基于價值鏈理論的全業(yè)務(wù)航空公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型研究

陳宇曈

摘 要：隨著航空市場的不斷擴(kuò)大，低成本航空的迅速發(fā)展，全業(yè)務(wù)航空公司面臨越來越激烈的市場競爭，其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)務(wù)之急。在對價值鏈理論精要分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)國內(nèi)外低成本航空公司商業(yè)模式的成功實(shí)踐，指出全業(yè)務(wù)航空公司應(yīng)建立混合型商業(yè)模式，并提出整合內(nèi)外部資源、提升資源配置水平，細(xì)分市場、優(yōu)化產(chǎn)品布局，創(chuàng)新運(yùn)營模式、拓展盈利空間等對策和措施。

關(guān)鍵詞：混合型商業(yè)模式；細(xì)分市場；價值鏈

中圖分類號：F426；F722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2017）04-0063-05

一、引言

近年來，伴隨著全球航空業(yè)的加速發(fā)展，中國民航市場的潛力也逐漸被發(fā)掘出來。目前，中國在全球航空市場中的位次已上升至第二名，未來十年內(nèi)很可能還會保持高速發(fā)展的態(tài)勢，并將超過美國，成為世界最龐大的航空市場。

國內(nèi)航空公司間的競爭日趨激烈。各航空公司依據(jù)各自商業(yè)模式在實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的同時也強(qiáng)化了自身優(yōu)勢，尤其以低成本航空公司最為明顯。春秋航空、九元航空、西部航空等在國內(nèi)具有代表性的低成本航空公司，其市場份額增速和盈利能力的提升速度都遠(yuǎn)高于國內(nèi)航空業(yè)的平均水平。以國內(nèi)第一家低成本航空公司春秋航空為例，2015年運(yùn)送旅客單機(jī)和單機(jī)利潤指標(biāo)分別達(dá)到26萬人和3 500萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)大部分航空公司。2015年底，中國民航局在年終工作會上強(qiáng)調(diào)：“應(yīng)當(dāng)將低成本航空的發(fā)展政策進(jìn)一步細(xì)化，推動加大低成本航空在市場上的份額”。

低成本航空商業(yè)模式本身具有成本和盈利優(yōu)勢，加上國家從政策層面給予較大支持，使得低成本航空公司在中國大陸的市場前景非常廣闊[1]。而沿用傳統(tǒng)商業(yè)模式的全業(yè)務(wù)航空公司，面對低成本航空公司的加速擴(kuò)張和殘酷的市場競爭，其在市場獲利方面必將遭遇更大的阻礙。

本文引入價值鏈理論，結(jié)合低成本航空公司商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)踐，運(yùn)用價值鏈分析方法，針對全業(yè)務(wù)航空公司提出商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略。

二、價值鏈理論精要

1985年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，提出價值鏈理論[2]。在波特的價值鏈理論中，企業(yè)被看作是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和開發(fā)輔助產(chǎn)品過程中進(jìn)行多種活動的集合體。在一個企業(yè)中，價值創(chuàng)造由核心環(huán)節(jié)和非核心的支持環(huán)節(jié)構(gòu)成。企業(yè)的基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和售后服務(wù)；企業(yè)的支持性活動包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理等（詳見圖1）。

根據(jù)波特的觀點(diǎn)，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在某個特定行業(yè)內(nèi)所有活動的結(jié)合。競爭優(yōu)勢是在價值活動的基礎(chǔ)上建立的。雖然位于相同產(chǎn)業(yè)鏈條內(nèi)的一些企業(yè)在價值鏈方面可能會具有一定的相似性，但由于產(chǎn)品線方面的特異性，每個企業(yè)都有著不同于其它企業(yè)的獨(dú)具特性的價值鏈。競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于各個企業(yè)價值鏈之間的差異。

價值鏈?zhǔn)且粋€完整的系統(tǒng)性概念。價值鏈中的每個環(huán)節(jié)不是相互獨(dú)立的，這些環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)、相互依靠，整體組合起來構(gòu)成真正的價值鏈。在價值鏈中，各個部分實(shí)際上存在著千絲萬縷的關(guān)系，企業(yè)的競爭優(yōu)勢恰恰正是在這些看似分離的價值環(huán)節(jié)相互串聯(lián)，并通過協(xié)調(diào)達(dá)到相對平衡時，才能夠最終獲得。

