領(lǐng)導(dǎo)力臨近“失效”，請(qǐng)離開(kāi)舒適區(qū)

胡德良

身份尷尬的權(quán)威

最近，一位朋友對(duì)我說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力也有保質(zhì)期，領(lǐng)導(dǎo)需要知道自己何時(shí)到期。”此后，我一直在考慮這句話。我給“領(lǐng)導(dǎo)”的定義是：處于某個(gè)崗位、能夠影響他人生活的人。根據(jù)這個(gè)定義，在營(yíng)利或非營(yíng)利組織中，領(lǐng)導(dǎo)可以是教練，是牧師，是家長(zhǎng)，是老師，是政治家，是經(jīng)理……

然而，身兼多重角色的領(lǐng)導(dǎo)者卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們通常不參與本該由自己參與的繼任計(jì)劃制訂——領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谖粫r(shí)間太長(zhǎng)或者超過(guò)受歡迎期之后，往往會(huì)在“放手不管”和“變換崗位”之間感到糾結(jié)。要想做到既符合企業(yè)的最大利益，又要符合領(lǐng)導(dǎo)們自身的最大利益，很重要的一點(diǎn)就是要了解領(lǐng)導(dǎo)力什么時(shí)候應(yīng)該過(guò)渡，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能順利實(shí)現(xiàn)過(guò)渡。而領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要目標(biāo)，是給自己注入新的能量，延長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的“保質(zhì)期”。

最近，針對(duì)某個(gè)影響他人生活的在職領(lǐng)導(dǎo)，我聽(tīng)到好幾個(gè)人說(shuō)過(guò)這樣的話：“他在位時(shí)間太長(zhǎng)了！”其實(shí)，接受此種挑戰(zhàn)的不僅是傳統(tǒng)意義上即將卸任的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至年輕的權(quán)威也會(huì)遭遇挑戰(zhàn)。據(jù)說(shuō)，F(xiàn)acebook掌門(mén)人扎克伯格就曾被員工抱怨“不夠?qū)I(yè)”，有員工說(shuō)，F(xiàn)acebook需要一名職業(yè)CEO，如果他想繼續(xù)管理公司，就要進(jìn)修CEO的相關(guān)課程。這無(wú)疑是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。其實(shí)很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于直面自己的“無(wú)知”，通過(guò)學(xué)習(xí)不斷地提升自己。

領(lǐng)導(dǎo)在位時(shí)間太長(zhǎng)，通常是由于對(duì)于他們自己和對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，下一步棋該怎么走仍具有不確定性。在《英雄告別：CEO退職后發(fā)生的事》一書(shū)中，杰弗里·索南費(fèi)爾德強(qiáng)調(diào)：“工作所提供的不僅僅是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還提供了類(lèi)似于家庭和社區(qū)的許多功能，即個(gè)人身份、群體歸屬、努力目標(biāo)等?！庇忻鞔_的繼任計(jì)劃，而且將繼任計(jì)劃執(zhí)行得很好的組織，無(wú)疑是在為未來(lái)做準(zhǔn)備，為企業(yè)留下一份厚禮。同時(shí)，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也得到了一份禮品——能夠有的放矢地為自己的未來(lái)作出計(jì)劃。

從根本上講，人們退職后就會(huì)失去自己的平臺(tái)，失去目標(biāo)感和身份感，因此，退職或者變換到其他崗位對(duì)很多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是件難以接受的事。人與人之間離不開(kāi)社交合作，而這些社交合作往往需要在工作場(chǎng)所才能得到滿足。領(lǐng)導(dǎo)力“保質(zhì)期”并不局限于形式上的“退職”，人的內(nèi)在動(dòng)力是產(chǎn)生效率的激情和驅(qū)動(dòng)力，當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)忽然失去了內(nèi)在的動(dòng)力時(shí)，他就應(yīng)該意識(shí)到，自己的領(lǐng)導(dǎo)力已臨近“保質(zhì)期”。

職位過(guò)渡框架

在撰寫(xiě)《智慧領(lǐng)導(dǎo)：100個(gè)專(zhuān)家的明智建議》一書(shū)時(shí)，我采訪了威廉·布里奇斯，他是一位職位過(guò)渡方面的首席專(zhuān)家，著有《職位過(guò)渡的方法》一書(shū)。布里奇斯曾開(kāi)發(fā)了一個(gè)“職位過(guò)渡框架”，旨在幫助各個(gè)組織和各界團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度的自我變革。我還采訪了芭芭拉·貝澤，她是一名職位過(guò)渡輔導(dǎo)員兼組織發(fā)展顧問(wèn)。多年來(lái)，不管是在私營(yíng)部門(mén)還是在公共部門(mén)中，貝澤一直在利用布里奇斯的研究成果來(lái)推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和組織開(kāi)發(fā)。在一系列實(shí)踐過(guò)程中，他們認(rèn)識(shí)到，之所以許多變革倡議不具有可持續(xù)性，皆因領(lǐng)導(dǎo)者不懂得職位過(guò)渡的重要性。

