7—ELEVEn如何贏了40年前那場“賭局”？

吳春輝

7-ELEVEn標識中最后一個小寫的n，并沒有特殊的含義，只是為了視覺上的好看。7-ELEVEn能贏不是靠套路，只是無限地貼近消費者。

1974年5月15日，鈴木敏文和自己開了一個賭局，賭的是能否“實現大型商店和小型零售店的共存共榮”和能否“激活既有零售店”。

這一天是日本第一家7-ELEVEn便利店豐州店開業(yè)的日子，這之前他一直在伊藤洋華堂工作，20世紀60年代正是大型超市的繁榮期，面對“大者為佳”的普遍觀念，鈴木敏文的理解是“經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪的直接大小并無直接聯(lián)系?！?/p>

這種經營思維是否正確，鈴木文敏也一邊又一遍地自我拷問，直到1971年，他在美國考察期間，無意中看到了一家由數字“7”和字母“Eleven”構成標識的小店鋪，他意識到驗證自己商業(yè)思想的時候到了。

鈴木敏文并不是7-ELEVEn便利店的創(chuàng)造者，但他是7-ELEVEn稱霸世界便利店行業(yè)的締造者。這個賭局的結果已經無需多談，2016年在日本主要零售業(yè)態(tài)銷售額統(tǒng)計中，7一ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營業(yè)利潤看，7-ELEVEn的利潤幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總一倍還要多。

2017年的中國便利店大會上，7-ELEVEn中國區(qū)負責人內田慎治分享了“7-ELEVEn 7萬家門店背后的秘密”，這應該是7-ELEVEn第一次如此高調地展示自我，他認為7-ELEVEn的成功主要有三個因素：第一是發(fā)展特許加盟，明確責任，提高效率；第二是發(fā)展高密度集中開店戰(zhàn)略；第三點是貫徹對品質的追求。業(yè)界認為內田幾乎把“know-how”的秘密都講了出來，“know-how”這是便利店行業(yè)內涉及商品品種結構、便利服務、食品比例等諸多內容的統(tǒng)稱，簡單理解就是說自己是如何做的。

這些所謂的商業(yè)秘密在鈴木敏文《零售的哲學》一書中早已拆封，只不過商業(yè)上的方法論永遠代替不了商業(yè)精神的一以貫之。整部7-ELEVEn經營史就是如何貫徹自己商業(yè)思想的過程。

當年，籌備日本第一家便利店的時候，有人建議第一家店不管從增加品牌效應還是增加從業(yè)經驗角度講都應該由公司直營，林木敏文否決了這個想法，他堅持便利店是小型零售體與大型零售店共存的有效解決方案，應該讓更多的小零售業(yè)主參與進來，直到現在，7-ELEVEn在全世界范圍內已擁有62000多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經營方式為主。

對于加盟，7-ELEVEn有著詳細的加盟細則和權責說明，店鋪開發(fā)部部長三澤雅彥也曾就7-ELEVEn的加盟措施、選址步驟和操作步驟有過全面的介紹，每一步都是要提升店鋪的效率。

在以售賣鮮食為主的便利店，偶爾也會聽到出售過期食品的消息，就是店加盟商或者店長缺少責任，而這樣的事情上在7-ELEVEn鮮有發(fā)生，首先是7-ELEVEn本身的供應鏈體系完備，能夠精準地計算出每家店缺貨和配送的實際情況，更主要的是對于責任的把控已經滲入到管理的心髓，成功的企業(yè)并不在于管理的條款多么完備，執(zhí)行多么精細，而在于能夠將企業(yè)的精神在每一個參與者身上根植。

日本家庭的習慣，家里很少儲存大量的鮮食材料，因此，便利店就成為了日本家庭的冰箱，能夠保證隨時采買。落腳點在于著眼點的不同，中國最近很火的盒馬鮮生也要將自身打造成消費者家里的冰箱，這是非常有效率的市場定位，但是主要問題是，經營者有責任保證消費者的食品安全和品質，“冰箱”保鮮不在于是否斷電而在于經營者的責任心是否斷線。

