中國企業(yè)海外并購無形資源優(yōu)化升級案例研究

魏濤++孫文欣

【摘 要】 近年來，中國企業(yè)通過海外并購獲取優(yōu)勢無形資源的戰(zhàn)略動機已引起了業(yè)界與學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。在自身無形資源并不具備優(yōu)勢的情況下，通過海外并購的方式實現(xiàn)優(yōu)勢無形資源數(shù)量的增加并促進無形資源的優(yōu)化升級，可以說是中國企業(yè)盡快提升國際競爭力的有效途徑。然而，在企業(yè)的無形資源體系中，企業(yè)文化資本、企際關(guān)系資本與人力資本這三大構(gòu)成要素對無形資源其他要素功能作用的發(fā)揮、跨國轉(zhuǎn)移擴散以及無形資源整體的優(yōu)化升級卻發(fā)揮著重要的作用。因此，文章基于這三大關(guān)鍵無形資源構(gòu)成要素，從區(qū)位選擇、行業(yè)拓展以及人力資本的培育與儲備等方面，為中國企業(yè)通過海外并購走向國際化設(shè)計了動態(tài)推進的發(fā)展路徑。

【關(guān)鍵詞】 中國企業(yè)； 海外并購； 無形資源； 優(yōu)化升級

【中圖分類號】 F830 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）16-0025-05

一、引言

與歐美等發(fā)達國家的先進跨國企業(yè)相比，我國企業(yè)長期以來在品牌、技術(shù)與銷售渠道等無形資源方面處于相對弱勢的地位。核心技術(shù)匱乏、創(chuàng)新能力不強致使我國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)分工體系中一直處于價值鏈的低端。近年來，在國家政策的鼓勵與推動下，中國企業(yè)紛紛走出國門通過海外并購的方式，與國際上在無形資源方面具有優(yōu)勢的企業(yè)建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，以股權(quán)合作為紐帶與杠桿，進而通過學(xué)習(xí)效應(yīng)來獲得高精尖技術(shù)、知名品牌與高端人力資源等優(yōu)勢無形資源。

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨與整個社會信息化水平的不斷提升，無形資源的價值創(chuàng)造功能日益凸顯，優(yōu)勢無形資源是企業(yè)形成并保持競爭優(yōu)勢的源泉已成為人們的共識。然而，在通過海外并購獲取優(yōu)勢無形資源的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)無形資源是一個有機的整體，無形資源的各個構(gòu)成要素需要彼此互相銜接，在整體上予以優(yōu)化，僅僅專注于某一項或某幾項無形資源的獲取，而忽視無形資源各構(gòu)成元素之間相互聯(lián)系與相互制約的關(guān)系，往往會影響無形資源整體價值創(chuàng)造功能的發(fā)揮；同時在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，知識與技術(shù)更新的周期日益縮短，企業(yè)的無形資源也需要不斷地進行演化與創(chuàng)新，如果因循守舊停滯不前，那么無形資源價值創(chuàng)造功能將難以保持，無形資源價值創(chuàng)造功能的持續(xù)發(fā)揮與對企業(yè)核心競爭力形成的促進作用，需要以無形資源不斷創(chuàng)新與優(yōu)化升級為前提。

目前業(yè)界與學(xué)術(shù)界都認(rèn)識到了中國企業(yè)通過海外并購獲取品牌、技術(shù)與海外市場的戰(zhàn)略動機[1]，對中國企業(yè)在走出國門進行海外并購的過程中，如何促進優(yōu)勢無形資源進行跨國轉(zhuǎn)移擴散也進行了相應(yīng)的研究[2]，以往對中國企業(yè)海外并購的研究所關(guān)注的重點主要集中在如何獲取優(yōu)勢無形資源方面。然而在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下，中國企業(yè)要想不斷提升自身的國際競爭實力，并在日益激烈的國際競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，僅僅擁有這些優(yōu)勢無形資源是不夠的，還應(yīng)該在積極促進無形資源順利實現(xiàn)跨國轉(zhuǎn)移擴散的基礎(chǔ)上，根據(jù)無形資源功能作用發(fā)揮的特點，努力促進無形資源整體的優(yōu)化升級與不斷創(chuàng)新，這樣才能確保優(yōu)勢無形資源的價值創(chuàng)造功能得以充分發(fā)揮。

