用雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)加速組織變革

吳逸芳

約翰 P. 科特（John P. Kotter），1942年出生，哈佛大學(xué)教授，《紐約時(shí)報(bào)》暢銷(xiāo)作者。他榮獲了無(wú)數(shù)商業(yè)與管理思想的榮譽(yù)，是創(chuàng)業(yè)家，也是激勵(lì)人心的演講者。

科特教授1972年開(kāi)始任教于哈佛商學(xué)院，33歲被授予終身教職?！睹绹?guó)商業(yè)周刊》將他評(píng)為“十大管理大師”之一，《時(shí)代》周刊稱他所著的《領(lǐng)導(dǎo)變革》是“25本最具影響力的商業(yè)管理書(shū)籍”之一，《英國(guó)金融時(shí)報(bào)》稱他在“變革”這一主題上，是企業(yè)界最受歡迎的大師。

我們正在進(jìn)入一個(gè)難以預(yù)測(cè)的、充滿混亂和指數(shù)級(jí)變化的世界，卻尚未對(duì)此做好準(zhǔn)備。達(dá)爾文說(shuō)：能夠長(zhǎng)期生存的物種不是最強(qiáng)壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應(yīng)變化的。處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的今天，組織更需要快速而敏捷地適應(yīng)十倍速的變化。在這種背景下， “雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)”（見(jiàn)圖表1）能夠?yàn)榻M織注入創(chuàng)業(yè)精神，幫助企業(yè)加速變革、與時(shí)俱進(jìn)。

層級(jí)+網(wǎng)絡(luò)

為企業(yè)變革裝上雙引擎

人們一直在討論如何釋放人的潛能和激情，把精力用在解決重大業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)上。但是，很少有公司取得成功。因?yàn)槿藗冊(cè)谝粋€(gè)“專(zhuān)注于完成今天工作”的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，這個(gè)系統(tǒng)要求員工安靜、按部就班地重復(fù)每天的工作。雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)則更多地用來(lái)“領(lǐng)導(dǎo)”戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，把握重大的機(jī)會(huì)或避免重大的威脅，而不是強(qiáng)化“管理”（見(jiàn)副欄1）。

基本結(jié)構(gòu)

盡管雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)是一個(gè)新的概念，但這種方式已經(jīng)在我們司空見(jiàn)慣的情境中潛藏多年。雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)一邊是層級(jí)組織（hierarchies），另一邊是網(wǎng)絡(luò)組織（networks）。網(wǎng)絡(luò)組織模仿了成功企業(yè)在初創(chuàng)階段的結(jié)構(gòu)——還沒(méi)有出現(xiàn)明確的匯報(bào)關(guān)系，也沒(méi)有正式的工作描述和職位層級(jí)。幾乎所有成功的組織在其初創(chuàng)階段都是按照這種方式運(yùn)作的，只是它們當(dāng)時(shí)并不理解，而在進(jìn)入成熟階段后又沒(méi)有維持下去。

指導(dǎo)原則

一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有幾個(gè)基本的指導(dǎo)原則：

·由來(lái)自組織各個(gè)層級(jí)的很多人推動(dòng)重大的變革，而非少數(shù)被任命的負(fù)責(zé)人；

·“我想做”而非“我不得不做”的心態(tài)；

·以頭腦和心靈雙重驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，而非僅僅是頭腦驅(qū)動(dòng)；

·更多的領(lǐng)導(dǎo)，而非管理；

·層級(jí)組織與網(wǎng)絡(luò)組織之間具有不可分割的合作關(guān)系，而非單方面地發(fā)展層級(jí)組織。

層級(jí)與網(wǎng)絡(luò)的區(qū)別

無(wú)需變革的流程和活動(dòng)，或者已知如何去做的事，都屬于層級(jí)組織的功能；如果項(xiàng)目存在重大利害關(guān)系，有很多不確定因素，需要?jiǎng)?chuàng)新思維和敏捷行動(dòng)，那就歸于網(wǎng)絡(luò)組織。在層級(jí)組織中，每個(gè)人的工作職責(zé)必須非常清楚的被界定，否則這個(gè)系統(tǒng)將無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。而在網(wǎng)絡(luò)組織中，成功的核心在于緊迫感、熱情主動(dòng)、溝通、授權(quán)，以及很多人的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。

核心小組領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)組織

核心小組（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)組織。在成功的雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)中，核心小組有很多職能，比如保證網(wǎng)絡(luò)組織的變革愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；與高管團(tuán)隊(duì)保持緊密溝通，但不是層級(jí)組織中的匯報(bào)關(guān)系；尋找兩個(gè)系統(tǒng)的工作中是否有重復(fù)的部分，等等。核心小組中沒(méi)有人負(fù)責(zé)層級(jí)組織意義上的“運(yùn)營(yíng)”，但會(huì)有一位引導(dǎo)師幫助它像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣工作，通常會(huì)有一兩個(gè)核心人物出現(xiàn)，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)重要的項(xiàng)目。

