張近東 蘇寧掀起第三次零售革命

楊旭然

近30年間三次推動零售產(chǎn)業(yè)變革，張近東的對手換了一茬又一茬。但對于蘇寧來說，新一輪的賽跑又拉開了大幕。

2017一開年，新零售迅速成為互聯(lián)網(wǎng)最熱詞條，被大佬們紛紛解讀。公開資料顯示，馬云指出：“‘純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有‘新零售。”雷軍在接受《英才》記者采訪時表示，所謂新零售是效率的革命。

今年全國“兩會”上，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東則提出了智慧零售的概念。在接受《英才》獨(dú)家專訪時，張近東認(rèn)為，智慧零售真正核心的內(nèi)在本質(zhì)，是消費(fèi)升級、技術(shù)浪潮所推動的第三次零售革命。

在全渠道零售足夠龐大的基礎(chǔ)上，張近東的夢想再次升級。

從品類專營到連鎖模式，再到如今的線上線下融合的O2O零售，27年來蘇寧從來不缺夢想，也不缺乏將概念落實(shí)成產(chǎn)業(yè)潮流的執(zhí)行力。

時代曾經(jīng)推動著蘇寧從一個200平米的小店，成為今天年收入超4000億的零售巨頭，也曾經(jīng)讓蘇寧不得不面對來自互聯(lián)網(wǎng)競爭對手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

如今，通過對互聯(lián)網(wǎng)與技術(shù)能力的運(yùn)用，創(chuàng)新性的O2O模式已成為蘇寧發(fā)展的新動力。

在張近東看來，零售業(yè)共經(jīng)歷了三次“零售革命”，前兩次零售變革，分別是以連鎖店為代表的實(shí)體零售和以互聯(lián)網(wǎng)電商為代表的虛擬零售，都是率先發(fā)生在海外。

而現(xiàn)在，我們正在經(jīng)歷的虛實(shí)融合的智慧零售，就真實(shí)發(fā)生在中國，引領(lǐng)著新一輪的零售變革，而蘇寧正是其中的創(chuàng)新者和前行者。這個覆蓋了所有場景、融合了線上與線下銷售模式、空前提高效率的全新零售革命，正在以智慧方式逐漸形成和完善。

近30年間三次推動零售產(chǎn)業(yè)變革，張近東的對手換了一茬又一茬。但對于蘇寧來說，新一輪的賽跑又拉開了大幕。

渠道變革

2017年2月，阿里巴巴宣布與上海老牌零售企業(yè)百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系；幾乎與此同時，小米提出2017年將發(fā)力線下零售渠道，在全國范圍內(nèi)布設(shè)200家實(shí)體店；隨后，京東也爆出了更加激進(jìn)的線下“百萬門店”計劃。

線下銷售渠道已經(jīng)受到了來自云端玩家前所未有的重視，而蘇寧的門店資產(chǎn)在這場下沉運(yùn)動中變得更有價值。在張近東看來，正是智慧零售的興起，打破了線上線下單邊發(fā)展的局面。

蘇寧集團(tuán)副董事長孫為民告訴《英才》記者，智慧零售最大的優(yōu)勢，就是能夠通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，超前地把握消費(fèi)者的需求，并在隨后通過各種業(yè)態(tài)，以最快的速度去匹配消費(fèi)者的需求。顯然，如果一家零售企業(yè)僅有線上業(yè)務(wù)，那么它將很難全面地把握、匹配消費(fèi)者的真實(shí)需求。

張近東也強(qiáng)調(diào)，所謂線上線下的布局變化萬變不離其宗，仍是在圍繞對消費(fèi)者更好的服務(wù)而展開。

為了能夠更好地滿足消費(fèi)者需求，蘇寧進(jìn)行了一場十分決絕的自我革命，在由實(shí)體零售向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧經(jīng)受了長達(dá)數(shù)年的轉(zhuǎn)型陣痛，但陣痛所帶來的經(jīng)驗，卻更加珍貴。

獲得了線上、線下全面客戶服務(wù)能力的蘇寧，解決了一項很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能永遠(yuǎn)也解決不了的痛點(diǎn)。

蘇寧云商集團(tuán)副總裁、負(fù)責(zé)蘇寧云商所有線下門店業(yè)務(wù)的田睿對《英才》記者表示，O2O零售最難的并非是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是整個業(yè)務(wù)流程的再造、組織的再造、以及最核心的，涉及到內(nèi)部利益再分配的問題。

“線下的人希望線上的給我引流，線上的希望線下成為我體驗的地方，那么客戶真的來了，這個利益究竟應(yīng)該如何分配？”田睿說。

這個利益分配的困境，是目前所有以合作方式進(jìn)行“新零售”摸索的企業(yè)，都必須去面對的，這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。

