H燃?xì)獍l(fā)電公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)研究

摘 要：激勵(lì)是指通過精神、物質(zhì)或預(yù)期等手段，調(diào)動(dòng)組織和個(gè)體的潛在動(dòng)力，為某件事、某個(gè)目標(biāo)而主動(dòng)付出努力的行為措施。本文對H燃?xì)獍l(fā)電公司激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討，在簡要介紹激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析燃?xì)獍l(fā)電企業(yè)因啟停頻繁、運(yùn)行成本高、人員精簡、職工上下班交通成本高等困難帶來的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)難題，并有針對性的提出改進(jìn)思路和具體措施，以幫助公司提升激勵(lì)工作水平，同時(shí)對其他燃?xì)獍l(fā)電企業(yè)完善激勵(lì)機(jī)制建設(shè)、提高企業(yè)綜合競爭力具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：燃?xì)獍l(fā)電；激勵(lì)；機(jī)制；需求；手段

1 研究背景

近年，為響應(yīng)國家推進(jìn)能源清潔化的總體部署，各大發(fā)電集團(tuán)陸續(xù)開始建設(shè)燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電機(jī)組。2012年，H燃?xì)獍l(fā)電公司（以下簡稱H公司）正式建成投產(chǎn)，公司由S集團(tuán)控股，注冊資本13億元，共建設(shè)有二臺40萬和二臺42萬千瓦級燃?xì)庹羝?lián)合循環(huán)機(jī)組，是國內(nèi)一次核準(zhǔn)建成最大規(guī)模的燃?xì)獍l(fā)電廠。

H公司是S集團(tuán)投資的第一家燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電企業(yè)，公司在部門設(shè)置、人員編制等方面都與傳統(tǒng)的燃煤電廠不同。燃?xì)獍l(fā)電企業(yè)部門與人員更加精簡，機(jī)組啟停頻繁，天然氣燃料成本高，經(jīng)營管理與安全生產(chǎn)工作任務(wù)繁重。S集團(tuán)內(nèi)燃煤電廠的工作經(jīng)驗(yàn)可以適當(dāng)借鑒，但卻不能照搬。于是如何開展H公司人員激勵(lì)機(jī)制建設(shè)就成為擺在人事部門面前的重要難題。

2 激勵(lì)理論

（一）有關(guān)定義

美國著名的組織行為學(xué)權(quán)威斯蒂芬·羅賓斯將激勵(lì)定義為組織通過努力滿足個(gè)體的某些需要，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。核心為努力、組織目標(biāo)和需要三大要素。動(dòng)機(jī)心理學(xué)指出激勵(lì)主要是指通過激發(fā)和鼓勵(lì)個(gè)體，讓人們產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)力。

本文認(rèn)為激勵(lì)是指組織或個(gè)體通過精神、物質(zhì)或預(yù)期等手段，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部或個(gè)體本身，或其他組織、個(gè)體的潛在動(dòng)力，為某件事、某個(gè)目標(biāo)而主動(dòng)付出努力的行為措施。激勵(lì)措施是否可以調(diào)動(dòng)組織或個(gè)體的內(nèi)存動(dòng)機(jī)是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵所在。

（二）有關(guān)理論

第三代心理學(xué)的開創(chuàng)者、美國社會心理學(xué)家馬斯洛將個(gè)體的需求分為生理、安全、社會、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。美國耶魯大學(xué)的奧爾德弗教授提出三層次的人本主義需要理論，即人的衣、食、住、行、性方面的生存需要，人對社交、人際關(guān)系與相互尊重的關(guān)系需要，人的自尊、自信、自主有關(guān)的成長需要。美國社會心理學(xué)家赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”也有相關(guān)論述。

大師們的研究是我們?nèi)肆Y源工作者開展人才激勵(lì)工作的理論基石。我們在激勵(lì)職工時(shí)，首先要清楚職工哪些需求沒有得到滿足，職工內(nèi)心的需要是什么樣的，然后有針對性的設(shè)計(jì)可行的激勵(lì)工具和激勵(lì)措施，提高激勵(lì)效果和效率。

3 H公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

（一）公司基本情況

1、人員編制情況

根據(jù)董事會意見，公司編制為105人，截至2016年底，公司共有在崗職工99人，其中大專以上學(xué)歷95人，中級以上職稱37人，高級工以上技能人員40人，平均年齡38.4歲。公司設(shè)置管理部、計(jì)財(cái)部、物資部、設(shè)備部、發(fā)電部及安保部等六個(gè)部門。

