人才培養(yǎng)，選對(duì)目標(biāo)選對(duì)路

劉玖鋒

勝高家居是一家生產(chǎn)和銷售家居類產(chǎn)品的公司。經(jīng)過數(shù)年的積累，公司業(yè)務(wù)進(jìn)入高速發(fā)展期，計(jì)劃未來(lái)5年每年新增10-20家專賣店。但目前勝高只有20名店長(zhǎng)，未來(lái)每年至少需要新增10-20名店長(zhǎng)。公司曾嘗試從社會(huì)上招聘優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但成效不大，一方面優(yōu)秀店長(zhǎng)在外部人才市場(chǎng)本就屬于稀缺資源，人才難尋；另一方面，招聘到的幾個(gè)店長(zhǎng)由于不適應(yīng)公司的文化，保留率比較低。缺乏合格的店長(zhǎng)成為了嚴(yán)重制約勝高業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。如果企業(yè)不提前儲(chǔ)備和培養(yǎng)人才，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展越來(lái)越快時(shí)，人才供需的差距會(huì)越來(lái)越大，人才的瓶頸就會(huì)逐漸顯現(xiàn)，最終制約企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。

很多企業(yè)每年都在培訓(xùn)上花費(fèi)很多費(fèi)用和精力，但人才培養(yǎng)的成果卻沒有體現(xiàn)出來(lái)。那么，企業(yè)又該如何建立起高效的人才培養(yǎng)模式呢？ 筆者認(rèn)為，高效的人才培養(yǎng)模式，應(yīng)該具備四個(gè)方面基本條件：培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人、培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力、在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人才、讓有培養(yǎng)能力的人成為管理者。

培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人

企業(yè)要提升人才培養(yǎng)的效率，首先要重視培養(yǎng)對(duì)象的選擇。值得培養(yǎng)的人需具備兩大特征：一是具有先公后私的品質(zhì)，與公司價(jià)值觀相符；二是具有高潛力。

除價(jià)值觀外，企業(yè)通常會(huì)從業(yè)績(jī)和潛力兩大維度去選擇培養(yǎng)對(duì)象，而且大多數(shù)企業(yè)更看重前者。一般而言，業(yè)績(jī)代表員工對(duì)組織的當(dāng)期貢獻(xiàn)，潛力衡量的是員工支持公司持續(xù)發(fā)展的可能性和穩(wěn)定性。但是，“高業(yè)績(jī)”不等于“高潛力”，當(dāng)期業(yè)績(jī)高不代表未來(lái)能夠持續(xù)地實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)，潛力則代表未來(lái)持續(xù)產(chǎn)生高業(yè)績(jī)的能力。有研究顯示，93%的高潛力人才都是高績(jī)效人才，而在高績(jī)效人群當(dāng)中，只有29%的人具有高潛力，企業(yè)高效人才培養(yǎng)的做法是要側(cè)重對(duì)高潛力的人才進(jìn)行培養(yǎng)。

高潛力人才的關(guān)鍵特征是具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和成就動(dòng)機(jī)。心理學(xué)大師榮格曾說(shuō)“沒有痛苦，就沒有意識(shí)的覺醒”，弗洛伊德也說(shuō)過“人總是追求快樂，逃避痛苦”。人的成長(zhǎng)是在不斷的改變中發(fā)生的，成長(zhǎng)需要不斷改變?cè)械闹R(shí)架構(gòu)、意識(shí)、習(xí)慣，而這一過程是痛苦的。如果某種思維方式或者習(xí)慣會(huì)讓你感到痛苦，那么你潛意識(shí)會(huì)自動(dòng)地逃避它，這就是心理學(xué)上說(shuō)的“恐懼癥”。