此外，波特還提出縱向的價值關(guān)系。這種關(guān)系是沿著一個產(chǎn)業(yè)的上下游縱向延伸，它存在于企業(yè)價值鏈的外部。也就是說，從產(chǎn)品最初的供應(yīng)商一直到產(chǎn)品的終端客戶都聯(lián)結(jié)在縱向的價值鏈條中。本質(zhì)上，企業(yè)外部的價值鏈與內(nèi)部的價值鏈具有共同之處，縱向價值鏈同樣會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生或好或壞的影響。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢的加強(qiáng)也離不開企業(yè)縱向價值鏈的設(shè)計、調(diào)整和優(yōu)化[3]。

總得來看，波特將價值鏈作為一種工具對企業(yè)進(jìn)行全面而深入的分析。通過分解企業(yè)各項活動在戰(zhàn)略上的重要性，更加科學(xué)和有效地整合各種顯性和隱性的資源，建立內(nèi)外部耦合機(jī)制，從而達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的目的。這種框架式的分析方法為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了有益視角。

三、低成本航空公司的商業(yè)模式創(chuàng)新

自1971年美國西南航空成立以來，低成本航空公司在近幾十年內(nèi)獲得飛速發(fā)展并走向繁榮[4]。在國外，出現(xiàn)了美國捷藍(lán)航空、瑞安航空和亞洲航空等具有代表性的低成本航空公司。在國內(nèi)，第一家低成本航空公司春秋航空快速發(fā)展并取得成功，同時，中國聯(lián)合航空等傳統(tǒng)航空公司也紛紛向低成本航空公司轉(zhuǎn)型。低成本航空公司以特色的經(jīng)營理念和低成本優(yōu)勢積極進(jìn)軍航空市場，其獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)營模式為航空業(yè)帶來了新的思路。

根據(jù)市場定位的不同，低成本航空公司大致分為兩種：一種是傳統(tǒng)低成本航空公司，另一種是中高端低成本航空公司。傳統(tǒng)低成本航空公司一般采用高密度的座艙布局，減少單位成本，并利用非常低的票價吸引對價格更為敏感的低端市場潛在客戶。在國內(nèi)，春秋航空是這類航空公司的典型代表。中高端低成本航空公司，以捷藍(lán)航空為例，并沒有像傳統(tǒng)的低成本航空公司一樣布局全經(jīng)濟(jì)艙的高密度座位，而是迎合中高端旅客需要，提供部分可平躺的舒適座椅。同時，提供影音服務(wù)、高級餐食服務(wù)、額外行李額等附加收費(fèi)服務(wù)項目，使得中高端旅客可以根據(jù)自身需要，選擇接受相應(yīng)的中高檔服務(wù)，而旅客額外付費(fèi)后所享受的高端服務(wù)甚至可以和全業(yè)務(wù)航空公司的商務(wù)艙相媲美。此外，捷藍(lán)航空也與國泰航空、中國國際航空在內(nèi)的多家全業(yè)務(wù)航空公司展開合作，為這些全業(yè)務(wù)航空公司的中高端旅客提供相應(yīng)的高質(zhì)量服務(wù)。借助優(yōu)秀的成本控制和豐富的有償服務(wù)組合，捷藍(lán)航空獲得了中高端旅客的青睞，從而也避免了與傳統(tǒng)的低成本航空公司，如美國西南航空公司，展開直接的競爭，而相對低廉的票價與個性化的服務(wù)也使捷藍(lán)航空在與全業(yè)務(wù)航空公司的競爭中保持了自己的優(yōu)勢。

不同于全業(yè)務(wù)航空公司，低成本航空公司一般嚴(yán)格執(zhí)行航班計劃，飛機(jī)的快速周轉(zhuǎn)使得他們每天能夠比全業(yè)務(wù)航空公司執(zhí)行更多的航班，從而降低單位航班的成本。與全業(yè)務(wù)航空公司不同，低成本航空公司的座位依照乘客到達(dá)的先后順序進(jìn)行布置。這樣一方面可以催促乘客提前到達(dá)閘口等待上飛機(jī)，從而保證航班的準(zhǔn)點(diǎn)率；另一方面也降低了超時費(fèi)，避免機(jī)場的罰單，減小機(jī)組人員臨時滯留的風(fēng)險。

低成本航空公司還建立了符合自身情況的新市場。以春秋航空公司為例，低至99元的機(jī)票吸引了低端的潛在客戶，從而為其建立了對價格更為敏感的新市場，不僅避免了與基礎(chǔ)穩(wěn)固、實(shí)力雄厚的老牌航企進(jìn)行直接競爭，而且減小了初期擴(kuò)張的競爭風(fēng)險[1]。