對于實施海外并購的中國企業(yè)來說，優(yōu)勢無形資源的獲取與優(yōu)化升級以及綜合國際競爭力的提升，并不是一蹴而就的過程，需要中外雙方經(jīng)過長期的磨合并以共贏為基礎(chǔ)實現(xiàn)良性互動。以往有的學(xué)者基于中國企業(yè)的視角，對中外雙方企業(yè)文化的滲透整合路徑進行了研究[3]，還有的研究從調(diào)整海外子公司的知識角色定位出發(fā)，提出了提升中國企業(yè)跨國經(jīng)營能力的路徑[4]。這些研究只是基于無形資源的某一構(gòu)成要素，來探討并購后無形資源的整合問題。本文則著眼于無形資源的創(chuàng)新性以及各個構(gòu)成要素之間的協(xié)調(diào)性，針對無形資源的某些關(guān)鍵構(gòu)成要素，來探討中國企業(yè)海外并購促進無形資源優(yōu)化升級的路徑，以便為期望通過海外并購實現(xiàn)國際競爭力提升的中國企業(yè)提供理論方面的指導(dǎo)。

二、促進企業(yè)無形資源整體優(yōu)化升級的關(guān)鍵構(gòu)成要素

（一）無形資源構(gòu)成要素與獲取路徑分析

顧名思義，企業(yè)的無形資源具有無形性的特點，它們往往需要依附于特定的有形資源或以有形資源為載體[5]。無形資源種類繁多且構(gòu)成也比較復(fù)雜，可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)對其進行分類。有的學(xué)者基于無形資源存在形式的隱默性與功能作用發(fā)揮的適配性兩個維度，把無形資源分為三種類型。第一種是顯性且獨立性較強的無形資源，比如庫存管理技術(shù)、招聘技術(shù)等；這類無形資源能夠用規(guī)范的文字或圖形予以表述，具有易于編碼的顯性特征，且其功能作用的發(fā)揮不需要借助于其他無形資源的配合，獨立性較強。第二種是具有中等程度隱默性與適配性的無形資源，比如市場知識、物流信息系統(tǒng)等；對這類無形資源編碼的難度比第一種無形資源大，且其功能作用的發(fā)揮往往在某種程度上需要借助于其他無形資源的配合。第三種是隱默性與適配性較強的無形資源，比如管理模式、企業(yè)文化、客戶關(guān)系等；這類無形資源很難用通俗易懂、格式規(guī)范的語言文字來表述，并且往往內(nèi)嵌于特定的情境或氛圍當(dāng)中，其功能作用往往需要通過與其他無形資源的緊密配合才能發(fā)揮出來。

優(yōu)勢無形資源的形成具有長期積淀性的特點。一個企業(yè)要想提升無形資源的數(shù)量與質(zhì)量，一般有兩條途徑，一是通過內(nèi)部新建的方式獲得，但是這種通過自力更生內(nèi)部積累的方式往往面臨著較大的失敗風(fēng)險和較高的時間成本；另一種是通過市場交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購的方式來從外部獲取，從外部獲得可以有效地節(jié)約時間成本，站在巨人的肩膀上快速地促進無形資源的優(yōu)化升級。隱默性較低、獨立性較強的無形資源可以通過市場交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來獲得，而要想獲得那些隱默性和適配性較高的無形資源，卻往往需要借助于并購的方式才能有效地實現(xiàn)在不同企業(yè)尤其是跨國企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移與擴散。一般來說，無形資源的隱默性越高、適配性越強，其價值創(chuàng)造功能就越強，其他企業(yè)越難以進行復(fù)制與模仿。能夠使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的，恰恰就是這些類型的無形資源。通過以上分析不難看出，對于走出國門的中國企業(yè)來說，海外并購是其促進自身無形資源優(yōu)化升級的有效途徑，獲取隱默性與適配性較強的優(yōu)勢無形資源是努力提升核心競爭力的重點與難點。

