斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部管理溝通的問題與改進(jìn)對策分析

【摘要】本文本著提高斯巴頓集團(tuán)管理溝通效率的目的，主要通過文獻(xiàn)研究法對管理溝通相關(guān)理論進(jìn)行了學(xué)習(xí)與分析，并使用訪談的方法對斯巴頓集團(tuán)的內(nèi)部溝通情況進(jìn)行了解，再通過問卷調(diào)查法的形式對其在管理溝通現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，找出其存在的問題，最后提出了完善機(jī)制、樹立民主文化、規(guī)范溝通過程、重視溝通等建議。管理溝通應(yīng)是一個持續(xù)發(fā)展的過程，斯巴頓集團(tuán)在今后的發(fā)展過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀對其溝通管理方式和手段進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整。

【關(guān)鍵詞】管理溝通 斯巴頓 溝通障礙

一、前言

如今，環(huán)繞在人們身邊的信息不可計(jì)量，在這一個信息爆炸的時代，尤其是那些正處于快速發(fā)展中的企業(yè)，面臨的溝通問題日益嚴(yán)峻。內(nèi)部管理溝通是企業(yè)內(nèi)部能夠順利完成工作的樞紐，任何一項(xiàng)任務(wù)都離不開溝通。管理溝通是企業(yè)進(jìn)行信息傳遞、交換、更改的必要手段，它不僅能夠促進(jìn)內(nèi)部員工順利高效的完成任務(wù)，更是員工之間甚至上下級之間進(jìn)行情感交流的有力工具。管理溝通能夠反應(yīng)企業(yè)當(dāng)下存在的問題，溝通的效率若跟不上企業(yè)變化，變革與發(fā)展便無從說起。

本文以斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部管理溝通為研究對象，探討斯巴頓集團(tuán)的內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀，剖析其管理溝通存在的問題，分析問題，進(jìn)而提出解決問題的相應(yīng)對策。

二、斯巴頓集團(tuán)簡介

斯巴頓健身康體集團(tuán)成立于2004年。其創(chuàng)建的品牌有斯巴頓健身、卡瑪瑜伽、珞迦瑜伽、娜瑪水療，主要以家庭成員為服務(wù)對象提供。目前全國范圍內(nèi)擁有健身、瑜伽、青少兒俱樂部、五星級水療會所等約20家?？偁I業(yè)面積超過100，000平米，服務(wù)會員120，000人，累計(jì)服務(wù)超200，000人次以上。組織及人員結(jié)構(gòu)

斯巴頓集團(tuán)在發(fā)展的過程中逐漸形成了財務(wù)部、運(yùn)營部、市場部、行政部、銷售部五大部門，并壯大了人員隊(duì)伍，其中包括董事長1人，總經(jīng)理1人，6個總監(jiān)級別的管理人員，財務(wù)人員8人，行政人員4人，市場人員7人，銷售人員30人，課程經(jīng)理3人，運(yùn)營主管約20人，健身教練約50人，還有若干前臺和清潔人員。

在各部門的分工當(dāng)中，財務(wù)部的8個人主要按品牌分管各個會所的財務(wù)狀況；運(yùn)營部主要負(fù)責(zé)課程管理和會所的運(yùn)營，其中課程管理部分配有課程經(jīng)理，每家會所設(shè)有一個運(yùn)營主管；市場部又增設(shè)有市場經(jīng)理、設(shè)計(jì)主管和市場專員，主要負(fù)責(zé)活動海報、品牌合作和開拓渠道；行政部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)日常的行政和人事管理工作；銷售部人員則按瑜伽和健身兩個分類來進(jìn)行推廣銷售。

三、斯巴頓集團(tuán)管理溝通現(xiàn)狀

（一）上行溝通現(xiàn)狀

斯巴頓集團(tuán)的上行溝通方式主要有總監(jiān)與總經(jīng)理之間的總監(jiān)會議、課程經(jīng)理與運(yùn)營主管之間的經(jīng)理會議、集團(tuán)普通成員與部門總監(jiān)之間的部門例會、以及各層級人員工作日常的交談。

