環(huán)節(jié)，只有全體員工樹立理念、積極參與，主動接受預(yù)算管理模式，才能夠真正的在實施、執(zhí)行、反饋、控制等環(huán)節(jié)起到預(yù)期效果，從而保障企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)任務(wù)不折不扣的完成。

（二）建立合理的預(yù)算管理架構(gòu)

預(yù)算管理的執(zhí)行，要有明確的權(quán)責(zé)界限，這對于預(yù)算管理最終執(zhí)行效果是至關(guān)重要的，預(yù)算管理架構(gòu)可以分為幾個層次，一是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，對預(yù)算的目標(biāo)任務(wù)、預(yù)算制度、預(yù)算方案的制定；二是預(yù)算推進(jìn)機(jī)構(gòu)，即對預(yù)算管理的下達(dá)、考核、修改、業(yè)績評價等，負(fù)責(zé)督促預(yù)算整體運(yùn)行和推進(jìn)；三是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，即預(yù)算實際執(zhí)行各職能部門，負(fù)責(zé)具體實施預(yù)算目標(biāo)任務(wù)、反饋預(yù)算執(zhí)行效果、協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題等。明確這三個層次，對各職能部門在預(yù)算管理中的角色明確分工，同時完善預(yù)算管理制度，形成有機(jī)整體，確保預(yù)算各環(huán)節(jié)有效執(zhí)行。

（三）規(guī)范預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算調(diào)整務(wù)必規(guī)范管控，對于調(diào)整范圍和程序，必須嚴(yán)格落實，否則對于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)是極為不利的。一是明確調(diào)整的范圍及相關(guān)條件，對于重大事項、一般事項、突發(fā)事項影響公司預(yù)算目標(biāo)的程度要有明確劃分，根據(jù)影響程度做出整體調(diào)整或局部調(diào)整；二是明確預(yù)算的時間性，調(diào)整的頻率每季度、半年為宜，突發(fā)事項、不可抗力等客觀原因必須經(jīng)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)認(rèn)真分析討論和提出改進(jìn)措施后，方可啟動臨時調(diào)整方案。規(guī)范、合理的預(yù)算調(diào)整體系可以杜絕預(yù)算執(zhí)行的隨意性，確保預(yù)算目標(biāo)的有效落實。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果業(yè)績評價與運(yùn)用

預(yù)算目標(biāo)任務(wù)明確以后，預(yù)算考核要積極跟進(jìn)，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。一是對預(yù)算執(zhí)行部門的考核和評價，通過對預(yù)算執(zhí)行部門考核、分析執(zhí)行進(jìn)度，明確責(zé)任；二是對預(yù)算的考核結(jié)果運(yùn)用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過考核進(jìn)行物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，獎罰分明，調(diào)動全體員工工作積極性，提升企業(yè)各職能部門工作效率，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步，預(yù)算考核在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)完成的同時，還需要對過程和環(huán)節(jié)給予重點關(guān)注。

四、結(jié)束語

我國多數(shù)連鎖企業(yè)的預(yù)算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預(yù)算管理要掌握兩個要點：一是全員參與，企業(yè)中、高管理層牽頭負(fù)責(zé)并全面參與，涉及統(tǒng)一認(rèn)識、積極配合，促進(jìn)預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期效果。二要對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)嚴(yán)格落實，嚴(yán)格按照預(yù)算的各項具體要求去實施，預(yù)算的考核，制度是關(guān)鍵，控制是手段。此外，在企業(yè)發(fā)展不同階段，適合企業(yè)發(fā)展的合理的預(yù)算管理模式是尤為重要的，從生存發(fā)展到穩(wěn)定盈利，再到基業(yè)長青才是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

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（作者單位：合肥百大集團(tuán)合家福連鎖超市）