（二）促進無形資源優(yōu)化升級的三大關(guān)鍵構(gòu)成元素

對近年來中國企業(yè)的海外并購行為，學(xué)者們一般將其劃分為三種類型：資源獲取型、技術(shù)獲取型與市場拓展型。無論是獲取上游稀缺的礦產(chǎn)資源，還是向下游拓展海外的國際市場，其實都是通過構(gòu)建縱向一體化的供銷渠道來獲取與優(yōu)化企業(yè)的企際關(guān)系這一無形資源。在與海外目標(biāo)企業(yè)的整合過程中，中外雙方企業(yè)可能會遇到種種的不適應(yīng)，甚至出現(xiàn)摩擦與沖突，而這些不協(xié)調(diào)的因素最終都可以從中外雙方的企業(yè)文化中找到根源。與此同時，也應(yīng)該看到，在征戰(zhàn)海外的過程中，中國企業(yè)也面臨著國際化經(jīng)營管理與技術(shù)人才方面的瓶頸制約。從實踐中不難看出，企業(yè)文化資本、企際關(guān)系資本以及人力資本這三大無形資源構(gòu)成要素在整個無形資源體系中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用；從理論上來說，這三大關(guān)鍵無形資源構(gòu)成要素對企業(yè)整個無形資源體系的優(yōu)化升級具有重要的推動作用。

1.企業(yè)文化資本對其他無形資源的統(tǒng)馭性。一個企業(yè)優(yōu)秀的文化氛圍不僅可以增強對高、精、尖人才的吸引力與凝聚力[6]，而且還能在公眾心目中樹立起良好的形象，有利于企業(yè)品牌的提升和銷售渠道的拓展。企業(yè)的文化資源對其他無形資源產(chǎn)生著潛移默化的影響，是其他無形資源賴以生存的土壤，優(yōu)秀的企業(yè)文化是其他無形資源構(gòu)成要素功能作用得以有效發(fā)揮的基石。中外雙方企業(yè)由于處于不同的民族文化環(huán)境之中，因此與國內(nèi)并購相比，海外并購中外雙方企業(yè)之間必然面臨著較大的文化差異，雙方企業(yè)文化的差異極易導(dǎo)致文化的不相兼容。如果在并購之后的整合過程中國企業(yè)不能對中外雙方文化的不相兼容進行妥善處理，就可能導(dǎo)致中外雙方發(fā)生摩擦、沖突甚至對抗，國際上良好的運作模式和經(jīng)營機制就難以在中國企業(yè)落地生根，中國企業(yè)通過海外并購獲得優(yōu)勢無形資源，促進無形資源優(yōu)化升級的愿望也就難以實現(xiàn)。

2.企際關(guān)系資本是其他無形資源功能作用發(fā)揮的紐帶與平臺[7]。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可避免地要與各個方面發(fā)生一定的關(guān)系。所謂企際關(guān)系資本指的是企業(yè)與企業(yè)內(nèi)外所結(jié)成了各種關(guān)系，包括與內(nèi)部員工、董事會、管理層以及監(jiān)事會之間的關(guān)系，與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者以及債權(quán)人、政府等之間的關(guān)系。企業(yè)所涉及到的這些方方面面的關(guān)系實際上就是企業(yè)的利益相關(guān)者，正確地處理好與利益相關(guān)者之間關(guān)系，是建立良好的企際關(guān)系資本的前提。良好的企際關(guān)系資本不僅能夠有利于企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷渠道，有助于企業(yè)品牌影響力的提升，而且可以在企業(yè)內(nèi)部打造團隊的協(xié)作精神，提升企業(yè)的研發(fā)實力，增強企業(yè)對各種無形資源的綜合運用能力，充分發(fā)揮無形資源的價值創(chuàng)造功能。在海外并購的過程中，中國企業(yè)需要努力促進優(yōu)勢無形資源進行跨國轉(zhuǎn)移與擴散，而良好的企際關(guān)系資源則是優(yōu)勢無形資源實現(xiàn)跨國轉(zhuǎn)移與擴散的紐帶與加速器。