2、崗位設(shè)置情況

公司各部門綜合多項(xiàng)職能，如生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、市場營銷與非生產(chǎn)的服務(wù)采購等工作合并至計(jì)財(cái)部，人事、行政辦公室、黨群、IT信息化、企業(yè)管理、對外宣傳、董事會事務(wù)等工作合并至管理部，科技創(chuàng)新、技術(shù)改造、設(shè)備檢修、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等職能合并至設(shè)備部等。公司職工身兼多職，如管理部門的人事管理崗定為1人，負(fù)責(zé)公司薪酬福利、績效考核、教育培訓(xùn)、招聘甄選、勞動(dòng)關(guān)系管理、公司對外宣傳等工作；安保部的3名職工負(fù)責(zé)公司安全生產(chǎn)、文明施工等有關(guān)的安全監(jiān)督、安全教育、保衛(wèi)消防和應(yīng)急保障等工作，全年還要365天輪換值班。公司人員精簡，所有部門承擔(dān)的工作職能都相當(dāng)于燃煤電廠二三個(gè)部門承擔(dān)的工作職能，所有職工都一崗多職。

3、燃機(jī)運(yùn)行情況

公司燃機(jī)2013-2016年每年啟停次數(shù)都在350-400之間。每年啟停次數(shù)都超過一些火電廠單個(gè)或全部燃煤機(jī)組整個(gè)生命周期的啟動(dòng)次數(shù)。

4、職工交通情況

無論是乘坐班車還是自行開車，職工上下班平均距離為80公里。相當(dāng)一部分職工上下班時(shí)間為3-4個(gè)小時(shí)，甚至有時(shí)達(dá)到6個(gè)小時(shí)的情況。

（二）公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的難題

1、人員編制少，工作壓力大。

由于人員編制少，幾乎所有崗位都一崗多職、一崗一人；很多工作要做深做細(xì)，就需要職工付出更多的努力。比如非生產(chǎn)類的工作，級單位對公司的要求標(biāo)準(zhǔn)和其他燃煤電廠一樣，每年從事同樣多的日常工作，組織同樣多的活動(dòng)，起草同樣多的文件資料，但往往其他單位一個(gè)部門的工作，公司只設(shè)置成一人一崗；由于機(jī)組日開夜停，頻繁的開停動(dòng)作對運(yùn)行發(fā)電人員、安保人員、設(shè)備檢修及相關(guān)配合人員都造成較大的工作負(fù)擔(dān)。往往因?yàn)闆]人替代工作，職工只能放棄休息休假。不同機(jī)組每天的日開夜停造成檢修任務(wù)繁重，公司還要見縫插針的開展技術(shù)改造、工藝創(chuàng)新，整個(gè)公司安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作壓力巨大。長期緊張和高負(fù)荷的工作壓力，加大了公司開展職工激勵(lì)工作的難度。

2、組織機(jī)構(gòu)精簡，上升空間有限。

眾所周知，勞動(dòng)分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多崗位體系，這些崗位系形成多個(gè)層級，于是職工就有了晉升的條件。職位晉升可以給職工更大的發(fā)展空間，屬于目標(biāo)晉升的一種方式，對職工激勵(lì)的時(shí)間較為長久。雖然公司是新興能源發(fā)電企業(yè)，但人員結(jié)構(gòu)、管理模式還是傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)就是職工可以晉升的崗位主要是中高管理崗位，尤其像公司這種組織結(jié)構(gòu)和人員編制更加精簡的企業(yè)，管理崗位數(shù)量更加有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足職工晉升的內(nèi)在需求。

3、運(yùn)行成本高，盈利能力不足。

雖然企業(yè)每年可以按照機(jī)組規(guī)模領(lǐng)取“容量補(bǔ)貼”，但40億固定資產(chǎn)投資、西門子燃機(jī)高昂的維護(hù)費(fèi)用、天然氣居高不下的燃料成本、不斷變化的機(jī)組運(yùn)行方式，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)電多虧損多，職工工作積極性和主動(dòng)性受到影響。職工對企業(yè)未來盈利能力的疑慮，導(dǎo)致企業(yè)采取通常的激勵(lì)舉措未必有效，對企業(yè)人力資源工作者開展職工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)工作造成壓力。