張近東認(rèn)為當(dāng)所有企業(yè)都具備了互聯(lián)網(wǎng)能力之后，企業(yè)的競爭就會回到原點(diǎn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)像空氣、水、電一樣成為生活的必然，進(jìn)入到企業(yè)競爭的核心地帶之后，融合問題就變成了關(guān)鍵所在。

從2013年張近東在斯坦福大學(xué)發(fā)表《從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》演講提出“O2O零售”開始，張近東在各類場合、各種媒體采訪中不斷提出“O2O零售”的理念，并通過長期不懈的線上投入，打造了蘇寧獨(dú)特的線上+線下零售體系。

時至今日，這仍是一個不斷建設(shè)中的龐大體系，但已經(jīng)有越來越多的從業(yè)者意識到，到線下去，是零售產(chǎn)業(yè)必須接受的事實(shí)。

如今，互聯(lián)網(wǎng)投資者開始更加注重企業(yè)的盈利與回報能力，消費(fèi)者也開始更注重直觀的消費(fèi)體驗，特別是高價格商品，這催生著消費(fèi)場景開始向線下回流。

蘇寧作為主流零售企業(yè)中唯一具備線上、線下雙向銷售能力的企業(yè)，在利益分配這樣現(xiàn)實(shí)的問題面前，可以有更好的解決方案。在真正將全渠道零售、全場景零售、智慧零售向前推進(jìn)時，相比其他企業(yè)遇到的阻力會更小。

利用如今部分消費(fèi)者向線下傾斜的契機(jī)，蘇寧已經(jīng)開始利用智慧零售推動線下零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，包括面向小城鎮(zhèn)市場的直營店、蘇寧母嬰店、蘇寧超市等新業(yè)態(tài)，都在線上引流的助推之下快速發(fā)展。

組織再造

2017年5月7日周六，當(dāng)大多數(shù)人都在休息時，蘇寧的一則新聞開始悄然傳播。

張近東將蘇寧易購的核心高管、包括剛剛合并不久的天天快遞高層聚集在一起，“一整天就談一件事，怎樣進(jìn)一步提升用戶體驗”。

根據(jù)規(guī)劃，蘇寧將把原來散落在各個體系中的用戶體驗中心獨(dú)立出來，提升至集團(tuán)最高層直接管理，作為終極裁判部門，代表用戶倒逼各業(yè)務(wù)部門提升客戶服務(wù)質(zhì)量。

“我認(rèn)為智慧零售是由互聯(lián)網(wǎng)建立起來的，把用戶的感知，認(rèn)知等很多東西打通，用以解決用戶服務(wù)的問題，否則很多問題是解決不了的，這就是一個趨勢”，在這次組織調(diào)整前半個月時，張近東這樣告訴《英才》記者。

田睿則告訴《英才》記者，對于用戶來說，他眼里不會區(qū)分你是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費(fèi)場景中出現(xiàn)了，那好與不好，他評價都是一體的。反過來對于蘇寧來說也同樣如此，不應(yīng)該將用戶區(qū)分成線上用戶還是線下用戶。

用戶體驗中心的獨(dú)立，就是蘇寧最近的一次，以消費(fèi)者體驗為中心的企業(yè)組織再造。IT技術(shù)能力的提升，讓這種客戶服務(wù)部門的集中成為可能。

對于消費(fèi)者來說，良好的消費(fèi)體驗不僅包括客戶服務(wù)的態(tài)度、物流的便捷和良好的售后服務(wù)，在智慧零售的語境下，金融支付的便利性與金融產(chǎn)品的豐富程度，也成為了購物體驗的重要一環(huán)，這讓蘇寧的金融業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展良機(jī)。

蘇寧金服于2016年6月22日獨(dú)立運(yùn)營，成為獨(dú)立的蘇寧金服平臺，原華夏銀行副行長黃金老擔(dān)任總裁。

對于黃金老來說，他面臨的最大挑戰(zhàn)，就是在保持蘇寧金服盈利的同時，完成好對蘇寧智慧零售體系的服務(wù)工作，同時在多種金融業(yè)務(wù)上開疆拓土。不得不說，這是一個艱巨的任務(wù)。

“蘇寧金服跟其他的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)不一樣，我們一直堅持交易量和利潤要達(dá)到一定的比例?！秉S金老說，如今包括京東金融、騰訊在內(nèi)的大量互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)企業(yè)，都仍在虧損的泥沼中，爭奪客戶的同時，付出了巨大的代價。