3.人力資本對無形資源優(yōu)化升級的創(chuàng)新驅(qū)動性。優(yōu)勢無形資源具有不斷演化創(chuàng)新的特性，在無形資源方面處于弱勢地位的中國企業(yè)，在征戰(zhàn)海外的過程中不僅要重視對優(yōu)勢無形資源數(shù)量的獲取，而且還應(yīng)該注重努力推動無形資源不斷創(chuàng)新與優(yōu)化升級，只有這樣才能真正在激烈的國際競爭中形成并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)中的員工即無形資源中的人力資本這一構(gòu)成要素既是知識、技術(shù)等優(yōu)勢無形資源的載體，同時又是促使知識、技術(shù)等無形資源進行創(chuàng)新的具體實施者和推動者；企際關(guān)系資本的維護與拓展也往往以人脈資源的建立為核心，人脈資源的實質(zhì)內(nèi)涵就是人力資本這一無形資源構(gòu)成要素。從這個意義上來說，可以認(rèn)為企業(yè)的人力資本是促進無形資源整體優(yōu)化升級的驅(qū)動器，離開了這一驅(qū)動器，企業(yè)無形資源的優(yōu)化升級就失去了動力源泉[8]。

（三）三大關(guān)鍵無形資源構(gòu)成要素與無形資源的跨國轉(zhuǎn)移擴散

在當(dāng)今時代，企業(yè)綜合競爭實力的形成與保持離不開無形資源的優(yōu)化升級，而對中國企業(yè)來說要想盡快促進無形資源的優(yōu)化升級，則需要借助于海外并購的模式，通過促進無形資源順利實現(xiàn)跨國轉(zhuǎn)移擴散來完成。然而無形資源在跨國轉(zhuǎn)移擴散的過程中，會受到各種主客觀因素的影響，主觀方面的因素主要有跨國并購的經(jīng)驗、對無形資源的轉(zhuǎn)移吸收能力以及企業(yè)內(nèi)外情境模式的設(shè)定等。跨國并購經(jīng)驗的擁有者是企業(yè)的高層管理人員以及并購團隊，轉(zhuǎn)移與吸收能力的載體是企業(yè)的核心人才，情況模式的設(shè)定者也主要是企業(yè)的高層管理人員，這些主觀因素背后的實質(zhì)最終都可歸結(jié)于人力資本這一無形資源構(gòu)成要素；同時企業(yè)所構(gòu)筑的內(nèi)外情境模式也需要一定的企業(yè)文化氛圍作為支撐。客觀方面的因素主要有無形資源的特性、并購雙方的知識落差、中外雙方企業(yè)文化的差異以及政治因素等。就無形資源的特性來說，隱默性與適配性較高的無形資源其跨國轉(zhuǎn)移擴散的難度較大，要想有效地獲取這類無形資源，出海并購的中國企業(yè)就必須注重加強并購雙方的互動與交流，建立融洽默契、平等互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，也就是說要更加注重對企際關(guān)系資本的維護與優(yōu)化。中國企業(yè)在海外并購的過程中屢屢遭受政治風(fēng)險，為了有效地防范與化解政治風(fēng)險，中國企業(yè)需要與東道國政府搞好關(guān)系，做好政治公關(guān)，同時努力贏得社會公眾與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一致認(rèn)可，中國企業(yè)的所有這些努力實際上就是要對企際關(guān)系資本進行構(gòu)建與優(yōu)化[9]。