綜上所述，低成本航空公司的商業(yè)模式在多個價值鏈環(huán)節(jié)上體現(xiàn)了創(chuàng)新：在基本活動上，采用單一機(jī)型，降低采購環(huán)節(jié)的成本；在運(yùn)營中，采用自有的訂位系統(tǒng)和值機(jī)系統(tǒng)，降低第三方運(yùn)營系統(tǒng)帶來的成本；在市場營銷方面，通過低票價開辟符合自身情況的新市場，降低競爭風(fēng)險；在服務(wù)上，采用對應(yīng)差異化定價的差異化服務(wù)策略，滿足不同細(xì)分市場中的客戶需求，形成獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。在支持性活動上，保持較低的人機(jī)比，降低人力成本，開發(fā)自有電子商務(wù)平臺，提高直銷比例，增強(qiáng)內(nèi)部管理水平。

四、全業(yè)務(wù)航空公司商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，全業(yè)務(wù)航空公司不可能在價格層面與低成本航空公司進(jìn)行競爭，更不能像高端航空公司（如阿聯(lián)酋航空）那樣通過設(shè)置高昂的票價獲得溢價[5]。面對困境，全業(yè)務(wù)航空公司必須從整體上考慮商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對新的市場情況，改善在越來越激烈的競爭中所處的不利地位。

（一）建立混合型商業(yè)模式

1998年Timmers[6]提出商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息流構(gòu)成的一整套系統(tǒng)。Osterwalder et al.[7]認(rèn)為，商業(yè)模式是對盈利系統(tǒng)和運(yùn)營方法的一整套設(shè)計流程，包括各個部分的運(yùn)行邏輯以及與盈利相關(guān)的成本、收入等要素。商業(yè)模式普遍被認(rèn)為是一個抽象并且關(guān)系錯雜的巨大系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個要素都有獨(dú)特的地位，而不同的要素之間也存在著不同的橋接聯(lián)系。

根據(jù)波特的價值鏈理論，航空公司的價值提升來源于價值鏈條中的各個環(huán)節(jié)。因此，全業(yè)務(wù)航空公司商業(yè)模式要想實(shí)現(xiàn)變革，也需要從生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，以增加全過程的價值，實(shí)現(xiàn)公司整體邊際效益的提升。

縱觀世界航空公司商業(yè)模式的發(fā)展趨向，一般表現(xiàn)為不同類型商業(yè)模式間的相互采納、借鑒和融合[8]。與這一趨勢相順應(yīng)，體現(xiàn)嵌入融合理念的混合型商業(yè)模式[9]是全業(yè)務(wù)航空公司較為適宜采取的一種模式。因為混合型商業(yè)模式是在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上的優(yōu)化，能夠在資源配置、運(yùn)營及盈利模式和產(chǎn)品布局等價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，將低成本航空公司的成功實(shí)踐經(jīng)驗與全業(yè)務(wù)航空公司的固有優(yōu)勢結(jié)合，打造全業(yè)務(wù)航空公司商業(yè)模式的升級版，使全業(yè)務(wù)航空公司在激烈的市場競爭中依然保有優(yōu)勢。

（二）具體對策和措施

1. 整合內(nèi)外部資源，提升資源配置水平。從全業(yè)務(wù)航空公司內(nèi)部資源整合的角度看，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行人力資源整合。傳統(tǒng)的人力資源配置通常將總部的人員派遣至各個航點(diǎn)的辦事處開展業(yè)務(wù)，這雖提高了總部對各地的垂直管理程度，但也增加了人力調(diào)動所產(chǎn)生的成本。同時，頻繁的調(diào)派人力也不利于公司內(nèi)部行事規(guī)則的穩(wěn)定。因此，應(yīng)當(dāng)將關(guān)鍵決策部門及通用部門的職能整合至總部，各航站在當(dāng)?shù)剡x聘職員執(zhí)行各地基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。這能夠提升公司戰(zhàn)略決策的水平，降低人員往來成本；聘用當(dāng)?shù)厝瞬乓材軌蚪档托劫Y支出，并可借助當(dāng)?shù)貑T工的本地效應(yīng)，提升對當(dāng)?shù)厥袌龅陌芽亍?/p>