4、運(yùn)行方式不確定，安全風(fēng)險(xiǎn)大。

公司承擔(dān)著調(diào)電峰、調(diào)氣峰、調(diào)空氣污染等重要任務(wù)，每天日開夜檢，加上每年還有固定的小修、中修、大修計(jì)劃需要落實(shí)，公司職工幾乎全年無休。每年公司根據(jù)上海市經(jīng)信委和國網(wǎng)電調(diào)的安排排定發(fā)電計(jì)劃，但由于電力發(fā)電負(fù)荷的不確定性，很多啟停都是在計(jì)劃之外，甚至有些啟停要在一小時(shí)內(nèi)這樣非常短的時(shí)間內(nèi)完成。運(yùn)行方式的不確定，不僅僅是造成氣耗上升、利潤下降，同時(shí)對安全生產(chǎn)造成巨大考驗(yàn)。

5、地處偏遠(yuǎn)，交通成本高。

職工可以選擇自己開車上下班，但從家到公司的單程距離平均為80公里，造成過路費(fèi)、汽油費(fèi)、車輛損耗與折舊費(fèi)用非常高，安全風(fēng)險(xiǎn)也比較大。如果職工選擇乘坐公司班車，上下班就不可能是單線的距離。上下班時(shí)間約2小時(shí)的職工占全部職工的15%，上下班時(shí)間3-4小時(shí)的職工占全部職工的80%，上下班時(shí)間超過4小時(shí)和小于2小時(shí)的職工約占全部職工的5%。公司宿舍只能滿足部分值班、加班職工使用，而且職工也需要照顧家庭，不可能長時(shí)間住在公司。8小時(shí)的上班時(shí)間之外，職工還要花大量時(shí)間、費(fèi)用在上下班的路上，這是職工在面對高強(qiáng)度的工作壓力之外又增加的無形壓力。

（三）H公司激勵(lì)工作中存在的不足

1、職工對組織未來的目標(biāo)認(rèn)識不足。

企業(yè)雖總結(jié)過“企業(yè)精神”，但這種總結(jié)來源于領(lǐng)導(dǎo)層，并非全體職工共同參與的結(jié)果；再加上企業(yè)并未系統(tǒng)的對企業(yè)精神進(jìn)行詮釋、宣傳，導(dǎo)致很多職工尚不知公司企業(yè)精神是什么，更談不上充分理解企業(yè)精神的內(nèi)在涵義。公司按照上級單位要求，將建設(shè)“先鋒企業(yè)”作為奮斗目標(biāo)，但企業(yè)尚未對“先鋒”進(jìn)行分解和對標(biāo)，職工對“先鋒”的概念理解見仁見智，理解的深度參差不齊。

2、組織對激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的系統(tǒng)性研究不足。

由于人員精簡，公司忙于工程基建、安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理的各項(xiàng)工作，沒有更多精力來系統(tǒng)性思考職工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)；有關(guān)部門對激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的系統(tǒng)性研究不足、知識儲備及人員配備也還不夠。公司制定了一些激勵(lì)制度，也在工作中穿插了一些激勵(lì)措施，但針對性還不夠強(qiáng)。

3、組織采取的傳統(tǒng)激勵(lì)舉措作用不足。

經(jīng)過社會多年的積累，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的職工激勵(lì)方式已經(jīng)有了一定基礎(chǔ)，比如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬激勵(lì)等都能起到很好的激勵(lì)作用，但這種激勵(lì)方式也同樣存在激勵(lì)持續(xù)時(shí)間短、受政策制約、提升幅度有限等局限性。最近幾年，中央對國有企業(yè)的人工成本規(guī)范進(jìn)一步加強(qiáng)，很多物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬激勵(lì)已經(jīng)被政策所制約，如果想進(jìn)一步發(fā)揮激勵(lì)作用，提高激勵(lì)工作效率，組織只能把注意力放在新的舉措設(shè)計(jì)上。

4 H公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)改進(jìn)方案

（一）指導(dǎo)思想

1、遵循職工的內(nèi)在需求。

發(fā)電廠職工雖然工作壓力大，但總體收入還是位于當(dāng)?shù)仄骄杖胨街?，職工基本的衣、食、住、行都能夠得到保證。對于H公司的職工來講，目標(biāo)指引、自我實(shí)現(xiàn)和公平公正等內(nèi)在動(dòng)因更加迫切，公司要參照大師們研究的激勵(lì)理論，通過具體舉措來調(diào)動(dòng)職工的內(nèi)在動(dòng)力，而不是把注意力重點(diǎn)放在職工的基本需求。