支付寶、財付通、易付寶在內(nèi)的大量支付應(yīng)用，產(chǎn)品層面已經(jīng)基本沒有差異，每一家都能夠?qū)崿F(xiàn)客戶所需要的支付、理財、貸款、信用卡等相關(guān)服務(wù)。

但具體于蘇寧而言，其生態(tài)構(gòu)成與阿里、京東最大的不同在于蘇寧是一個實(shí)體生態(tài)，包括散布在全國范圍內(nèi)各種類型的近4000家門店、2.8億零售體系會員，以及供應(yīng)鏈上的數(shù)萬家供應(yīng)商和平臺商戶，都是蘇寧金融體系的基礎(chǔ)客戶。

“現(xiàn)在蘇寧金融已經(jīng)擁有5000多萬活躍客戶，對于零售金融來說，這是豐厚的基礎(chǔ)流量?！秉S金老告訴《英才》記者，再加上蘇寧金服重點(diǎn)發(fā)力的供應(yīng)鏈金融、B端支付業(yè)務(wù)，蘇寧的金融服務(wù)能力比人們想象的更加強(qiáng)大。

消費(fèi)品供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€龐大的市場，不由得讓身處其中的企業(yè)充滿期待。張近東認(rèn)為，物流與金融兩大塊業(yè)務(wù)，都有再造一個蘇寧的巨大潛力。

另外，蘇寧作為一家零售企業(yè)，其現(xiàn)金流充沛，可以長期為金融業(yè)務(wù)的發(fā)展提供大量資金，這是很多跨界到金融的企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。“企業(yè)能不能把金融做起來，要看三點(diǎn)：牌照、現(xiàn)金流、人才”。黃金老對蘇寧金服的未來充滿自信。

金融服務(wù)和物流服務(wù)，原本都是蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在智慧零售時代，隨著這兩大核心能力的開放，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為蘇寧效益提升的新動力，成為穩(wěn)定、可持續(xù)的盈利增長點(diǎn)。

零售先鋒

蘇寧曾經(jīng)小過，小到只有200平米的一個店面。而根據(jù)中國工商聯(lián)2016年發(fā)布的《中國民營企業(yè)500強(qiáng)》名單顯示，蘇寧2015年收入已達(dá)3502.88億元，高居第二。

蘇寧第一次進(jìn)入到這個榜單的前三名，是在2005年。當(dāng)時，上市不久的蘇寧取得了397億元年營業(yè)收入，在全國民營企業(yè)500強(qiáng)名單中僅次于聯(lián)想控股與江蘇沙鋼。

多年來蘇寧一直在打造自己的發(fā)展模式，專注于為消費(fèi)者服務(wù)。在這個過程中，“蘇寧在堅持自己多年來積淀、建立起來的體系、文化和能力?！?創(chuàng)業(yè)之初的張近東可能并未意識到，自己建立和堅持的這一整套消費(fèi)者服務(wù)體系，最終會變得如此龐大。

早在上世紀(jì)90年代蘇寧就將市場體量巨大的空調(diào)產(chǎn)品，從傳統(tǒng)商場中分離出去。如張近東當(dāng)年所說，蘇寧實(shí)際上是創(chuàng)造了一個全新的商業(yè)模式。這次創(chuàng)新突破讓蘇寧收獲了最早的客戶基礎(chǔ)，和足夠充足的資本，去繼續(xù)挑戰(zhàn)行業(yè)中的墨守成規(guī)。

此后張近東將南京的成功經(jīng)驗復(fù)制到揚(yáng)州，并最終在明確了全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，這被張近東稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。僅僅5年的時間，蘇寧已經(jīng)從南京一隅，發(fā)展到全國61個地級市內(nèi)的224家連鎖店面（2005年報數(shù)據(jù)）。

想要支撐如此之多的店面，沒有足夠的物流與信息流管理能力幾無可能。實(shí)際上蘇寧非常早就開始啟動了各級物流中心的建設(shè)，并為此投入大量的人力物力。

蘇寧易購集團(tuán)總裁兼蘇寧物流總裁侯恩龍告訴《英才》記者，早期做物流并非是零售企業(yè)的首選，蘇寧最早做自營物流是被人嘲笑的。當(dāng)時很多同行都認(rèn)為，斥巨資大量建設(shè)物流基地不劃算。

這些物流基地不僅在早期支持了蘇寧各地門店的發(fā)展，也在隨后到來的O2O零售時代支持了其業(yè)務(wù)的推進(jìn)?！拔锪魇请娚痰目ú弊庸こ?，電商主要的瓶頸在物流上?！焙疃鼾堈f。

