基于平衡計(jì)分卡的員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

陳佳慶

摘要：績(jī)效考核體系工作涉及多方因素，是一項(xiàng)重要而又復(fù)雜的工作，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著積極的作用，同時(shí)又具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。論文從當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問題入手，通過參考相關(guān)文獻(xiàn)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等為理論基礎(chǔ)，在強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的前提下，針對(duì)考核對(duì)象的層級(jí)進(jìn)行了差異化績(jī)效體系制度的制定，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門、各層級(jí)及員工個(gè)人中加以落實(shí)，從而形成比較完善的績(jī)效考核指標(biāo)。

Abstract： The performance appraisal system involves many factors， is an important and complex work， which has a positive effect on the realization of the enterprise goal， and has the extremely important practical significance at the same time. This paper starts from the current enterprise performance management system in the existing problems， by reference to the relevant literature， using the method of key performance indicators， balanced scorecard as the theoretical basis， on the premise of system management， according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system， the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various departments all levels， and individual employees to implement， so as to form a more perfect performance evaluation index.

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核體系；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法；平衡記分卡

Key words： performance appraisal system；KPI；BSC

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）22-0007-03

1 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題

1.1 考核體系與企業(yè)目標(biāo)不一致

績(jī)效管理首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，之后搜集可以達(dá)成該目標(biāo)在各個(gè)維度的具體的指標(biāo)，利用績(jī)效考核體系將個(gè)人利益與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，且在此過程中還要建立相應(yīng)的反饋機(jī)制，定期做出反饋，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并對(duì)問題進(jìn)行及時(shí)的修正。

但是由于許多企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略目標(biāo)的髙度對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)計(jì)與運(yùn)用，使得績(jī)效考核體系的建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相分離，在考核的過程中，使執(zhí)行走樣，不能發(fā)揮績(jī)效考核中對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的管控作用，雖然個(gè)別指標(biāo)對(duì)于局部工作的改善還是有幫助的，但是從全面戰(zhàn)略角度考慮，該績(jī)效考核體系還是有待改進(jìn)的。

1.2 考核方法不合理

1.2.1 注重表面，考核維度單一

對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核體系的重要指標(biāo)進(jìn)行分析，可以看到當(dāng)前的考核指標(biāo)依舊以考勤和客戶拜訪量（客流量）為主。有些部門或者不積極參與績(jī)效考核，或者為了完成個(gè)別績(jī)效考核指標(biāo)而不顧其他方面的工作，或者有些被考核人員在考核人員面前一個(gè)樣，背后一個(gè)樣，以應(yīng)付甚至對(duì)抗的態(tài)度來面對(duì)考核，造成了員工對(duì)績(jī)效考核體系制度的不信任，對(duì)考核結(jié)果的準(zhǔn)確定、實(shí)用性都造成了影響。而人力資源管理相關(guān)部門則將員工日常行為規(guī)范作為人力資源管理的主要工作，遵循以往的考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏創(chuàng)新，使績(jī)效考核體系指標(biāo)的維度單一。

1.2.2 形式流程化，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不合理

一個(gè)好的績(jī)效管理體系不僅是形式化的，而是要形成一個(gè)良性的循環(huán)。當(dāng)前許多企業(yè)的績(jī)效管理只有績(jī)效的評(píng)價(jià)機(jī)制，而缺乏績(jī)效的溝通和反饋機(jī)制。企業(yè)只是利用該考核方式進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放?？?jī)效評(píng)價(jià)體系流于形式使其意識(shí)不到自身不足，也就對(duì)公司未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展不利。

1.3 考核指標(biāo)不明確

部分企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核體系指標(biāo)定位不明確，為考而考，考核指標(biāo)體系沒有構(gòu)建成為有機(jī)的整體，指標(biāo)與指標(biāo)之間不能形成指標(biāo)鏈條，導(dǎo)致出現(xiàn)各級(jí)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不相同的情況。其中不乏有些涉及員工工作任務(wù)的指標(biāo)是靠管理者給的印象分，隨機(jī)性很強(qiáng)，造成考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，評(píng)價(jià)過于主觀。