三、案例研究——基于萬向集團“脫中入美”并購模式的分析

在海外并購的過程中，中國企業(yè)促進無形資源優(yōu)化升級的過程可以分為兩個步驟：一是通過與在無形資源方面具有優(yōu)勢的海外企業(yè)建立關(guān)聯(lián)并進行深入的合作，促進優(yōu)勢無形資源從目標(biāo)企業(yè)向中國企業(yè)進行轉(zhuǎn)移擴散，努力實現(xiàn)中國企業(yè)在無形資源數(shù)量方面的積累；二是在對海外優(yōu)勢無形資源進行消化、吸收的基礎(chǔ)上，通過對雙方無形資源的整合與協(xié)調(diào)促進無形資源不斷進行創(chuàng)新，實現(xiàn)無形資源的優(yōu)化升級。在近年來眾多走出去進行并購的中國企業(yè)當(dāng)中，萬向集團以在美國設(shè)立的萬向美國公司為基地，通過“脫中入美”的方式尋求了一條獨特的無形資源獲取與優(yōu)化升級路徑。

（一）萬向集團海外并購的發(fā)展歷程

萬向集團創(chuàng)立于1969年，最初只是一個擁有4 000元資金的農(nóng)機修配廠。20世紀(jì)70年代末該企業(yè)進軍汽車萬向節(jié)生產(chǎn)領(lǐng)域，90年代開始實施集團化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。在其創(chuàng)始人魯冠球的帶領(lǐng)下，萬向集團經(jīng)過四十多年的發(fā)展一躍成為營業(yè)收入超千億、利潤超百億元的跨國企業(yè)。萬向集團走向國際化的經(jīng)營之路有別于中國其他企業(yè)，其他企業(yè)大多是以中國本土的公司作為實施并購的主體來發(fā)起對海外目標(biāo)企業(yè)收購的，而萬向集團則是以其在美國的全資子公司——萬向美國公司作為實施海外并購的主體來展開的。1997—2007年，萬向美國公司在歐美等國家發(fā)起了一連串的并購案，先后收購了英國的AS公司和美國的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企業(yè)，以絕對控股或相對控股的方式與這些歷史悠久的汽車零部件主供應(yīng)商展開了合作[10]。

（二）萬向美國公司對三大關(guān)鍵無形資源的綜合利用

作為萬向集團拓展國際市場的橋頭堡，萬向美國公司成立于1994年，由曾在美國肯塔基大學(xué)攻讀博士學(xué)位的倪頻擔(dān)任總經(jīng)理。倪頻常年生活在美國，接受過美國的高等教育和美國文化的熏陶。美國萬向公司成立之初，倪頻便主動發(fā)起了以“向美國主流社會開拓”為導(dǎo)向的一系列活動：在管理方面融入了美國的商業(yè)慣例與規(guī)則，以更好地與美國的市場體系對接；在公司治理方面借助于美國當(dāng)?shù)氐你y行、會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)提供的咨詢服務(wù)，以確保萬向美國公司在符合當(dāng)?shù)胤傻目蚣芟逻\營。

萬向美國公司不僅與美國政界、商界和傳媒界有著廣泛的聯(lián)系，而且還與美國花旗銀行以及美林公司建立了信貸關(guān)系；萬向美國公司于2003年設(shè)立了萬向制造基金，設(shè)計國際化的投資機制吸引當(dāng)?shù)卣?、商界的知名人士加入投資的行列，并以此基金作為萬向集團海外并購的執(zhí)行主體。同時，在對目標(biāo)企業(yè)發(fā)起收購之前，萬向集團就十分注重企際關(guān)系資本的獲取。早在1983年萬向集團就開始了與舍勒公司的合作，當(dāng)時舍勒公司通過向萬向集團下訂單的方式來代理萬向節(jié)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，萬向集團的產(chǎn)品以物美價廉而備受美國舍勒公司的青睞，而萬向集團則看重的是舍勒公司的品牌、技術(shù)專利和全球的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。在收購洛克福特公司之前的2000年，萬向美國公司憑借不斷提升的產(chǎn)品質(zhì)量與快速發(fā)展的態(tài)勢，與洛克福特公司結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系；2005年通過收購美國PS公司，萬向美國公司打通了與具有知名品牌的國際企業(yè)的業(yè)務(wù)通道，直接與福特、克萊斯勒和通用等汽車公司建立了供貨關(guān)系。