7-ELEVEn在整個管理體系中并沒有設立督導，督導源于美國，職能是檢查各加盟店是否按照總部規(guī)則運作。而總部內最重要的會議之一就是“區(qū)域顧問會議”顧問的核心職能就是幫助店鋪提升業(yè)績，雖然每次召集2000多顧問開會并非易事切時間效率并不高，但是在7-ELEVEn看來，提升每一家店鋪的業(yè)績是自己的責任，提升產品品質和服務是每一家店鋪的責任，責任的履行不在于監(jiān)督而在于企業(yè)精神的自然釋放，這也許是7-ELEVEn最核心的商業(yè)秘密，只可以被塑造不可以被復制。

便利店與大型零售店競爭，最有效的辦法就是提高生產效率，第一個動作7-ELEVEn實行24小時經營。

便利店屬于低坪數、高回轉率和高毛利率的零售體態(tài)，在有限的空間內，獲取更高的銷售額，需要商品和顧客購買雙項效率的提升，在7-ELEVEn商品結構中，前三類是食品、酒類和糖果，其中食品占了47%。

為了提升效率，7-ELEVEn在產品上提出兩個措施，一是精細化延伸產品，提升品質；二是針對目標顧客主打產品。與日本稍有區(qū)別，中國的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商業(yè)辦公區(qū)周邊，針對年輕人特別是公司白領午餐以及消費習慣，推出更適合市場的產品。不斷滿足消費者需求是7-ELEVEn永恒的主題。

2013年，7-ELEVEn在日本的四國地區(qū)開設了第一家便利店，此時距離7-ELEVEn在日本的首店已過去近40年。

7-ELEVEn最成功的開店邏輯就是密集型開店，用大量的店鋪填滿一個街區(qū)或者一個社區(qū)，這是鈴木敏文一直堅持的原則。

事實上此舉真正促進了7-ELEVEn成長的效率，縱觀7-ELEVEn發(fā)展史，密集開店策略可看做兩條層面的演化，其一，提高了品牌效應，進而提升客戶對于7-ELEVEn的認知度有口碑，再進一步提升消費者對于便利店的信任度，促進消費意愿，培養(yǎng)了消費習慣。從生產的角度看，密集型開店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的參與度和推廣效率。

有一種說法，世界上只有兩家便利店，一個是7-ELEVEn，另一個是其他。與其說是市場在從產業(yè)規(guī)?；蛘哂芰ι蠈?-ELEVEn的肯定，倒不如說是密集型開店讓市場對7-ELEVEn就是便利店的認知。

2013年，此時四國地區(qū)已經擁有不同品牌的便利店1000多家，有媒體報道這個地區(qū)便利店已經飽和，7一ELEVEn的進入無法產生新的業(yè)績提升。7-ELEVEn并不這么認為，從一開始7-ELEVEn就不認為友商是自己的競爭對手。也從不認為某一個地區(qū)大量便利店的存在會影響到自身的生存，它們反而認為大量的便利店會更好地培養(yǎng)區(qū)域客戶的消費持續(xù)和消費習慣的養(yǎng)成。

2004年，7-ELEVEn進入中國市場，經過十三年的發(fā)展，也只在北京、上海、青島等六個城市發(fā)展，店面數近600家。

“只要產品的品質精湛，無論到哪里都可以暢銷?！碑斈陝?chuàng)業(yè)期間，鈴木敏文堅持的原則成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制勝的營銷手段，不斷提高產品和服務的品質這種笨辦法保證了7-ELEVEn對于市場的把控力。

7-ELEVEn對于品質的控制到了瘋狂的地步，坊間也流傳著不少7-ELEVEn關于品質的故事。鮮食永遠是7-ELEVEn最受歡迎的商品，在保證食物色香味以及安全和品質方面，7-ELEVEn有著完成的標準。7-ELEVEn商品部部長和田曉曾就西紅柿炒雞蛋這一款產品做過詳細的介紹，這是家庭中最常見的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一個理念就是做出家里的味道，生產工廠可能是追求成本的高效，每次生產的時候，包括炒菜的量、火候或者調味等環(huán)節(jié)影響了最后菜品的品質，7-ELEVEn為此找來高級料理師做指導，經過無數次試驗和數據分析，最終改良了制作之間和火候控制。得到了高品質的商品。