（二）下行溝通現(xiàn)狀

斯巴頓集團(tuán)的下行溝通方式主要有總經(jīng)理與總監(jiān)之間的總監(jiān)會議、運(yùn)營主管與課程經(jīng)理之間的經(jīng)理會議、部門總監(jiān)與集團(tuán)普通成員之間的部門例會、以及各層級人員工作日常的交談。工作通知和工作文件會通過公司所用的網(wǎng)易郵箱下發(fā)，重要事項(xiàng)也會通過書面文件自上而下進(jìn)行傳達(dá)。

（三）橫向溝通現(xiàn)狀

斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的溝通方式是當(dāng)遇到需要合作的事項(xiàng)時才會找到各部門的相關(guān)人員進(jìn)行面談溝通，還有就是工作之外的有助于增進(jìn)情感的部門聯(lián)誼會。

（四）斜向溝通現(xiàn)狀

有75%的上下級認(rèn)為其他部門的下級或上級能夠給他有用的工作匯報或工作建議，但是有超過30%的員工認(rèn)為其他部門上級的指揮安排讓他左右為難，出現(xiàn)了多頭指揮現(xiàn)象，并且其他部門下屬給出的匯報情況也不一定真實(shí)。

（五）組織溝通渠道的有效性

斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部的溝通有各種渠道，會議方面有總監(jiān)會議、經(jīng)理會議、例會、年會，網(wǎng)絡(luò)溝通的郵件等。

四、斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部管理溝通存在的問題

（一）缺乏相應(yīng)的上行溝通反饋機(jī)制

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)當(dāng)中若沒有制度，員工為所欲為，企業(yè)就難有建樹，因此企業(yè)的發(fā)展離不開制度。調(diào)查顯示，有25%的員工向上級所提的建議得不到回應(yīng)，這不僅會使得員工懷疑自己的工作能力和判斷，也會讓他們逐漸覺得自己其實(shí)對于公司而言并沒有沒有重要，同時打擊了他們諫言的積極性，更會破壞集團(tuán)內(nèi)部上下平等交流的氣氛。問題的提出沒有解決方法，上行溝通就形同虛設(shè)，達(dá)不到企業(yè)所需的效果。

（二）下行溝通不足導(dǎo)致上下級缺乏理解

溝通能夠使人變得互相熟悉和了解，在中國的傳統(tǒng)文化要求我們要與其他人進(jìn)行換位思考，站在別人的角度去想問題。一旦我們對對方所處的崗位和情景不了解，就無法站在他的角度去思考問題，該集團(tuán)就出現(xiàn)了這樣的情況。有25%的員工認(rèn)為上級在安排工作時沒有與他達(dá)成一致，也有18.75%的上級認(rèn)為自己的下級不能夠體諒自己的工作安排。這樣問題很容易得出，既然下級抱怨上級在給自己安排工作時沒有問詢他的建議，當(dāng)有不合理的安排時又怎么能夠理解自己的上級。這就與有些上級比較集權(quán)有關(guān)，如果他們不肯與自己的下級討論工作，即使他遇到了什么緊急或者迫不得已的情形，下屬在不了解的情況下難以理解也是在情理之中。

（三）橫向溝通缺乏正式渠道和制度規(guī)范

上文當(dāng)中有提到，斯巴頓內(nèi)部部門間的溝通主要采用面談的方式，當(dāng)有工作需求時直接向相關(guān)部門的人員或上級請求幫助，工作間的配合與工作進(jìn)度難免會受到被求助部門人員的情緒和關(guān)系所影響。我的調(diào)查結(jié)果也恰好證實(shí)了這一點(diǎn)，70%-80%的員工承認(rèn)他們與其他部門間的配合受關(guān)系的影響。這恰恰是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部的橫向溝通中缺乏制度規(guī)范，員工們才會在一定程度上隨心所欲，不一心一意為集團(tuán)服務(wù)。