早年建設(shè)的大量物流中心，其成本之低，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于目前的建造價格。而租用倉庫已經(jīng)成為如今電商和零售企業(yè)最大的開銷之一。曾經(jīng)大量建設(shè)的倉庫，最終為蘇寧創(chuàng)造了更多的利潤。

即便到了今天，在整個社會零售供應(yīng)鏈中，物流仍然是最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。雖然蘇寧很早就進(jìn)行了大量的倉儲布局，但是在運(yùn)輸與終端配送方面仍存在提升空間。因此，蘇寧在2017年初，以42.5億元的價格并購了天天快遞。

侯恩龍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)快遞是一個很薄利的業(yè)務(wù)，幾塊錢就要“從頭到尾干一遍”。因此收購天天快遞并非是一項在短期內(nèi)可以立竿見影的買賣，更多的是借此補(bǔ)齊蘇寧在干線物流與終端配送方面的短板，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的全面一體化。

“未來物流整合會越來越快，到時候物流一定是對服務(wù)品質(zhì)和品牌價值有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)?！焙疃鼾堈f，“這就是蘇寧一直在講的，物流能不能做好，決定了蘇寧在未來十年當(dāng)中是否能取得先機(jī)”。

2015年1月，位于南京雨花物流基地、建筑面積20萬平方米的“蘇寧云倉”開始籌建擴(kuò)容。2016年11月，“蘇寧云倉”正式亮相，向外界露出神秘面紗。這是蘇寧斥巨資建設(shè)的亞洲最大、世界排名前三的智能物流基地，單個訂單30分鐘即可出庫，速度是同行最快處理速度的5倍，代表了如今中國智能化倉儲的最高水平。

同年8月，蘇寧與阿里巴巴達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在這次合作中，蘇寧物流成為阿里最看重的資產(chǎn)之一。經(jīng)過幾年的合作，蘇寧獲得了來自中國最大電子商務(wù)公司的認(rèn)可，每年“雙十一”的磨礪，都在提高著蘇寧物流的倉儲、運(yùn)輸與全國范圍鋪貨、發(fā)貨的能力。

和蘇寧類似的是，京東也在2017年4月宣布單獨(dú)成立了京東物流子公司，希望以獨(dú)立運(yùn)營的方式，建立完善的一體化供應(yīng)鏈解決方案。從時間上看，比蘇寧物流的獨(dú)立晚了5年。

經(jīng)過多年的發(fā)展、與阿里合作的礪煉、對終端配送環(huán)節(jié)的收購補(bǔ)強(qiáng)，脫胎于二次創(chuàng)業(yè)時期的物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為蘇寧服務(wù)消費(fèi)者最核心的能力之一。

“在物流流通領(lǐng)域中，蘇寧站在供應(yīng)鏈的高度，連接消費(fèi)者與商品的供應(yīng)商”，張近東認(rèn)為，在這個過程中蘇寧最大的能力就是后臺的物流能力。

當(dāng)覆蓋全國、由倉庫到終端的智能化供應(yīng)鏈體系完善之后，第三次零售革命中最重要的“智慧”概念，才有機(jī)會凸顯。

這正如2000年左右蘇寧在全國范圍內(nèi)大規(guī)模鋪設(shè)的物流中心基礎(chǔ)設(shè)施，最終成就了線下門店的輝煌時代。

相比連鎖時代，如今第三次零售革命最大的變化之一，就是服務(wù)能力的融合。這種融合的極致，最終體現(xiàn)為每一個平臺都可以實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的全場景、一站式服務(wù)。

2007年左右，以阿里為代表的線上零售端，則在線下渠道剛剛形成穩(wěn)定格局時突然發(fā)力，這些融合了互聯(lián)網(wǎng)無紙化金融交易與理財服務(wù)、物流配送的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借其更加豐富的商品品類和便捷、有保障的購物體驗，增速迅猛，搶走了線下零售企業(yè)大量市場。

在這個時間節(jié)點(diǎn)上，蘇寧依托于原有的店面、供應(yīng)鏈、物流資源基礎(chǔ)，堅定地跟進(jìn)了線上業(yè)務(wù)，確實(shí)在一定時間內(nèi)給蘇寧帶來了巨大陣痛，但這份投入最終換來的回報更加豐厚：蘇寧擁有了“云商”能力，并強(qiáng)化了物流能力（包括智能化倉儲、干線與終端配送），落實(shí)了金融業(yè)務(wù)并找到全新的金服集團(tuán)發(fā)展空間。