全業(yè)務(wù)航空公司應(yīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)高效可靠的B2B平臺；通過互聯(lián)網(wǎng)整合航空公司外部分銷商及酒店等資源，實(shí)現(xiàn)航空產(chǎn)品信息、渠道信息及客戶信息的互聯(lián)互通[10-11]。全業(yè)務(wù)航空公司應(yīng)當(dāng)依靠龐大分銷渠道及范圍廣大的合作伙伴帶來的優(yōu)勢，積極開發(fā)周邊產(chǎn)品，利用分銷商及酒店等合作伙伴的用戶網(wǎng)絡(luò)，拓展新的用戶。同時，擴(kuò)大常旅客計劃的服務(wù)范圍，與飛行目的地的旅行社、酒店和銀行等的貴賓計劃對接，實(shí)現(xiàn)里程積分互相轉(zhuǎn)化，提升優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度，增強(qiáng)航空公司對外部資源的配置水平。

2. 細(xì)分市場，優(yōu)化產(chǎn)品布局。1955年美國著名營銷學(xué)家溫德爾·斯密提出市場細(xì)分理論，將客戶群按照需求的不同進(jìn)行劃分。從航線客流特點(diǎn)的角度對航空市場進(jìn)行細(xì)分，可以把握每個目標(biāo)市場的特點(diǎn)，通過分析不同細(xì)分市場價值鏈條的不同特點(diǎn)，采取相對應(yīng)的商業(yè)策略。

以中國國際航空公司為例，北京—上海、北京—廣州、北京—成都等航線可以劃入大客流干線的細(xì)分市場。針對客流大、乘客類型復(fù)雜、與其他航空公司競爭激烈的特點(diǎn)，中國國際航空公司可以利用寬體客機(jī)資源，增加座位投放數(shù)量，提升整體服務(wù)水平以獲得競爭優(yōu)勢。同時，由于這類航線抵離需要占用的地面保障資源較其他類型航線更大，因此，可以協(xié)調(diào)其他航線時刻，削減客流高峰的峰值，緩解保障壓力，提高服務(wù)水平，提升人員、資源利用率，從而降低成本。

對于周期性的商務(wù)航線，如南京—香港、上海—深圳等航線應(yīng)當(dāng)提供符合商務(wù)客流需求的相應(yīng)服務(wù)。以華東地區(qū)市場份額排名第一的全業(yè)務(wù)航空公司中國東方航空公司為例，由于長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，商業(yè)活動頻繁，商務(wù)出行需求較大。結(jié)合商務(wù)旅客具有服務(wù)期望水平高、出行計劃靈活性大和旅行時間要求高等特點(diǎn)，作為這一地區(qū)主要承運(yùn)人的中國東方航空公司可以提高商務(wù)艙在這一類航線中的比例，甚至可以嘗試全商務(wù)艙的座艙布局，增加中高端產(chǎn)品和服務(wù)，提升產(chǎn)品的價值，并相應(yīng)提高機(jī)票價格，樹立高端品牌形象。同時，也可以在主要商務(wù)航線上加大常旅客服務(wù)投入，培養(yǎng)和維持更加穩(wěn)定的客戶群。針對商務(wù)客流在一周的時間范圍內(nèi)規(guī)律性波動的特點(diǎn)，東方航空公司可以打破航班配對飛行的模式，針對單向客流特點(diǎn)，根據(jù)客流方向和數(shù)量的變化情況制定合適的航班計劃，滿足每日不同的需求狀況。

對于季節(jié)性的旅游航線，如北京—三亞、上?！惤?、南京—巴厘島等航線，由于旅游旺季航班密度大，競爭激烈，并且旅游乘客具有較高的價格敏感性，即使是全業(yè)務(wù)航空公司也應(yīng)適當(dāng)提供具有競爭力的票價。為了保證足夠的利潤空間，可以簡化地面和機(jī)上服務(wù)，甚至仿效低成本航空公司設(shè)置托運(yùn)行李額外收費(fèi)等附加有償服務(wù)項目。全業(yè)務(wù)航空公司還可以與攜程在內(nèi)的旅游服務(wù)平臺開展合作，推出旅游套餐產(chǎn)品，延伸價值鏈，對價值鏈下游的旅游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，從而獲得更多的除機(jī)票以外的價值回報。

對于航空支線，由于客流較小，而全業(yè)務(wù)航空公司機(jī)型一般較大，適用于支線的小型客機(jī)幾乎沒有，可以成立支線航空子品牌，結(jié)合支線航空市場獨(dú)立運(yùn)行。全業(yè)務(wù)航空公司還可以與其他網(wǎng)絡(luò)型的支線航空公司建立合作關(guān)系，利用自身的樞紐優(yōu)勢和支線航空公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，在中心樞紐集中小型市場的客流，從而完善航線網(wǎng)絡(luò)，提高中轉(zhuǎn)旅客量，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。另外，在國內(nèi)支線航空市場疲軟的背景下，全業(yè)務(wù)航空公司通過與政府的合作，開通利潤率低的支線航線，獲取更多資源，以服務(wù)于整個航空公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不失為一種較好的選擇。