2 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路

應(yīng)用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，從只關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果到全面構(gòu)建人力資源績(jī)效考核體系過程進(jìn)行過度。依照平衡計(jì)分卡確定好公司戰(zhàn)略后，再通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法管理工具，分析公司成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面萃取出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將員工的目標(biāo)與組織的愿景有效結(jié)合，將公司戰(zhàn)略任務(wù)逐層分解到每個(gè)部門，乃至每個(gè)個(gè)人，將每一個(gè)人的收益與公司的效益掛鉤，促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1 確定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)

企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)通常包含使命、愿景、價(jià)值觀、財(cái)務(wù)目標(biāo)四個(gè)方面。確定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，可以使公司不滿足于現(xiàn)狀，確保不斷增長(zhǎng)，可以鼓舞凝聚人心，吸引人才，可以創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)，可以提升外界地位。

2.2 以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系

確定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)之后，綜合分析內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，細(xì)化公司的發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)分解出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)不同部門、不同職級(jí)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)如何衡量，值得注意的是，公司的績(jī)效考核只有向下分解到每個(gè)部門、每個(gè)員工，才能得到執(zhí)行，這是績(jī)效考核落地的一個(gè)關(guān)鍵步驟。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)部門之間相互配合、相互協(xié)作的過程，分解的效果需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的橫向協(xié)調(diào)，進(jìn)而分解到每一個(gè)員工。企業(yè)的績(jī)效考核體系包括公司整體、部門、個(gè)人三個(gè)層面，缺一不可，如圖1所示。

2.3 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)內(nèi)容及適用范圍

績(jī)效考核體系內(nèi)容包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，并設(shè)立相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核、能力考核和態(tài)度考核三個(gè)指標(biāo)。具體績(jī)效考核體系內(nèi)容及適用范圍包括業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等，見表1。

另外，不同職位有不同的職能特點(diǎn)，在決策問題的本質(zhì)、影響因素及內(nèi)在關(guān)系等方面進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則問題應(yīng)提供層次化區(qū)分，使得績(jī)效考核的不同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有著不同的權(quán)重。對(duì)不同級(jí)別的員工，各個(gè)考核項(xiàng)目在總分中所占比重也不相同。級(jí)別越髙的員工，工作中的自由度越大，對(duì)業(yè)績(jī)的要求要就越髙，而后逐步過渡到能力，而對(duì)應(yīng)越低級(jí)別的員工，定性事物較多， 與髙級(jí)別的員工相比，更需要紀(jì)律性、積極性等態(tài)度因素。

上述二個(gè)指標(biāo)是一般關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要考量點(diǎn)，但是這二個(gè)指標(biāo)并不能清晰具體的反映出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體項(xiàng)目，這就需要首先確定公司不同工作崗位相應(yīng)的工作職責(zé)，也就是下文所說的崗位說明書。

3 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案

3.1 編制崗位說明書并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

崗位說明書的確定也就是為了分清不同部門不同崗位相應(yīng)的工作職能范圍以及權(quán)責(zé)。首先需要各部門自行根據(jù)自身情況初步完成崗位說明的起草，將自己認(rèn)為的崗位職責(zé)進(jìn)行確立，其次由人力資源相關(guān)部門統(tǒng)一整理，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展及運(yùn)營(yíng)需要，增加相應(yīng)的崗位職責(zé)，核減重疊的崗位職責(zé)，形成崗位說明書初稿，然后將崗位說明書初稿交由各部門討論后，由總經(jīng)理會(huì)議研究，保證崗位說明書的描述完整、準(zhǔn)確，內(nèi)容詳細(xì)明確，最后將崗位說明書予以公布，讓公司每一位員工予以了解，在相關(guān)事情發(fā)生后，也知道與哪個(gè)部門進(jìn)行匯報(bào)或交涉，更是為以后的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定提供依據(jù)。下面以中層管理人員崗位職責(zé)表舉例說明，包括了一般職責(zé)和周期職責(zé)等，如表2。