當(dāng)云商能力架構(gòu)起來之后，蘇寧就可以將原有的店面消費(fèi)場景，擴(kuò)張至網(wǎng)站、客廳乃至“Anywhere”任何地方，對于志在構(gòu)筑全渠道零售的企業(yè)來說，這是一個不論早晚都必須去做的事情。

更具前瞻意義的是，只有當(dāng)基于信息化的云商體系、金融支付體系與物流體系構(gòu)筑完成之后，蘇寧才有可能實(shí)現(xiàn)電商大數(shù)據(jù)的積累，并最終以此獲得C2B零售時代的入場券。

雖然時至今日C2B定制化零售尚未有雛形出現(xiàn)，但這張入場券的價格仍然實(shí)在過于高昂，截至目前，能夠有這種全方位數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)，仍寥寥無幾，但經(jīng)過多年的自我變革之后，蘇寧已是其中之一。

坐擁全國最大的線下零售網(wǎng)絡(luò)之一，同時在線上具備一定實(shí)力，并在物流、金融、數(shù)據(jù)上都有深度積累與發(fā)展空間的企業(yè)，恐怕只有蘇寧一家。

張近東對于這幾十年間蘇寧積累的核心能力感到滿意，他告訴《英才》記者，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)形成了自己的核心能力，這包括了較早形成的物流能力，以及后續(xù)的電商、終端配送、金融、數(shù)據(jù)能力。

反觀同行，大部分仍處在補(bǔ)齊這些能力的過程之中。蘇寧云商副總裁顧偉告訴《英才》記者，目前中國電商還處在原始的流量累積狀態(tài)，但線上業(yè)務(wù)已經(jīng)遭遇了非常顯性的瓶頸。

根據(jù)他的判斷，以3C產(chǎn)品為例，線上銷售的比重只占到整體的25%，剩余75%都要靠線下完成。因此，阿里推動了與蘇寧、百聯(lián)的合作，京東也要在線下“開100萬家店”，而主打線下渠道的OPPO、VIVO則在過去兩年收獲了巨大的成功。

“中國28萬家手機(jī)店，OPPO能覆蓋23萬家，而華為真正覆蓋的也就幾萬家，他們有中國最強(qiáng)的渠道，4、6級市場下沉的比誰都深。”對于這兩家現(xiàn)象級企業(yè)的成功，顧偉認(rèn)為其成功正是勝在線下渠道。

可以說，對于中國的大多數(shù)零售企業(yè)來說，想要真正開啟第三次零售革命的大門，實(shí)現(xiàn)智慧零售的未來，線下積淀仍是最大短板之一。

如今全社會、政府高層都意識到實(shí)體經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的核心地位，只有更強(qiáng)大的實(shí)體積累，技術(shù)的創(chuàng)新才能夠發(fā)揮出更大的作用，“智慧”才能夠更好的體現(xiàn)出來，“第三次零售革命”才能向前更進(jìn)一步。

“時代在進(jìn)步，創(chuàng)新和應(yīng)用一定是在不斷地積淀、積累基礎(chǔ)上提升起來的，技術(shù)并非是完全建立全新事物的空想，就像我們一直都是在業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)積累的基礎(chǔ)上，在前進(jìn)中獲取動力?！睆埥鼥|對《英才》記者如是說。

個性服務(wù)

2013年10月28日，蘇寧聯(lián)合了弘毅投資，以4.2億美元的價格收購了PPTV74%的股權(quán)，其中蘇寧占股44%，處控股地位。

這次收購曾經(jīng)飽受媒體和評論家的詬病，其中最重要的原因，就是PPTV作為內(nèi)容平臺，需要大量的資金投入以購置版權(quán)，長期以來都處于虧損狀態(tài)，嚴(yán)重拉低了整個上市公司蘇寧云商（002024.SZ）的盈利能力。

最終在2015年11月，蘇寧將PPTV剝離出上市公司，并入蘇寧文創(chuàng)。但值得注意的是，隨后蘇寧在PPTV身上的投入并沒有下降，反而是增加了。顯然，這是一塊不能割舍的資產(chǎn)。

張近東告訴《英才》記者，收購PPTV就是為建立客廳零售戰(zhàn)略?！暗浇裉靵砜?，我們布局的所有東西，不是為了滿足消費(fèi)者是在線上還是線下去買的問題，而是要讓人們的購買行為沒有區(qū)隔。當(dāng)所有場景都打通時，人們才可以隨時隨地地購物”。

對于零售平臺來說，場景越多，意味著用戶數(shù)量就越多，產(chǎn)生購買行為的可能性就會越高。蘇寧通過投資與技術(shù)手段構(gòu)筑場景，并通過體育、文創(chuàng)、內(nèi)容等配套業(yè)務(wù)，來為這些場景吸引用戶流量。