在人員聘用方面，萬向美國公司的管理人員也大多由外國人員來擔(dān)任，在萬向美國公司中國內(nèi)委派的人員卻寥寥無幾。萬向美國公司通過當(dāng)?shù)劂y行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等多種渠道，聘用當(dāng)?shù)夭煌瑖?、具有不同文化背景的各類?yōu)秀人才，通過對具有不同文化背景的當(dāng)?shù)厝肆Y源進行優(yōu)化組合，以充分發(fā)揮他們的互補優(yōu)勢。

（三）案例啟示

萬向集團的海外并購主要是通過萬向美國公司來實施的，通過萬向美國公司萬向集團以中美兩個市場為依托，通過整合國內(nèi)與國外兩個市場的資源，在全球汽車零部件市場上的影響力日益提升?？v觀萬向集團海外并購的跨國成長經(jīng)歷，可以得出如下啟示：

1.努力嵌入當(dāng)?shù)匚幕諊菬o形資源優(yōu)化升級的關(guān)鍵。在無形資源方面具有優(yōu)勢的歐美發(fā)達國家企業(yè)，對自身的企業(yè)文化和民族文化往往有一種較高的認(rèn)同感。在中外雙方民族文化與企業(yè)文化差異較大的情況下，出海并購的中國企業(yè)要想在較短的時間內(nèi)促進雙方文化的融合往往是不現(xiàn)實的。萬向集團通過在美國設(shè)立全資子公司的方式，并更多地將美國的文化元素植入了萬向美國公司，同時在管理體系的設(shè)計方面采用國際通用的標(biāo)準(zhǔn)，萬向美國公司的這些做法是為了盡量消除中外雙方在文化方面的差異，把潛在的文化沖突盡可能地消滅在萌芽狀態(tài)，為更好地獲取海外的優(yōu)勢無形資源，促進無形資源的優(yōu)化升級奠定基礎(chǔ)。

2.企際關(guān)系資本的構(gòu)建是成功獲得優(yōu)勢資源的助推器。在實施海外并購的過程中，優(yōu)勢無形資源的跨國轉(zhuǎn)移擴散需要并購雙方之間實現(xiàn)良性的互動，而中外雙方融洽合作關(guān)系的構(gòu)建則是良性互動的前提。在實施國際化戰(zhàn)略的過程中，萬向美國公司不僅與當(dāng)?shù)卣纭⑸探?、金融界建立了廣泛的聯(lián)系，而且在并購之前還與目標(biāo)企業(yè)建立了長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，同時在萬向美國公司內(nèi)部也更多地聘用外國人，并注重發(fā)揮他們的互補優(yōu)勢。這些企際關(guān)系資本的構(gòu)建不僅有利于萬向美國公司成功地完成海外并購交易，而且助推了萬向集團對無形資源的獲取與優(yōu)化升級。

3.人力資本的本土化與國際化對接。作為萬向集團走向國際化的具體執(zhí)行者，萬向美國公司在人力資源管理方面非常注重本土化。萬向美國公司總經(jīng)理倪頻盡管是一個華人，但是他常年生活在美國，并努力融入美國主流社會；在招聘人員方面，萬向美國公司也盡可能使用當(dāng)?shù)厝?，而不是國?nèi)派來的人員。目前，中國企業(yè)正處于走向國際化的起步階段，在自身人力資本儲備不足的情況下，首先借助外力，通過“本土化”的用人策略來克服影響無形資源優(yōu)化升級的人力資本瓶頸制約，不失為中國企業(yè)更好地適應(yīng)國際化發(fā)展需要的一個現(xiàn)實而理性的選擇[11]。