（四）管理溝通戰(zhàn)略計(jì)劃有待建立

從調(diào)查結(jié)果當(dāng)中我們可以看到，不同層級的員工對一些戰(zhàn)略性層面的信息了解程度差別很大，甚至一些中層管理者都沒有完全了解和掌握這些信息。集團(tuán)內(nèi)部的信息是進(jìn)行了溝通和傳播，但是并沒有滲透到集團(tuán)的每一個人。例如對人事變動的信息，如果大部分人都不了解不贊同集團(tuán)所做出的調(diào)整，就會慢慢對自己在公司的發(fā)展失去信心，最后可能會選擇退出。為了集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)該明確什么樣的信息應(yīng)該在何時何地進(jìn)行傳播，傳播的效果應(yīng)該是什么樣的，如何監(jiān)督。

（五）缺乏績效溝通

績效可以作為激勵的一種手段，當(dāng)企業(yè)中的員工知道自己的績效是如何計(jì)算，并且知道自己的付出能夠得到何種程度的獎勵時，自然會加倍努力工作。而我們的調(diào)查結(jié)果顯示，有25%也就是1/4的員工不知道自己的工作績效如何被評價。當(dāng)員工所得到的回報達(dá)不到自己的期待時，有的時候就算是合理的，員工也會認(rèn)為有黑幕，并且他們不清楚應(yīng)該往哪個方向去努力，績效溝通如果做不到位，集團(tuán)就會失去一種很好的激勵方法。

（六）正式溝通渠道制度不夠完善

信息的層層下達(dá)使得員工沒能及時收到準(zhǔn)確的工作信息，會議的安排也沒有做到面面俱到，有的部門會議無固定時間，顯得雜亂無章，有的員工甚至都不知道在哪里提出自己的建議。正式渠道沒有發(fā)揮其該有的作用和權(quán)威，正式溝通效率低下，甚至有高達(dá)80%的員工認(rèn)為非正式溝通對工作更加有用。集團(tuán)應(yīng)該對內(nèi)部的正式溝通渠道進(jìn)行全面的整改。

五、斯巴頓集團(tuán)內(nèi)部管理溝通問題的改進(jìn)對策

（一）建立溝通反饋機(jī)制

要想解決員工的建議得不到回應(yīng)的問題，就要有一定的反饋制度。這首先要解決員工如何提出建議的問題，口頭的傳達(dá)會因事務(wù)的忙碌而忘記，因此應(yīng)該建立一些正式的有記錄可循的渠道。本文在這里提出兩點(diǎn)解決辦法，一個是約談會，另一個則是書面的建議反饋，溝通反饋機(jī)制由行政部進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督。當(dāng)上下級雙方中的任一一方對另一方的工作方法等有更好的建議，或者對公司的運(yùn)營等有對公司有利的建議時，可以向?qū)Ψ交蛘呦嚓P(guān)人員進(jìn)行約談，約談的時間地點(diǎn)內(nèi)容均由被約談方進(jìn)行記錄。如果不便進(jìn)行當(dāng)面交流的，可以選擇上交書面的建議書。被約談方或被建議方要在七個工作日之內(nèi)對約談人或建議人所提出的方案方法等給予書面的回應(yīng)，該過程由行政部派專人進(jìn)行監(jiān)督。

（二）建立民主開放的管理溝通文化

建立民主開放的管理溝通文化核心在民主，主要目的是改變那些集團(tuán)型領(lǐng)導(dǎo)人的思想，促進(jìn)他們多與下屬進(jìn)行工作上的溝通交流，促進(jìn)雙方的互相理解。首先要建立文化的雛形，確定其核心價值觀，并得到員工的認(rèn)可。其次是要進(jìn)行培訓(xùn)，要讓集團(tuán)內(nèi)部的所有人都了解到公司想要宣揚(yáng)和培育的文化。再者就是樹立榜樣，對本來那些積極與員工討論問題并且工作績效優(yōu)異的上級樹立為學(xué)習(xí)的榜樣。文化的建立從來都不只是一朝一夕的事情，這需要集團(tuán)當(dāng)中的每一個人都積極認(rèn)同并去踐行，讓民主開放滲透的每一個人的工作當(dāng)中。