目前蘇寧大零售生態(tài)圈的客戶流量已經(jīng)有每天2000萬左右，而在過去實(shí)體店時期，這個數(shù)字全國加起來一天也就幾十萬。因此，在第三次零售革命中，“購物場景”已經(jīng)被提升到一個空前的高度，從蘇寧對PPTV內(nèi)容成本持續(xù)且無怨無悔的投入中，就可見一斑。

對此，蘇寧云商IT總部執(zhí)行副總裁、蘇寧技術(shù)研究院院長向江旭也有明確的判斷。他告訴《英才》記者，智慧零售首先就是要在各種各樣的場景下實(shí)現(xiàn)，利用科技手段，為用戶提供個性化的服務(wù)、商品與內(nèi)容。其中最基本的三個方面，就是場景、科技、人。

“而站在消費(fèi)者的角度來看，所謂智慧零售，就意味著能夠?qū)崿F(xiàn)‘4個A”：任何人（Anybody）能夠在任何時間（Anytime）任何地點(diǎn)（Anywhere）買到任何東西（Anything）?！毕蚪裾f。

蘇寧甚至還在為此研究一些全新的購物場景和購物行為入口，包括與機(jī)器人的對話購物產(chǎn)品“聊商”，和AR、VR購物科技等。

可能很多消費(fèi)者自己都沒有意識到，原來網(wǎng)絡(luò)購物的便利，只是自己對零售平臺要求升級的開始。在智慧零售的語境下，平臺面向消費(fèi)者服務(wù)的精度、準(zhǔn)度、完善度仍有非常大的提升空間。

對此侯恩龍有深刻的體會：按照智慧零售的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，物流配送得快不等于好，精準(zhǔn)才等于好。

他觀察到，很多客戶對于物流配送的要求并非是越快越好，而是越精準(zhǔn)越好，有時消費(fèi)者要求晚上7點(diǎn)送到家，如果是下午送到，那就沒有人接收，不僅造成物流資源的浪費(fèi)，還讓用戶體驗下降。

金融業(yè)務(wù)同樣如此。對于目前的眾多面向C端的金融服務(wù)類企業(yè)來說，都可以為消費(fèi)者提供全面的金融服務(wù)，用消費(fèi)貸去支撐用戶購買商品。但黃金老認(rèn)為，對于智慧零售來說，這并非金融的全部作用。

“金融對于整個智慧零售，就是通過金融行為，幫助發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的行為，通過消費(fèi)行為、支付行為、金融行為，進(jìn)一步判斷他的消費(fèi)走向?！秉S金老說。而且消費(fèi)升級，基本都需要通過金融手段來實(shí)現(xiàn)，這正是金融在智慧零售中的體現(xiàn)。

顧偉則告訴《英才》記者，以往的零售企業(yè)更多是給用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，但蘇寧最近幾年已經(jīng)越來越強(qiáng)調(diào)用戶，更多從用戶角度來重構(gòu)業(yè)務(wù)、流程與服務(wù)。

所謂“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”，不論是第一次零售革命之前的柜臺，還是第二次零售革命之后全國范圍內(nèi)的連鎖業(yè)務(wù)，乃至如今大量電商所做的事情都是如此。

當(dāng)人們處在物資極度短缺的時期，只要柜臺上有商品出售，就是對消費(fèi)者最好的服務(wù)。但隨著物質(zhì)生活的豐富、商品種類的增加，人們傾向于挑選多種多樣的商品，此時能夠為消費(fèi)者提供最多種類的商品，并保證一定配套服務(wù)能力的零售平臺，就是最好的平臺。

在未來，商品不再稀缺，而個性化的消費(fèi)體驗變得更加重要。能夠用智慧的技術(shù)手段滿足消費(fèi)者所有精確需求（包括C2B反向定制需求）的平臺，就成為了最有價值的平臺。

為了能夠成為這樣一個消費(fèi)者心目中最具價值的零售平臺，張近東見常人所未見，忍常人所不能忍，終于換來了如今在各場景、各業(yè)務(wù)板塊的全面布局。

在“如何更好地賣東西”這件事上，張近東思考了20多年，也踐行了20多年。從上世紀(jì)90年代初至今，他和蘇寧一起歷經(jīng)了三次零售革命，不僅是歷史的見證者，更是歷史的參與者乃至建設(shè)者、推動者。

獨(dú)家高端領(lǐng)袖訪談“零售企業(yè)不改變一定要關(guān)門”