大部分企業(yè)對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的選擇通常是一刀切。如果企業(yè)人才培養(yǎng)的對(duì)象選擇了學(xué)習(xí)能力和成就動(dòng)機(jī)低的人，甚至強(qiáng)制性地讓這類員工參與人才培養(yǎng)項(xiàng)目，對(duì)這類員工而言，不但很難突破成長(zhǎng)的瓶頸期，而且個(gè)人也會(huì)非常痛苦；而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，投入了精力與金錢也沒有得到良好的培養(yǎng)效果。因此，企業(yè)的人才培養(yǎng)對(duì)象要選擇學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、成就動(dòng)機(jī)高的人，對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)投入，才能事半功倍。

人才培養(yǎng)的前提是選拔高潛力的員工，關(guān)注人才未來(lái)的可成長(zhǎng)性。果農(nóng)一般會(huì)選優(yōu)良種子種樹或是移植優(yōu)質(zhì)的幼苗，而不是選擇成熟的果樹再栽種，企業(yè)培養(yǎng)人才也是一樣。舉例來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè)銷售員，不僅要看他當(dāng)前是否具備銷售員的能力，更重要的是看其未來(lái)有沒有潛力成長(zhǎng)為銷售經(jīng)理。如果此人只能做銷售員，未來(lái)不會(huì)有更多的發(fā)展，企業(yè)未來(lái)就會(huì)面臨高級(jí)銷售人才內(nèi)部供應(yīng)短缺的問題。因此，企業(yè)在人才選拔的時(shí)候，應(yīng)該按照高潛力的標(biāo)準(zhǔn)招人，這樣可以使企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)更加從容，未來(lái)的人才供給能夠持續(xù)而不斷層。

很多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)成一種福利，但筆者認(rèn)為培訓(xùn)不是福利，不能“雨露均沾”，如果培養(yǎng)對(duì)象選擇不當(dāng)，不但培養(yǎng)效率很低，而且人才培養(yǎng)會(huì)變成員工的負(fù)擔(dān)，企業(yè)費(fèi)力不討好。

當(dāng)然，這里討論的是從企業(yè)未來(lái)發(fā)展角度給予的培養(yǎng)投入，但基礎(chǔ)的培訓(xùn)和基于崗位勝任角度的培養(yǎng)投入對(duì)全體員工來(lái)說(shuō)都是有必要的。

培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力

企業(yè)是追求投資回報(bào)率的，對(duì)人才培養(yǎng)也是如此。提高人才培養(yǎng)效果的關(guān)鍵還要區(qū)分哪些能力素質(zhì)是可以培養(yǎng)的，哪些能力素質(zhì)是較難培養(yǎng)的，這可以讓人才培養(yǎng)有的放矢。

以GE的4E1P領(lǐng)導(dǎo)能力為例：第一個(gè)“E”是積極向上的活力（Energy）；第二個(gè)“E”是激勵(lì)別人的能力（Energize）；第三個(gè)“E”是決斷力（Edge）；第四個(gè)“E”執(zhí)行力（Execute）；1P是指激情（Passion）。杰克·韋爾奇認(rèn)為，積極向上的活力和激勵(lì)別人的能力屬于個(gè)人的本性，很難通過培養(yǎng)來(lái)彌補(bǔ)，他建議企業(yè)在選人用人時(shí)，不要選擇缺乏積極活力和激情的人，因?yàn)闆]有活力的人將削弱整個(gè)組織的動(dòng)力。不過，決斷力和執(zhí)行力可以靠經(jīng)驗(yàn)積累和管理培訓(xùn)來(lái)提高，所以這兩項(xiàng)能力欠缺的人可以視情況選擇。

對(duì)于難以培養(yǎng)的素質(zhì)能力或特質(zhì)，企業(yè)要靠人才招聘來(lái)獲得。比如先公后私的價(jià)值觀，企業(yè)很難通過培訓(xùn)讓一個(gè)比較自我、自私的人變得先公后私。想象一個(gè)把個(gè)人利益放在第一位，以個(gè)人榮譽(yù)為中心的人，有多大可能性改變其成為把公司利益、集團(tuán)利益放在第一位的人？那得需要花多大的代價(jià)才能去改變？如果企業(yè)在這些素質(zhì)能力方面花費(fèi)較大的精力去培養(yǎng)，很可能徒勞無(wú)功。