變革和過(guò)渡之間是有差別的。變革需要借助外部力量去實(shí)現(xiàn)，是外部事件；而過(guò)渡則是由事件引起的內(nèi)部的、非線性的過(guò)程。變革來(lái)得快，而過(guò)渡進(jìn)行得慢。與我們通常所認(rèn)為的情況相反，人們不會(huì)抵制變革（外部事件），但是卻會(huì)抵制過(guò)渡的過(guò)程，反對(duì)改變過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式和思維方式。對(duì)于承擔(dān)新的職務(wù)、以新的身份出場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)常會(huì)抱著抵制的態(tài)度。

為了順利過(guò)渡，我們必須理解這項(xiàng)工作對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的精神和情感方面的影響，努力去掌握這些重要的影響因素并采取恰當(dāng)?shù)拇胧?。例如：在我們倡議活動(dòng)的范圍內(nèi)，在我們的組織內(nèi)部，創(chuàng)建一種支持過(guò)渡的文化，以便加深我們對(duì)這項(xiàng)工作的理解等。

在布里奇斯設(shè)計(jì)的職位過(guò)渡框架中，職位過(guò)渡是由三個(gè)階段組成的：

結(jié)束階段

通常會(huì)造成悲傷、憤怒或懊悔，但我們開(kāi)始于結(jié)束，因?yàn)闆](méi)有前一事的結(jié)束就沒(méi)有后一事的開(kāi)始。不管是對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)還是對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，不拋下其他的東西就會(huì)止步不前?？傆心承〇|西在不斷地失去，我們需要學(xué)會(huì)放手。我們需要認(rèn)識(shí)到，人們都會(huì)為失去的東西感到悲傷。

中立階段

會(huì)造成恐懼和混亂。對(duì)于變革，我們沒(méi)有感到多么恐懼；對(duì)于舊方式的愛(ài)戀不舍，也沒(méi)有讓我們感到多么恐懼；但是，介于新舊之間時(shí)的那種狀況讓我們感到了恐懼，這就像蕩高空秋千時(shí)被卡住——懸吊在中間區(qū)域上下不得。

新始階段

這個(gè)階段的特點(diǎn)是幾種感覺(jué)的混合——對(duì)于已經(jīng)獲得的東西擁有自信，對(duì)于已失去的東西感到焦慮，對(duì)于是否會(huì)倒退至舊習(xí)慣感到擔(dān)心。

有趣的是，我們對(duì)于舊的結(jié)束和新的開(kāi)端都并不介意，不像對(duì)于中立階段那么擔(dān)憂。這說(shuō)明了人們?yōu)槭裁闯３Ｊ窃愀獾膷徫粨Q了一個(gè)又一個(gè)，糟糕的關(guān)系處了一段又一段。在中立階段，我們沒(méi)有花時(shí)間去琢磨，去思考，去了解為什么前事會(huì)結(jié)束，為什么變革要發(fā)生。

理解職位過(guò)渡

索南費(fèi)爾德指出，職位過(guò)渡的過(guò)程類(lèi)似于跟死亡相關(guān)的悲傷階段。當(dāng)親人離世時(shí)，人們通常會(huì)經(jīng)過(guò)休克期、悲傷期、恢復(fù)期三個(gè)階段。在休克期，喪親者無(wú)法接受甚至否認(rèn)親人離世的事實(shí)；到了悲傷期，則沉浸在漫長(zhǎng)的悲哀和孤獨(dú)感當(dāng)中無(wú)法自拔。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者仍在履職時(shí)你卻讓他考慮繼任計(jì)劃，其實(shí)他的內(nèi)心是拒絕的。但是，一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者，在認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)力已接近“保質(zhì)期”時(shí)，就要主動(dòng)試著去過(guò)渡。而在過(guò)渡過(guò)程中，只有結(jié)束老一套的做法，才能夠擁有嶄新的開(kāi)始。“結(jié)束”往往要伴隨著一些損失，這些損失又跟權(quán)力、職位、成就、慣例、事件規(guī)劃和地位標(biāo)志等情況相關(guān)。這時(shí)候，不妨通過(guò)觀察職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的生活來(lái)學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)職涯的平穩(wěn)過(guò)渡，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員要比多數(shù)其他職業(yè)者更早地面對(duì)離開(kāi)職業(yè)的狀況。