2、豐富激勵(lì)機(jī)制渠道。

單一的激勵(lì)方式很難在H公司中發(fā)揮大的作用，企業(yè)應(yīng)采取多種激勵(lì)手段，并在實(shí)際工作中加以提煉、總結(jié)，系統(tǒng)的建設(shè)符合公司實(shí)際情況，符合燃?xì)獍l(fā)電企業(yè)職工特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

3、重視新的激勵(lì)手段。

在充分發(fā)揮傳統(tǒng)的物質(zhì)、精神、薪酬激勵(lì)措施的基礎(chǔ)上，重視目標(biāo)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)、人文激勵(lì)以及通道激勵(lì)等新的激勵(lì)手段，給予職工更多人文關(guān)懷，讓職工看到組織及個(gè)人的發(fā)展和希望，搭建職工抒發(fā)個(gè)人志向的平臺，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性。

（二）具體舉措

1、詮釋企業(yè)精神目標(biāo)，引導(dǎo)職工行進(jìn)方向。

大家都知道，無論是在百年前的戰(zhàn)爭時(shí)期還是在當(dāng)今的和平年代，人一旦沒有目標(biāo)就會迷失方向。目標(biāo)不僅僅是口號，更應(yīng)該是內(nèi)化于心的預(yù)期。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，就是全體職工的行進(jìn)方向。公司應(yīng)集聚廣大職工智慧，對企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行詮釋、分解。通過職工工作中涌現(xiàn)出的具體事例讓職工理解“創(chuàng)新”、“務(wù)實(shí)”“穩(wěn)與精”；通過一個(gè)或二個(gè)國際、國內(nèi)最好的燃?xì)馄髽I(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新工作成果，制定和貫徹公司“先鋒”標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)精神就是組織的價(jià)值理念，先鋒企業(yè)就是組織的愿景目標(biāo)。通過詮釋概念、制定標(biāo)準(zhǔn)的整個(gè)過程，通過價(jià)值理念和愿景本身，讓職工看到企業(yè)未來的前進(jìn)方向，引導(dǎo)職工奮發(fā)有為、不斷前行。

2、堅(jiān)持等薪制度，夯實(shí)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)基礎(chǔ)。

21世紀(jì)初，H公司的控股股東S集團(tuán)通過國際上知名的人力資源公司結(jié)合電力行業(yè)實(shí)際情況制定了等薪制工資體系；2009年，S集團(tuán)結(jié)合系統(tǒng)企業(yè)實(shí)際情況對體系進(jìn)行了修訂完善，并制定了配套的人工成本管理辦法。這個(gè)薪酬體系和配套的管理辦法，是經(jīng)過長期實(shí)踐總結(jié)下來的，考慮到了能力素質(zhì)、工作績效與職工崗位的關(guān)系，考慮到了發(fā)電企業(yè)的崗位設(shè)置情況、管理部門與生產(chǎn)部門的差異情況等S集團(tuán)發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況。公司要建設(shè)激勵(lì)機(jī)制，首先要堅(jiān)持這套制度，盡量減少個(gè)人的主觀臆斷因素，保證激勵(lì)機(jī)制公平公平的基礎(chǔ)，從而夯實(shí)公司的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)基石。

3、完善“制度加科技”管控，增強(qiáng)職工標(biāo)準(zhǔn)化意識。

公司應(yīng)以國家相關(guān)法律法規(guī)、上級公司有關(guān)規(guī)定為依據(jù)，建立“層次分明、流程合理”的規(guī)章制度，并充分發(fā)揮ERP軟件功能，將規(guī)章制度融入現(xiàn)代化軟件當(dāng)中，打造“制度加科技”管控模式，做到事前有申報(bào)，事中有管控，事后有留存，為穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

大家發(fā)現(xiàn)，凡是公司激勵(lì)工作效果不明顯的企業(yè)，往往在建章立制、流程優(yōu)化等方面存在不足。系統(tǒng)的制度規(guī)范、信息化的管理流程，無形中減少了職工瑣碎的紙面梳理保管工作，減少了部門與部門間、崗位與崗位間踢皮球現(xiàn)象，減少了人為的暗箱操作情況，減少了職工工作中溝通協(xié)調(diào)的壓力，降低了職工的浮躁情緒，增加了職業(yè)成就感，這也是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的重要手段。