四、中國企業(yè)海外并購促進無形資源優(yōu)化升級的路徑設(shè)計

由于優(yōu)勢無形資源的形成積淀具有長期性的特征，因此，中國企業(yè)在實施海外并購獲取優(yōu)勢無形資源的過程中且不可急于求成和盲目冒進，而應(yīng)本著穩(wěn)扎穩(wěn)打、分步推進的原則來認(rèn)真謀劃促進無形資源優(yōu)化升級的發(fā)展路徑。與此同時，在目前自身無形資源并不具備優(yōu)勢的情況下，中國企業(yè)也不能消極等待，而應(yīng)主動尋求獲取優(yōu)勢無形資源的機會，積極促進無形資源的優(yōu)化升級。鑒于企業(yè)文化資本、企際關(guān)系資本與人力資本這三大無形資源構(gòu)成要素在促進無形資源優(yōu)化升級中的關(guān)鍵作用，本文認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身目前無形資源的狀況，從宏觀與微觀兩個層面來設(shè)計促進無形資源優(yōu)化升級的路徑。

（一）宏觀層面海外并購的區(qū)位選擇

從全球范圍來看，優(yōu)勢無形資源主要集中在歐美等經(jīng)濟比較發(fā)達的國家和地區(qū)，近年來這些國家的一些企業(yè)也引起了中國企業(yè)的高度關(guān)注。但是這些歐美發(fā)達國家的民族文化與中華民族的文化有著相當(dāng)大的差距；而企業(yè)文化又根植于民族文化當(dāng)中，因此，直接并購在無形資源方面具有優(yōu)勢的歐美發(fā)達國家企業(yè)，中國企業(yè)很可能會面臨巨大的文化融合風(fēng)險。鑒于在海外并購過程中中外雙方面臨著巨大的文化差異的狀況，中國企業(yè)在海外并購的區(qū)位選擇上可以采取“兩條腿”走路的策略：一方面本著由近及遠(yuǎn)的原則，在走出去的初期選擇與我國民族文化差異較小的國家和地區(qū)的海外企業(yè)作為海外并購實施的目的地，在逐步積累跨文化融合經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，再并購那些與我國地理位置相距較遠(yuǎn)、在民族文化方面與我國差異較大的國家和地區(qū)的目標(biāo)企業(yè)。另一方面，借鑒萬向集團“脫中入美”的海外并購模式，選擇優(yōu)勢無形資源比較集中的國家和地區(qū)作為東道國，通過在東道國設(shè)立海外全資子公司的方式，以海外全資子公司作為連接中國企業(yè)與海外目標(biāo)企業(yè)的紐帶，促進優(yōu)勢無形資源在中外雙方企業(yè)進行轉(zhuǎn)移擴散；然后，再以中國與東道國兩個市場為龍頭，以本土化與國際化對接的方式來實現(xiàn)無形資源的優(yōu)化升級。

（二）微觀方面海外并購路徑的動態(tài)拓展

1.中外雙方企業(yè)合作深度的逐步加強與并購的縱向延伸。由于在無形資源方面不具有優(yōu)勢，長期以來在國際分工格局體系中，我國很多企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端環(huán)節(jié)，在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)擔(dān)當(dāng)著發(fā)達國家“打工仔”的角色。在與發(fā)達國家企業(yè)合作的過程中，中國企業(yè)可以通過以下兩條路徑來實現(xiàn)無形資源的優(yōu)化升級：第一條路徑，中國企業(yè)可本著先易后難的原則，逐步加深與海外目標(biāo)企業(yè)的合作。在剛開始的時候中國企業(yè)可以通過代工生產(chǎn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式與在無形資源方面具有優(yōu)勢的海外企業(yè)建立合作關(guān)系，然后通過市場換技術(shù)、聯(lián)合研發(fā)等方式搭建促進無形資源實現(xiàn)跨國轉(zhuǎn)移擴散的平臺，最后再以股權(quán)合作為紐帶把中外并購雙方納入到統(tǒng)一的框架下，通過對無形資源的整合來促進無形資源的優(yōu)化升級。第二條路徑，通過生產(chǎn)OEM產(chǎn)品與海外下游品牌企業(yè)建立國際貿(mào)易合作聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上通過縱向并購的方式獲得下游企業(yè)的控制權(quán)，然后通過不斷拓展下游的企際關(guān)系資本，逐步向產(chǎn)業(yè)價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)進行延伸，通過營銷環(huán)節(jié)的拓展來實現(xiàn)無形資源的優(yōu)化升級[12]。