（三）規(guī)范橫向溝通過程

為了保證部門間的順利合作，本文就如何規(guī)范橫向溝通過程給出了自己的建議。首先各個部門的人員要明確了解本部門和其他部門的任務(wù)職責(zé)，知道什么樣的事找哪個部門。其次要進(jìn)行任務(wù)劃分，因?yàn)槊總€部門內(nèi)部專事有專人負(fù)責(zé)，所以在公司日常工作當(dāng)中應(yīng)該明確當(dāng)一個工作任務(wù)存在時，其他協(xié)助的部門應(yīng)當(dāng)在什么時間內(nèi)給予什么樣的幫助。例如銷售人員在進(jìn)行健身年卡的銷售時，當(dāng)他們收繳了客人的費(fèi)用等交到財務(wù)部時，就要明確規(guī)定財務(wù)部相關(guān)人員在幾個工作日之內(nèi)辦好這張卡。只有當(dāng)每個人的任務(wù)都必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成時，其他人才能不論關(guān)系的好壞及時完成自己的工作。該方法需要相應(yīng)的監(jiān)督懲罰機(jī)制監(jiān)督執(zhí)行，本文不再詳述。

（四）建立管理溝通戰(zhàn)略計(jì)劃

不論做什么事情，有計(jì)劃都能讓我們達(dá)到事半功倍的效果，管理溝通也不例外。明確集團(tuán)內(nèi)部管理溝通的目標(biāo)，規(guī)定每一種信息的最遲下發(fā)時間，例如年度計(jì)劃應(yīng)在上一年度的12月份做出。做好管理溝通戰(zhàn)略計(jì)劃，使得溝通走在工作的前面，確保每一項(xiàng)任務(wù)都能夠及時的得到準(zhǔn)確的信息。

（五）重視績效溝通

為了讓集團(tuán)內(nèi)部的每一個員工在工作時都能清晰有效有方向，建立績效溝通必不可少。當(dāng)然公司要具備自己的績效評價體系，但要員工都能了解到公司的績效評價是如何進(jìn)行的，還要進(jìn)行以下幾點(diǎn)。第一，在員工剛剛進(jìn)入公司時要進(jìn)行績效培訓(xùn)，要讓他明白自己的薪酬由哪幾部分構(gòu)成，各部分分別如何取得。第二，進(jìn)行工資條的制作和發(fā)放，工資條內(nèi)記錄有每個人的基本工資，五險一金應(yīng)交額度，以及提成，獎金以及該月所得總額等各部分，讓每一個員工都清楚的了解到自己的工資是如何計(jì)算得出的，當(dāng)然個人工資條的保密工作要做好。第三，當(dāng)員工對自己工資條中所述的內(nèi)容有所疑惑時，可以找相關(guān)的財務(wù)人員或自己的直接上級協(xié)商解決。

（六）完善正式溝通渠道和制度

正式會議要通過制度規(guī)定下來。例如總監(jiān)會議、經(jīng)理會議、部門例會等常規(guī)會議要有規(guī)定的時間或者時間段，確定要參加的人員，會議要做記錄，會后要做反饋。

書面溝通確保每一個員工都能接收到。例如公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和財務(wù)報表等可在公告欄進(jìn)行粘貼，一些重要的通知可按部門下發(fā)，讓每一個已經(jīng)仔細(xì)瀏覽并了解過的員工在相關(guān)文件上進(jìn)行簽字。

建立溝通監(jiān)督制度，可以設(shè)置員工意見箱或者公司論壇等，讓員工在上面積極發(fā)表自己在日常工作中遇到的溝通問題，以便進(jìn)行解決。

六、結(jié)語

在管理逐漸成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之后，管理溝通的作用也日漸明顯。管理就是溝通，溝通就是管理，管理溝通的有效實(shí)施能夠提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力。本文在對前人的研究成果進(jìn)行學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上對斯巴頓集團(tuán)的內(nèi)部管理溝通提出了自己微薄的建議，希望能對其有所幫助，同時也祝愿我國企業(yè)的管理溝通水平能夠更上一層樓。

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作者簡介：葉萍（1994-），女，漢，北海，研究生在讀，廣西大學(xué)，研究方向：企業(yè)診斷。