4、激勵(lì)科技創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)職工雙贏。

公司是環(huán)保節(jié)能的現(xiàn)代化發(fā)電廠，應(yīng)充分發(fā)揮技術(shù)改造、項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)勢，發(fā)揮職工的聰明才智，通過科技創(chuàng)新凝聚人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才。創(chuàng)新一旦成功，企業(yè)促進(jìn)發(fā)展，提高了盈利能力和企業(yè)核心競爭力，職工則在其中得到了職業(yè)成就感，也會增加物質(zhì)收入與精神愉悅。鼓勵(lì)職工創(chuàng)新，讓職工嘗到創(chuàng)新的甜頭，以項(xiàng)目創(chuàng)新和建設(shè)激勵(lì)職工，往往比增加職工收入起到更好的激勵(lì)效果。

5、探索通道晉升方式，促進(jìn)專業(yè)人才成長。

有關(guān)部門應(yīng)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)有關(guān)的理論知識，并在實(shí)際工作中充分發(fā)揮近些年在國內(nèi)、國際上一些典型公司中成功實(shí)行的激勵(lì)手段。比如五級可以互通的雙通道晉升手段：

H公司可以根據(jù)雙通道建設(shè)的總體思路，在管理部門中對專職人員晉升崗位進(jìn)一步細(xì)化，在生產(chǎn)部門中對專業(yè)、專工、值長等崗級設(shè)置進(jìn)一步優(yōu)化，暢通職工晉升發(fā)展的渠道。

6、建立講師隊(duì)伍，拓展職工學(xué)習(xí)成就。

加強(qiáng)職工培訓(xùn)，也是滿足職工學(xué)習(xí)提升的需求、增強(qiáng)職工自信心和成就感的重要手段。公司除依賴于外部培訓(xùn)資源以外，還應(yīng)建立內(nèi)部講師隊(duì)伍，為新老員工互學(xué)互教唱戲搭臺。新員工獲得了提高，老師傅增加了職業(yè)成就感，公司相關(guān)技術(shù)和管理技能得到了傳承，職工的自我學(xué)習(xí)和成就感也得到了滿足，實(shí)為成本不高、效果明顯的激勵(lì)手段。

7、倡導(dǎo)諫言獻(xiàn)策，增強(qiáng)職工主人翁精神。

公司應(yīng)不斷建立完善廠務(wù)公開民主管理體系，讓職工參與了公司管理，讓職工能夠暢所欲言，各抒己見。除工資集體協(xié)商、職工代表大會等主要形式外，還應(yīng)通過各種方式廣泛征求職工意見、建議，對采納的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對不采納的給予說明，確保職工提出的每條意見、建議得到重視。職工有了主人翁精神，就會更加主動(dòng)的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

8、豐富文化生活，關(guān)愛職工身心健康。

眾所周知，體育運(yùn)動(dòng)往往是增加向心力比較好的手段。公司應(yīng)配備必要的文化娛樂、體育鍛煉硬件設(shè)施，為加班工作無法回家的職工提供放松的環(huán)境。公司還應(yīng)依托工團(tuán)等組織，見縫插針的開展文化娛樂活動(dòng)，增加不同崗位、不同部門間除工作之外的信息交流，不僅鍛煉了身體、愉悅心情，也進(jìn)了職工間的友誼。

5 結(jié)論與展望

總之，一個(gè)企業(yè)的成功，決定的因素是方方面面的，但人才的激勵(lì)不可或缺。有效的人才激勵(lì)措施會促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，失敗的人才激勵(lì)措施會加速企業(yè)提前死亡。目前，H公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在利用某些激勵(lì)手段工作中也取得了一定的效果，不過激勵(lì)機(jī)制建設(shè)還有很長的路要走。比如企業(yè)目標(biāo)還需進(jìn)一步詮釋，雙通道或多通道晉升渠道還需進(jìn)一步摸索，內(nèi)部講師作用還需進(jìn)一步發(fā)揮，等薪制薪酬體系、“制度加科技”管控模式還需進(jìn)一步完善等。目前，H公司的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等工作已經(jīng)走在國內(nèi)同行的前列，筆者相信未來某一天，在企業(yè)有效的激勵(lì)措施下，全體職工一定能夠群策群力、再創(chuàng)佳績，H公司也一定能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)內(nèi)“先鋒企業(yè)”的愿景目標(biāo)。

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