此外，還要注意層級(jí)和網(wǎng)絡(luò)組織要協(xié)調(diào)一致。為了達(dá)到這個(gè)效果，需要給員工培訓(xùn)有關(guān)雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的知識(shí)，以及高管團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)扮演的角色，解答員工諸如“網(wǎng)絡(luò)組織與跨部門(mén)任務(wù)小組有何不同”的疑問(wèn)（見(jiàn)副欄2）。

八個(gè)加速器

鞭策變革的“大象”奔跑

網(wǎng)絡(luò)組織的流程與人們通常在成功的、創(chuàng)業(yè)型的環(huán)境中所見(jiàn)的活動(dòng)是類(lèi)似的，只是網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，并由高層發(fā)起，將帶動(dòng)更多的人成為變革推動(dòng)者。網(wǎng)絡(luò)組織推動(dòng)變革需要八個(gè)“加速器”，當(dāng)所有的加速器都運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)，它們自然就能解決在建立新組織的過(guò)程中所面臨的挑戰(zhàn)。它們會(huì)提供能量、志愿者、協(xié)同合作，在利用機(jī)會(huì)和應(yīng)對(duì)威脅的同時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)不斷升級(jí)和加速，最終演變成在快速變化的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新模式。而且，如果處理得當(dāng)，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)組織將不需要增加人員成本，也不會(huì)干擾日常的運(yùn)營(yíng)，更不會(huì)影響業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

圍繞重大機(jī)遇建立緊迫感

如果說(shuō)有一個(gè)秘密武器可以幫助企業(yè)加速，那就是第一加速器——建立緊迫感（見(jiàn)圖表2）。緊迫感是指企業(yè)中的多數(shù)人每天早上醒來(lái)的時(shí)候，在他們的頭腦中或心里，存在一種強(qiáng)烈的渴望，想要做一些什么，以幫助組織把握重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（見(jiàn)副欄3）。這種力量正是成功的創(chuàng)業(yè)公司所特有的。建立緊迫感應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

關(guān)注外部 開(kāi)放思路 要發(fā)揮戰(zhàn)略緊迫感的巨大潛力，人們首先要了解他們的周?chē)诎l(fā)生什么，認(rèn)真地思考這些意味著什么，對(duì)新的可能性持開(kāi)放態(tài)度，并為之感到興奮。如果把握住了“重大機(jī)會(huì)”（見(jiàn)副欄4），就可能帶來(lái)重大成果。

發(fā)揮榜樣作用 榜樣示范首先來(lái)自企業(yè)高層，可以從任何地方、任何人開(kāi)始，然后以無(wú)法預(yù)測(cè)的方式擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在建立戰(zhàn)略緊迫感上發(fā)揮榜樣作用時(shí)，其影響與層級(jí)組織中的管理者是不同的。最優(yōu)秀的宣傳部門(mén)也不如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者熱情、真誠(chéng)地談?wù)撍麄優(yōu)榘盐諔?zhàn)略機(jī)會(huì)正在做些什么能夠影響他人。

吸引更多人參與 在榜樣示范中，堅(jiān)持不懈至為重要。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者要采用多種方式，在任何時(shí)候、任何地方經(jīng)常性地進(jìn)行榜樣示范，從而影響越來(lái)越多的人參與。

組建和完善領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

利用高度統(tǒng)一的緊迫感建立起網(wǎng)絡(luò)組織的核心小組，然后幫助其演化為更強(qiáng)大、更完善的形式。這一領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由組織上下具有強(qiáng)烈緊迫感的人組成，他們來(lái)自不同部門(mén)、不同的層級(jí)，幫助公司應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并贏得重大機(jī)遇。他們想要領(lǐng)導(dǎo)，想要成為變革代理人，并幫助他人也這樣做。他們是一群能夠?qū)W習(xí)如何有效進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的人。

有了足夠的緊迫感，找到有意愿并適合加入核心小組的人相對(duì)容易，但讓來(lái)自不同層級(jí)和部門(mén)的人一起進(jìn)行良好的合作卻需要付出努力。僅僅把他們?nèi)舆M(jìn)一個(gè)房間，他們可能會(huì)按照固有方式進(jìn)行再創(chuàng)造，形成一個(gè)以管理為核心的層級(jí)組織。但是在合適的條件下，他們將學(xué)習(xí)如何以全新的方式一起合作。這種合作將允許層級(jí)組織與網(wǎng)絡(luò)組織在戰(zhàn)略上保持一致，維持企業(yè)高度的可靠性和效率，并發(fā)展出全新的保持速度和敏捷性的能力。