對(duì)于容易培養(yǎng)的技能、專業(yè)知識(shí)，企業(yè)要注重培養(yǎng)。企業(yè)在人才選擇時(shí)，對(duì)這些知識(shí)只做門檻類指標(biāo)，一旦達(dá)標(biāo)即可入選，不做其他硬性要求，否則有可能會(huì)因?yàn)橄薅吮缴厦娴膶I(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)而縮小了人才選擇的范圍，從而遺漏了具備冰山下潛質(zhì)的優(yōu)秀人才（特別崗位除外）。企業(yè)要把培養(yǎng)精力和時(shí)間重點(diǎn)放在那些能夠培養(yǎng)的能力上，這樣才能顯著提升企業(yè)人才培養(yǎng)的效率。

舉例來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者是一群特殊的人才，他們天生充滿激情和創(chuàng)造力，為社會(huì)創(chuàng)造巨大的財(cái)富和貢獻(xiàn)，但不是任何人都可以創(chuàng)業(yè)成功。柳傳志曾說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)成功只有萬(wàn)分之一的概率。”那么創(chuàng)業(yè)者需要具備哪些素質(zhì)和能力？

創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì)處于冰山模型的底層，這部分很難在短時(shí)間內(nèi)經(jīng)過訓(xùn)練發(fā)生顛覆性的變化。創(chuàng)業(yè)者的能力介于冰山上面和下面的中間位置，有些能力可以通過專項(xiàng)培養(yǎng)快速提升，有些能力通過培養(yǎng)提升得較慢，提升的空間較小，創(chuàng)業(yè)知識(shí)恰恰是可以通過學(xué)習(xí)來(lái)掌握的。創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì)是決定創(chuàng)業(yè)者能否成功的關(guān)鍵素質(zhì)，如果一個(gè)人不具備創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì)，那么他很難通過學(xué)習(xí)來(lái)提升，也就很難創(chuàng)業(yè)成功。因此，評(píng)估一個(gè)人是否適合創(chuàng)業(yè)要注重評(píng)估他是否具備創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì)，如堅(jiān)韌性，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷遭遇挫折、克服困難、不斷失敗的過程，如果失敗就退縮，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功，不是任何人都適合創(chuàng)業(yè)，這也是為什么創(chuàng)業(yè)成功的幾率極低的原因。如果具備創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì)，那么創(chuàng)業(yè)知識(shí)便可以很容易通過學(xué)習(xí)掌握，創(chuàng)業(yè)成功的可能性將大大提高。

在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人才

一提到人才培養(yǎng)，很多企業(yè)想到的就是培訓(xùn)。實(shí)際上，培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的輔助方式，在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)才是人才培養(yǎng)的主要方式，也是人才培養(yǎng)最高效的方式。

傳統(tǒng)的課堂式培訓(xùn)可以讓學(xué)員在短時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)某方面的知識(shí)或技能，但這種方式不應(yīng)該是人才培養(yǎng)的主流。大家都知道“721學(xué)習(xí)法則”：70%的學(xué)習(xí)是在工作與生活實(shí)踐中完成的；20%的學(xué)習(xí)是通過接受指導(dǎo)或交流實(shí)現(xiàn)的；10%的學(xué)習(xí)是通過課堂培訓(xùn)或閱讀完成的。

人力資源管理大師戴維·尤里奇提出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“532法則”：“50%學(xué)到的東西是在崗位上學(xué)到的，員工如果是高潛力的話，你可以給他們分配一個(gè)工作，然后給他們一些指導(dǎo)，通過工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)，這是最好的學(xué)習(xí)方法。但與此同時(shí)，我們還要做好教育培訓(xùn)。教育培訓(xùn)占到30%。教育培訓(xùn)是一個(gè)體驗(yàn)的過程，要讓他們作為團(tuán)隊(duì)來(lái)學(xué)習(xí)，而不是個(gè)人。我們要在培訓(xùn)的過程當(dāng)中尋找到業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的解決方案，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)W習(xí)。還有20%的領(lǐng)導(dǎo)力是通過我們的生活經(jīng)驗(yàn)學(xué)到的，比如說(shuō)如何與配偶、與家長(zhǎng)、與小孩建立起關(guān)系。”