為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都向線下發(fā)展

《英才》：蘇寧是“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的代表嗎？

張近東：蘇寧一直在自己的零售領(lǐng)域踏踏實(shí)實(shí)的做實(shí)業(yè)，前天總書記在廣西視察時講了要重視實(shí)體，給了我們很大的鼓舞，我覺得這個實(shí)體的理念，就是腳踏實(shí)地的問題。在創(chuàng)新、新技術(shù)運(yùn)用時，一定是在不斷地積淀，積累的基礎(chǔ)上提升起來的，就像我們不斷在前進(jìn)的過程中取得動力，它是有基礎(chǔ)，是有時代背景的，是在一個漸進(jìn)的，不斷推進(jìn)的過程中。

我們的創(chuàng)新，應(yīng)該是建立在自己組織體系發(fā)展完善的過程中，而不是一個空想，或一個完全新建的、一個沒有參照而憑空捏造出來的東西。它一定是在原有的基礎(chǔ)上才能去創(chuàng)新，才能去改變，否則你怎么知道對和錯。

《英才》：現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在向線下發(fā)展，你怎么看？

張近東：實(shí)際上這個問題大家都心照不宣，只是時機(jī)的問題因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都很清楚，他們要在行業(yè)里取得長期發(fā)展，最終還是要落到線下。

恰恰是由于我們很清楚自己的優(yōu)勢，我們在圍繞互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中，始終重視技術(shù)、重視創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)的作用。我們會關(guān)注變化，如消費(fèi)者購物場景變化帶來的變革革命，這種革命不是在一個店面里的，也不是單單電商的問題，而是線上線下融合的問題。

投資人為何看好蘇寧物流

《英才》：蘇寧的核心競爭力究竟是什么？

張近東：蘇寧始終堅持的，是在行業(yè)發(fā)展的趨勢中，不斷適應(yīng)人們消費(fèi)場景的變革。我們要如何適應(yīng)？無論從專業(yè)發(fā)展還是在連鎖發(fā)展，蘇寧始終是以技術(shù)來驅(qū)動。在連鎖發(fā)展的時候，蘇寧跟國美競爭，我并不是開多少店，而是建立物流后臺，建立我們的供應(yīng)鏈、提高信息化水平。所以當(dāng)我同時開100個店的時候，我的管理靠什么？堅持信息技術(shù)的應(yīng)用，堅持物流后臺的服務(wù)能力。

到今天第三次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，我們還始終堅持，所以提出了零售本質(zhì)的問題。所以蘇寧堅持我們的供應(yīng)鏈能力，我們在2009年提出，明確在大數(shù)據(jù)條件下建立供應(yīng)鏈，精準(zhǔn)采購，精準(zhǔn)營銷，所以當(dāng)時我們談到大數(shù)據(jù)要站在供應(yīng)鏈的高度，對整個供應(yīng)鏈提供包括金融在內(nèi)的一系列定制化服務(wù)，最終我們今天形成了物流云，數(shù)據(jù)云，金融云。這就是我們在發(fā)展中始終堅持的。

今天來看，無論是“新零售”也好，蘇寧提的智慧零售也好。實(shí)際上都是圍繞著消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和需求，建立一個更快捷有效的服務(wù)，核心的問題是服務(wù)。

《英才》：蘇寧推動“六大產(chǎn)業(yè)”發(fā)展的邏輯是什么？

張近東：現(xiàn)在蘇寧的六大產(chǎn)業(yè)，都是圍繞消費(fèi)者服務(wù)的場景來做，我們最終的立足點(diǎn)是消費(fèi)者。人們不光是買彩電、買手機(jī)，還要旅游、要理財，人們要文化消費(fèi)、人們要從體育中得到健康和快樂，我們都可以滿足，我們要把這些場景更多地推向用戶。

可能在每一個階段，互動的主要模式不一樣，但這都是讓我們和消費(fèi)者拉近關(guān)系，不斷交流的方法，就是起到這個作用。以前我們在某個領(lǐng)域用心專注為消費(fèi)者服務(wù)好，現(xiàn)在我們整個系統(tǒng)內(nèi)都會參與。當(dāng)這些產(chǎn)業(yè)都能夠真正地形成服務(wù)能力，我們的客戶服務(wù)能力會大幅提升。

《英才》：蘇寧投資足球業(yè)務(wù)都有哪些考慮？

張近東：我們切入到足球方面，是從整體產(chǎn)業(yè)布局的順勢而為，而不是為了足球而足球。體育本身的市場非常龐大，知名度、美譽(yù)度、足球帶來的客戶黏性，消費(fèi)群體的忠誠度都非常好?？紤]到這些因素，我們會更積極地布局。