設(shè)計(jì)變革愿景與戰(zhàn)略性變革活動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)確立一個(gè)能夠匹配重大戰(zhàn)略機(jī)遇的愿景，并設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)組織快速、敏捷地邁向愿景的變革活動(dòng)。在最初形成雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)時(shí)，戰(zhàn)略性變革活動(dòng)可能已經(jīng)存在于層級(jí)組織，但是，網(wǎng)絡(luò)組織所推出的變革活動(dòng)往往是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員有極高熱情去做的事。當(dāng)然，這些活動(dòng)一定是整個(gè)組織認(rèn)為具有重大意義的，卻是層級(jí)組織不能夠快速處理的。

征召志愿者

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及其他希望提供幫助的人，應(yīng)廣泛傳播關(guān)于變革愿景和活動(dòng)的信息，吸引大眾支持變革活動(dòng)。在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)中，兼顧兩邊工作的志愿者會(huì)理解，層級(jí)組織不接受對(duì)工作的推卸，而是會(huì)允許暫時(shí)放下網(wǎng)絡(luò)組織的工作，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前層級(jí)組織的壓力。為網(wǎng)絡(luò)組織征召志愿者的好處是，當(dāng)有人退出時(shí)，其他人會(huì)迅速補(bǔ)上空缺，而不需要層級(jí)組織中繁冗的招聘與入職流程。

排除障礙 促進(jìn)行動(dòng)

網(wǎng)絡(luò)組織成員應(yīng)基于部門(mén)、層級(jí)間的良好信息交流，敏捷行動(dòng)，以實(shí)施戰(zhàn)略性的變革活動(dòng)，并找到新的具有戰(zhàn)略相關(guān)性的變革活動(dòng)。人們用創(chuàng)業(yè)精神談話、思考、創(chuàng)造及測(cè)試結(jié)果。與創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同的是，在雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)中，人們會(huì)密切關(guān)注層級(jí)組織的一面：關(guān)注當(dāng)下大家在做哪些工作，以避免重復(fù)勞動(dòng)；已經(jīng)完成了哪些工作，避免舊事重做；層級(jí)與網(wǎng)絡(luò)組織的目標(biāo)和變革活動(dòng)是否保持一致等。

創(chuàng)造或慶祝短期勝利

網(wǎng)絡(luò)組織中的每個(gè)人都應(yīng)努力創(chuàng)造勝利，不論大小，同時(shí)盡可能讓整個(gè)組織看到這些勝利，并對(duì)勝利進(jìn)行慶祝，哪怕是以微小的方式。這些勝利及慶?？梢詭?lái)巨大的心理能量，對(duì)于建立和維持雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有關(guān)鍵性的作用。他們?yōu)樾碌慕Y(jié)構(gòu)帶來(lái)信譽(yù)，進(jìn)而促進(jìn)組織上下更多的合作。這些勝利可能促使那些對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織持保留意見(jiàn)的管理者對(duì)新的系統(tǒng)表示尊重、理解，甚至提供有效的幫助。

維持加速

盡管在獲得一兩次勝利之后就松懈下來(lái)是人之常情，但依然要保持整個(gè)系統(tǒng)繼續(xù)前進(jìn)。一蹴而就的方法和心態(tài)是不適合的，而要通過(guò)不懈的努力，聚焦于新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，找到一個(gè)幫助其他加速器持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

變革的制度化

將勝利制度化，將它們整合到層級(jí)組織的流程、系統(tǒng)和行動(dòng)中，進(jìn)而將變革滲透到組織的文化里，以帶來(lái)更多的變革，形成累積效應(yīng)。幾年后，這些行動(dòng)會(huì)推動(dòng)雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)根植于組織的DNA中。

一個(gè)真正可靠、高效、敏捷的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織與層級(jí)組織相互協(xié)調(diào)，最主要的方式是調(diào)動(dòng)同時(shí)處于兩個(gè)系統(tǒng)中的人。最高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)起網(wǎng)絡(luò)組織，并明確地肯定和支持它，保證它與層級(jí)組織的協(xié)調(diào)一致。這些工作并不會(huì)要求最高層付出太多時(shí)間，卻會(huì)釋放出清晰的信號(hào)——網(wǎng)絡(luò)組織絕不是隨意為之的運(yùn)營(yíng)方式，也不是讓參與者感覺(jué)良好的小小練習(xí)活動(dòng)。它是整個(gè)系統(tǒng)的一部分，并且是為競(jìng)爭(zhēng)和獲勝而設(shè)立的。

（本文摘編自機(jī)械工業(yè)出版社《變革加速器》）