2.人力資本循序漸進的提升與優(yōu)化。俗話說“十年樹木、百年樹人”，與其他無形資源相比，國際化發(fā)展過程中中國企業(yè)人力資本的儲備與優(yōu)化升級更是一個較為漫長的過程。在實施海外并購以及并購后的整合過程中中國企業(yè)需要大量的優(yōu)秀跨國人才，然而目前中國企業(yè)的人力資本儲備狀況卻不能滿足近年來持續(xù)活躍的海外并購活動對人才的需求。鑒于人力資本對促進企業(yè)無形資源優(yōu)化升級的驅(qū)動性，中國企業(yè)在海外并購的過程中應(yīng)以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光循序漸進地來謀劃海外并購的實施步驟：首先，在并購交易完成之后，中國企業(yè)應(yīng)盡可能地留用海外目標(biāo)企業(yè)原來的優(yōu)秀員工，防止目標(biāo)企業(yè)因人才流失而喪失原來所擁有的優(yōu)勢無形資源；其次，在努力保留目標(biāo)企業(yè)原有核心人才的基礎(chǔ)上，通過“引進來”與“走出去”相結(jié)合的方法加強中外雙方企業(yè)之間的互動與交流，致力于自身國際化人才的培養(yǎng)與儲備，通過建立正式與非正式的溝通協(xié)調(diào)機制不斷增強中外雙方對優(yōu)勢無形資源的轉(zhuǎn)移吸收能力；最后，中國企業(yè)在薪酬體系設(shè)計、人才選拔聘用機制以及組織機構(gòu)崗位設(shè)置等方面應(yīng)注重與國際接軌，不斷優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理機制，凝聚具有不同文化背景、不同專業(yè)特長的優(yōu)秀跨國人才，通過對人力資本這一關(guān)鍵無形資源構(gòu)成要素的整合以增強無形資源優(yōu)化升級的發(fā)展后勁。

五、結(jié)語

在全球經(jīng)濟一體化日益加深的情況下，走向國際化是中國企業(yè)未來發(fā)展的一個必然趨勢；而要想在國際化的環(huán)境中與先進發(fā)達國家的企業(yè)進行“同臺競技”，中國企業(yè)則必須盡快提升自身的綜合競爭實力。面對知識經(jīng)濟時代和信息化社會的來臨，在知識、科技等優(yōu)勢無形資源的價值創(chuàng)造功能以及對促進企業(yè)綜合競爭實力提升的作用日益凸顯的情況下，并購在無形資源方面具有優(yōu)勢的海外目標(biāo)企業(yè)，獲取優(yōu)勢無形資源并促進無形資源的不斷優(yōu)化升級，則是中國企業(yè)盡快縮短在無形資源方面與發(fā)達國家差距，盡快提升自身綜合競爭實力的一條有效途徑。在走出國門實施并購、征戰(zhàn)海外的過程中，促進無形資源順利地實現(xiàn)跨國轉(zhuǎn)移擴散是中國企業(yè)獲取優(yōu)勢無形資源的前提。在增加無形資源數(shù)量的基礎(chǔ)上，通過對各種無形資源構(gòu)成要素進行整合，不斷促進優(yōu)勢無形資源的優(yōu)化升級，則是中國企業(yè)形成并保持核心競爭力的關(guān)鍵。

在獲取優(yōu)勢無形資源與促進無形資源優(yōu)化升級的過程中，企業(yè)文化資本、企際關(guān)系資本與人力資本這三大無形資源發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。因此，中國企業(yè)在通過海外并購促進無形資源優(yōu)化升級的過程中，應(yīng)高度重視這三大無形資源構(gòu)成要素的關(guān)鍵作用，在海外并購的區(qū)位與行業(yè)選擇以及人力資本儲備方面，本著循序漸進的原則，認(rèn)真做好通過海外并購促進無形資源優(yōu)化升級的發(fā)展路徑設(shè)計，以便在走出去的國際化道路上走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)?！?/p>

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