如果我們不能理解過(guò)渡的過(guò)程，那么變革通常會(huì)失敗或者執(zhí)行不佳，生產(chǎn)力通常會(huì)變得較低，運(yùn)行成本則相應(yīng)提高，人們也會(huì)因此變得冷漠、參與度低下、情緒低落。當(dāng)人們被視為可以處置的貨物或貶值的資產(chǎn)時(shí)，工作場(chǎng)所帶給人的感覺(jué)簡(jiǎn)直是非人的折磨。

領(lǐng)導(dǎo)們理解了職位過(guò)渡之后，他們就會(huì)提供資源、給予時(shí)間、付出精力來(lái)支持過(guò)渡過(guò)程中的人們，使變革任務(wù)獲得成功。讓人們理解為何要進(jìn)行變革是至關(guān)重要的。過(guò)渡并不總是線性的，我們的感覺(jué)會(huì)來(lái)回變換，時(shí)而是結(jié)束階段的感覺(jué)，時(shí)而是中立階段的感覺(jué)。過(guò)渡不是自動(dòng)的，但是過(guò)渡會(huì)以自身的節(jié)奏發(fā)生。結(jié)束階段可能會(huì)帶來(lái)痛苦，中立階段可能會(huì)帶來(lái)混亂。因此，或許我們必須要有耐心，必須靠時(shí)間去適應(yīng)所發(fā)生的變化。過(guò)渡不總是成功的，因此，那些被迫面對(duì)變革的人需要他人的支持、理解和耐心。

當(dāng)我們理解自己對(duì)過(guò)渡的反應(yīng)之后，我們會(huì)更加同情地理解困難時(shí)期的人們所表現(xiàn)出的行為。我們需要幫助他們成功地度過(guò)結(jié)束階段，為處于中立階段的人們提供指導(dǎo)，為新始階段的人們提供支持。

不要退休要換崗

對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，退休往往就意味著工作的終結(jié)，從今往后可以不用再每天忙碌在職場(chǎng)上。但現(xiàn)在，“退休”已經(jīng)是一個(gè)過(guò)時(shí)的詞語(yǔ)了——當(dāng)今涉及體力勞動(dòng)的崗位更少，而人們的壽命更長(zhǎng)，思維更加活躍，因此往往不再退休，而是變換到其他崗位上。非營(yíng)利組織Encore.org致力于促進(jìn)再就業(yè)，該組織的CEO兼創(chuàng)始人馬克·弗里德曼就把退休稱(chēng)作是一種過(guò)渡，而不是到了終點(diǎn)。

做事既符合企業(yè)的最大利益，又符合自己的最大利益，這很難做到。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在一直感覺(jué)很舒服的情況下卻要強(qiáng)迫自己離開(kāi)安逸的崗位，這在道義上需要極大的勇氣。打個(gè)比方，這就像是在懸崖峭壁上攀登，手中緊緊抓住巖壁上垂下的藤條，如果沒(méi)有另外一根可以夠得到且足夠強(qiáng)韌的藤條，此時(shí)讓你放開(kāi)手中那根藤條幾乎是不可能的。

通常，我們會(huì)為自己生活的各個(gè)階段制訂計(jì)劃，尤其在雙職工的家庭中。例如：我們計(jì)劃如何養(yǎng)育孩子，一旦日托的問(wèn)題得到解決，就要考慮學(xué)前班的事了；解決了學(xué)前班的問(wèn)題，就要考慮放學(xué)后的照料問(wèn)題；然后就要計(jì)劃上中學(xué)，幫助孩子進(jìn)行成績(jī)?cè)u(píng)估和選擇大學(xué)。我們?nèi)绱松瞄L(zhǎng)計(jì)劃，但對(duì)我們職業(yè)生涯開(kāi)始之后的重要階段卻無(wú)暇以顧。換句話說(shuō)，在職業(yè)上，“計(jì)劃下一步該做什么”跟其他階段的計(jì)劃是同等重要的。新的開(kāi)始伴隨著新的機(jī)遇，這有利于成長(zhǎng)、重建和學(xué)習(xí)。

不要讓你的領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)期，現(xiàn)在就要去重新發(fā)現(xiàn)、重新定位、重新構(gòu)建、重新思考、重振精神、重新開(kāi)始、重新入職！正如我們所知，嬰兒潮時(shí)期出生的一代是不會(huì)退休的，但是我們會(huì)變換崗位。你想換到什么崗位上呢？如果你是一個(gè)對(duì)自己的生活審慎負(fù)責(zé)的人，那你一定可以做出明智的決定。 責(zé)編/張曉莉

文章來(lái)源于美國(guó)《Training》雜志，由美國(guó)《Training》雜志中國(guó)唯一合作伙伴L(zhǎng)eadin Group獨(dú)家供稿。