從國內(nèi)的角度來看，我們投入產(chǎn)出方面也是積極的。蘇寧每年在電視臺都要花掉大量的預(yù)算，一年幾十億，廣告投出去了，就投掉了，但投在足球身上，是具備可持續(xù)性的。無論從企業(yè)發(fā)展的角度，從足球本身帶來的影響力，還是從投資的角度，都可以看清楚這個問題。

《英才》：很多投資人特別看好蘇寧的物流，蘇寧對這方面業(yè)務(wù)未來有哪些規(guī)劃？

張近東：首先我們一定要把物流的服務(wù)能力進(jìn)行開放，要協(xié)同更多的企業(yè)。第二，物流要更具效率。通過這次收購天天快遞，我們要更多地融合數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)，來提升物流服務(wù)的能力。

這幾年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，概念提出了很多，但是沒有真正把物流服務(wù)作為一個有效率的成本，甚至有電商把物流無限放大，當(dāng)成一個包袱，一個負(fù)擔(dān)。中國的物流成本在全世界范圍內(nèi)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，我認(rèn)為這是非常不好的。

隨著順豐和一些物流公司的上市，會帶來大家對物流服務(wù)能力、效率的思考和認(rèn)同，我認(rèn)為蘇寧未來更多的在這方面能夠有所體現(xiàn)。當(dāng)物流服務(wù)的效率提高，成本下降，帶來效益的提高，我相信資本市場一定會認(rèn)同我們，很多事就水到渠成。

智慧零售可以復(fù)制嗎

《英才》：你認(rèn)為智慧零售最重要的要點(diǎn)都有哪些？

張近東：我認(rèn)為智慧零售是依托互聯(lián)網(wǎng)建立起來的，是把用戶的感知、認(rèn)知，很多東西打通，否則就解決不了用戶服務(wù)的問題，這是一個趨勢。

平臺的問題，不是簡單的線上線下融合的問題，是打通的問題。這個融合不光線上，移動端，還包括線下端，物流能力等。如果現(xiàn)在物流能力還停留在傳統(tǒng)時代，大家在網(wǎng)上、移動端一下單，那你貨運(yùn)信息怎么傳遞出去？物流倉儲的自動化，信息化沒有銜接起來，那你的成本會高到難以想象。

運(yùn)營管理等方面，必須通過技術(shù)升級，通過對智能設(shè)備的投入（來實(shí)現(xiàn)），而這些還不夠，你有了這些投入，你要有規(guī)模，你還要有客戶的需求，能力才能發(fā)揮出來。所以這些投入，絕不是一兩天。

所以對于智慧零售最企業(yè)一定要主動地去擁抱它，對接它。對于零售企業(yè)來說，不改變一定是不行的，因為購物的場景發(fā)生了變化。人家一個商品用技術(shù)手段能讓全中國人看到，一個店在南京新街口才有多少人看到？所以實(shí)體店必須要主動的去適應(yīng)變化。

《英才》：智慧零售是否適合所有的零售企業(yè)？

張近東：蘇寧的智慧零售是實(shí)實(shí)在在，我們希望對其它零售企業(yè)能提供一些有益的借鑒，任何企業(yè)的成功都是在當(dāng)時的歷史背景下產(chǎn)生的，是很難復(fù)制的，但是企業(yè)發(fā)展又是有規(guī)律的，那就是堅守行業(yè)的本質(zhì)，我們希望在蘇寧的帶動下，所有的企業(yè)不管多大多小，都可以做智慧零售，我認(rèn)為這是第三次中國零售革命，希望可以帶動行業(yè)產(chǎn)生有宜的變化，這樣我們的企業(yè)才能更好更快更穩(wěn)地走向世界。

《英才》：如今零售企業(yè)之間的合作非常多，你怎樣看待與其他企業(yè)推進(jìn)合作？

張近東：每個企業(yè)都有自己的發(fā)展模式和策略，我認(rèn)為“互助”是一個趨勢，互助是一個系統(tǒng)的東西。首先我覺得雙方要找到大家互助的點(diǎn)，這非常重要。

對于蘇寧來說，實(shí)際上我們本身是開放的。我今年在參加全球家電3C峰會時就提到了蘇寧真正的能力，不是自己擁有多少資源，能力多強(qiáng)，而是我們系統(tǒng)能夠集成更多的企業(yè)合作伙伴，共同發(fā)展。

蘇寧現(xiàn)在合作的方式，本身是一個平臺，做連接供應(yīng)商和客戶的橋梁，嫁接供應(yīng)商和消費(fèi)者，所以我們現(xiàn)在做的很多東西都是在合作，做系統(tǒng)化。從商品到物流再到金融服務(wù)，實(shí)際上很多都是合作的問題。