從細微的一道菜的品質把控折射出7-ELEVEn對于品質極其嚴謹的態(tài)度，這一點值得所有的便利店或者生產企業(yè)學習。

如眾所知，7-ELEVEn的很多商品屬于自有品牌，這是利潤的保證，這些自有品牌在7-ELEVEn內部成為7-Premium，已經超過1700個食品種類，2800多個產品品類。為了適應市場要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產品7-Gold。

雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高絲合作生產，在中國消費者中也有一定的知名度，目前這款產品已經進入中國市場，有了世界知名品牌商做背書，通過產品的品牌和品質，可以看出來，7-ELEVEn希望在中國謀求更長遠低發(fā)展。

“從不打價格戰(zhàn)，而是堅持價格以上的價值。”實際上，7-ELEVEn體系就是一個品質的打造工程，不僅在店鋪的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生產工廠上，7-ELEvEn更喜歡采用合作的戰(zhàn)略。由此可見。7-ELEVEn采用的是完全輕資產化的發(fā)展路徑。1979年7-ELEVEn和日本食品等廠商成立的NDF（日本鮮食聯(lián)合會）只為7-ELEVEn提供產品。從源頭的控制，7-Eleven順利解決了食品安全、放心和標準化的問題?，F在看做出“家常菜的味道”讓NDF成員單位都成了美食專家。

7-ELEVEn一直堅持不變的就是不斷變化。

從7-ELEVEn的店員、管理者、供應商都會說一句話就是“為了成長，必須積極應對變化”。這是滲透到每一個7-ELEVEn相關者內心的理念，變與不變實際上說的就是一回事，就是“持續(xù)應對不斷變化的顧客需求”。

鈴木敏文給已經發(fā)展四十多年（從日本第一家店開業(yè)算起）的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”，一直貫徹的經營宗旨也是“靈活應對變化，貫徹基本方針”。

在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不帶有貶義，恰恰是對變化的及時把握和調整。7-ELEVEn長于設計，標準化做的爐火純青，但在其內部有一種說法“世界上沒有兩家相同的便利店”，反應出來的就是每一家店鋪應對不同消費者需求做出的獨特調整，提高定制化效率。難得的就是標準化效率與定制化效率的融合，這一點，7-ELEVEn同樣值得學習。

擁抱變化是創(chuàng)新的靈魂，有時會帶來意想不到的收獲。上世紀90年代，7-ELEVEn要成立零售行業(yè)的首家銀行，此舉也遭到了企業(yè)內部和社會層面的反對，但是7-ELEVEn涉足銀行業(yè)并不是有意進入金融體系，而是希望通過在7-ELEVEn店內設置ATM機，更進一步方便顧客，要知道那時候的日本ATM機并非24小時工作。

ATM機的引入確實方便了顧客，同時很多人取錢之后都會在7-ELEVEn內買些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現在看，這個BiE式命名為“Seven～行”對7-ELEVEn來講更加意義重大。

早在十幾年前，7-ELEVEn變積極擁抱互聯(lián)網，并推出了“seven網絡購物”，同時還推出了Seven安心送貨和Seven輕松送貨服務，但是要說明的是，并不是7-ELEVEn的互聯(lián)網轉型，而是根據日本社會老齡化問題，推出了便于老人購物的舉措，核心依然是滿足客戶的需求。

擁抱變化，7-ELEVEn擅長對于人心理的精準把握，“人這種生物只要享受一次便利，就會有更進一步的期待?！?-ELEVEn已進入世界16個國家和地區(qū)，鮮食依舊是高毛利的產品，熟悉當地人的飲食偏好就能“稱霸世界”，每個地方的7-ELEVEn都有獨特的屬性，例如開發(fā)中國人喜歡的熱食。

比起龐大而復雜的數據管理或者技術開發(fā)，7-ELEVEn對于人本身的理解和研究更具備學習的價值，不管技術如何變化，人類的需求心理不會變化，7-ELEVEn的成功恰恰是對于人性理解和尊重。

雖然7-ELEVEn盈利能力超強，但并不靠營銷的變化和資本的協(xié)助，就像鈴木敏文所說，這一切著眼于“未來的可能性”。