3. 創(chuàng)新運(yùn)營模式，拓展盈利空間。在航線運(yùn)營上，全業(yè)務(wù)航空公司將重要的點(diǎn)對點(diǎn)航線從以樞紐為中心的航線網(wǎng)絡(luò)中剝離出來，根據(jù)航線的特點(diǎn)提供具有特色和吸引力的服務(wù)，使得航空公司在這些重要的點(diǎn)對點(diǎn)航線中保持自身的競爭優(yōu)勢。由于點(diǎn)對點(diǎn)航線的旅客只需要完成單次飛行，而不需要樞紐式的中轉(zhuǎn)服務(wù)。因此，全業(yè)務(wù)航空公司應(yīng)該為這些航線提供更為便捷的地面服務(wù)（包括設(shè)置快速值機(jī)專柜、自助行李托運(yùn)臺、快速安檢通道和安排最近的登機(jī)口并使用廊橋上下客等），簡化乘機(jī)流程，避免受到大量中轉(zhuǎn)旅客的拖延，提高用戶體驗。以中國國際航空為例，可以借助最新引進(jìn)的波音787客機(jī)提供深圳—西雅圖、成都—曼徹斯特等航空次級市場之間的服務(wù)，脫離時刻緊張的首都機(jī)場中轉(zhuǎn)樞紐，直接滿足點(diǎn)對點(diǎn)的直飛客流，并利用點(diǎn)對點(diǎn)航線的高利潤率為航空公司補(bǔ)充核心的競爭優(yōu)勢，帶來可觀的新盈利增長點(diǎn)。

全業(yè)務(wù)航空公司可借鑒低成本航空公司商業(yè)模式的經(jīng)驗，簡化機(jī)型構(gòu)成，如采用全空客或全波音機(jī)隊，方便航材維護(hù)，降低維護(hù)成本。同時，駕駛員的飛行執(zhí)照可在同類機(jī)型間通用，避免二次培訓(xùn)，降低機(jī)組調(diào)配難度，從而降低人力成本。全業(yè)務(wù)航空公司可優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)布局，發(fā)揮不同機(jī)型在不同距離航線上的成本優(yōu)勢；提高飛機(jī)小時利用率，優(yōu)化航機(jī)周轉(zhuǎn)流程，增加航班靠橋比例，降低航機(jī)單位運(yùn)行成本；利用傳統(tǒng)航空公司自身的平臺及市場優(yōu)勢，提高機(jī)票直銷比例，降低分銷成本，進(jìn)而降低銷售成本[12]。

全業(yè)務(wù)航空公司應(yīng)學(xué)習(xí)低成本航空拓展輔助業(yè)務(wù)收入的成功經(jīng)驗，設(shè)計并大力推廣輔助性產(chǎn)品銷售，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如提供機(jī)上WIFI上網(wǎng)、機(jī)上餐食付費(fèi)點(diǎn)單、有償優(yōu)先選座服務(wù)、有償VIP休息室產(chǎn)品、與保險提供商合作銷售旅行保險等。同時，還應(yīng)創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)，突破傳統(tǒng)的頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟(jì)艙三艙模式；針對不同的細(xì)分市場提供更符合細(xì)分市場客戶需求的航空產(chǎn)品，例如，設(shè)立第四種艙位，超級經(jīng)濟(jì)艙；針對原有的經(jīng)濟(jì)艙高端乘客以及需求溢出的兩艙旅客，提供比普通經(jīng)濟(jì)艙更舒適，較兩艙價格更低廉的個性化服務(wù)。

五、結(jié)語

在混合型商業(yè)模式下，全業(yè)務(wù)航空公司需要解決多個客戶細(xì)分市場，并在每一個細(xì)分市場運(yùn)用特定的業(yè)務(wù)模型。在現(xiàn)有市場競爭環(huán)境下，無論是排擠競爭對手、開拓新的市場，還是提高固定資產(chǎn)和其他資源的利用效率、增加新的收入來源，都需要能夠同時協(xié)調(diào)運(yùn)作并提供相互支持。為此，全業(yè)務(wù)航空公司向混合型商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時，必須建立在較強(qiáng)信息系統(tǒng)的支持之上。隨著信息技術(shù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，整合內(nèi)外部資源的難度會逐漸降低，混合型商業(yè)模式在未來一定會成為全業(yè)務(wù)航空公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的重要方向。

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責(zé)任編輯：王冬年