無(wú)論是從“721法則”還是“532法則”，都可以看出工作實(shí)踐是提升能力素質(zhì)最重要的手段。華為一直提倡向美軍學(xué)習(xí)，因?yàn)槭澜缟献罹邞?zhàn)斗力的組織是軍隊(duì)，而美軍恰恰是全球戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的軍隊(duì)之一。華為提到，“將軍一定是打出來(lái)的，是在工作實(shí)踐中成長(zhǎng)起來(lái)的，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)是能打勝仗、成為將軍的最有效方式”。

在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人才的方式主要有賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)、輪崗、安排解決實(shí)際問題、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)是激發(fā)人才潛力的有效方式。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%-30%的能力就足以保住飯碗。但是，如果能夠充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力能發(fā)揮到80%-90%。對(duì)有強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力的高潛力人才賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)，能夠使其在壓力下激活內(nèi)在動(dòng)力和潛力，使其在不斷挑戰(zhàn)新任務(wù)的過程中，脫胎換骨，實(shí)現(xiàn)能力的突破。挑戰(zhàn)性的任務(wù)可以是參與戰(zhàn)略制定、高層研討會(huì)、跨部門跨專業(yè)的作業(yè)等。

輪崗培養(yǎng)是提高人才綜合能力和開拓視野的有效方式。輪崗是企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式，很多優(yōu)秀企業(yè)如IBM、華為等都在企業(yè)內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間建立輪崗制度。高層管理人員通過輪崗工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體運(yùn)營(yíng)有個(gè)全面的理解，在做重大決策時(shí)就能站在更高的視角上看問題，逐步形成戰(zhàn)略思維?？绮块T的輪崗能夠讓員工了解企業(yè)不同部門的工作重點(diǎn)，換位思考，培養(yǎng)多元化思維。海外不同區(qū)域的輪崗有利于員工了解不同的文化和市場(chǎng)特點(diǎn)，培養(yǎng)人才的全球化視野。

在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人才的方式還有行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制等方式，眾多企業(yè)在這方面也取得了良好的人才培養(yǎng)效果。

讓有培養(yǎng)能力的人成為管理者

杰克·韋爾奇說(shuō)：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在職權(quán)范圍內(nèi)所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)度和問題解決能力等。但是，在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能取得什么樣的成果。一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO是偉大的教練?！?企業(yè)家和各級(jí)經(jīng)理人要成為員工的教練，賦予其能量，“訓(xùn)”“練”結(jié)合，幫助員工成為優(yōu)秀的“運(yùn)動(dòng)員”。

人才培養(yǎng)是經(jīng)理人的職責(zé)。德魯克的觀點(diǎn)是：“把管理者和普通員工區(qū)分開來(lái)的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者?！逼髽I(yè)晉升經(jīng)理人的目的不僅僅是經(jīng)理人能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，更重要的是期望經(jīng)理人能把更多的團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)成同經(jīng)理人一樣優(yōu)秀的人才?！度A為基本法》中寫道：“高、中級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀?！?/p>

人才培養(yǎng)的主體不是人力資源部或培訓(xùn)部門，各級(jí)直線經(jīng)理才是人才培養(yǎng)的主體，扮演著教練、導(dǎo)師或師傅的角色，承擔(dān)人才培養(yǎng)的重任。直線經(jīng)理培養(yǎng)人的能力直接影響企業(yè)人才培養(yǎng)的效率。目前，培養(yǎng)能力的高低已經(jīng)成為衡量直線經(jīng)理能否晉升的重點(diǎn)考察項(xiàng)目。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最重要的是讓有培養(yǎng)能力的人成為管理者，企業(yè)才能培養(yǎng)更多的人才。讓有培養(yǎng)能力的人去培養(yǎng)人，企業(yè)的人才培養(yǎng)才能更高效。 責(zé)編/寇斌