經(jīng)過對(duì)部分企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、崗位職責(zé)的確定，綜合考量成功的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以平衡積分卡為績(jī)效工具，分析公司目標(biāo)的關(guān)鍵因素，找出真正能決定公司發(fā)展遠(yuǎn)景和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)，就可以形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)、客戶等四個(gè)方面。

3.2 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

考核中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的確定，對(duì)于公司績(jī)效考核體系的結(jié)果有重要影響，權(quán)重不準(zhǔn)確，考核結(jié)果也就不準(zhǔn)確，部分企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系就是權(quán)重配比不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致含有的主觀因素多，眉毛胡子一把抓，考核體系缺乏全面性和準(zhǔn)確性?？梢赃\(yùn)用層次分析法，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層次化、定量化、模型化，以便對(duì)權(quán)重系數(shù)進(jìn)行比較。按照層次分析法的思路，可以將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較，將人的主觀判斷用數(shù)字表達(dá)出來，通過計(jì)算處理，求得關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，實(shí)現(xiàn)了定量與定性的結(jié)合。

3.3 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系方案

在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系后，就可以根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)及權(quán)重，分別對(duì)不同層級(jí)管理人員及員工進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定。下面以基層員工為例說明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方案設(shè)計(jì)。

基層員工作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的神經(jīng)末梢，考核的指標(biāo)向員工傳達(dá)著公司戰(zhàn)略思想和遠(yuǎn)景，員工必須了解到績(jī)效目標(biāo)并為之努力，才能推動(dòng)公司的發(fā)展。員工每一個(gè)行為的規(guī)范與否，都直接影響著客戶對(duì)公司的認(rèn)識(shí)與看法。通過績(jī)效考核指標(biāo)的確立與評(píng)價(jià)，可以在工作中對(duì)員工取得的成績(jī)予以認(rèn)可、錯(cuò)誤予以指正，這樣對(duì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與自身發(fā)展提供了有力支持和幫助，不僅促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而且對(duì)員工信心的提升、態(tài)度的端正、能力的培養(yǎng)起到至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)的考核指標(biāo)的設(shè)定及運(yùn)用，將會(huì)為公司的長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備大量忠誠(chéng)敬業(yè)、有責(zé)任、有能力的人力資源?；鶎訂T工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置繼續(xù)向能力、態(tài)度指標(biāo)傾斜，考察更加細(xì)節(jié)化、全面化，起到規(guī)范和保障日常行為的作用。包括以下幾方面：

第一方面，任務(wù)績(jī)效

包括：營(yíng)業(yè)收入、項(xiàng)目完成率、客戶滿意度，上文已述，考核方法相同。

第二方面，管理績(jī)效

包括：營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制情況、市場(chǎng)信息準(zhǔn)確，上文已述，考核方法相同。

第三方面，工作合作滿意度，促進(jìn)部門配合，保證公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)行，考核方法為本部門評(píng)價(jià)。

第四方面，人際交往能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、專業(yè)知識(shí)。

第五方面，責(zé)任心、紀(jì)律性等。

參考文獻(xiàn)：

[1]Wang Ping，Xiong Qian. Organizational justice problem of performance appraisal inenterprise： Business Management and Electronic Information [J]， 2011， （2）： 289-292.

[2]Van De Mieroop， Dorien； Vrolix， Eveline. A Discourse Analytical Perspective on theProfessionalization of the Performance Appraisal Interview， International Journal of Business Communication [JJ.2014， 51（2）： 159-182.

[3]李曉珂.企業(yè)預(yù)算管理及績(jī)效考核體系的提髙措施[J].財(cái)經(jīng)界，2015（6）：30.

[4]李文智.員工績(jī)效考核體系存在主要問題與對(duì)策分析[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2015（5）：58.