以美國西南航空經(jīng)營管理為例探討中國民航發(fā)展模式

牛悅

【摘 要】西南航空由Rollin King及Herb Kelleher在1967年成立，旨在提供德克薩斯州內(nèi)的短途旅程。在德州市場上，公司有三個直接競爭對手，德州國際航空、布蘭尼夫國際航空及大陸航空。盡管公司面對激烈競爭，1994年公司取得了德州市場70%的份額。西南航空在處于劣勢的情況下，能夠取得突破，憑借的是其卓越的管理及成本優(yōu)化，這樣的管理模式值得中國民航企業(yè)學(xué)習(xí)。

【關(guān)鍵詞】民營航空；西南航空；戰(zhàn)略管理；企業(yè)運(yùn)營；人力資源管理

一、西南航空所處的90年代美國航空產(chǎn)業(yè)

我們將運(yùn)用波特五力模型來分析90年代美國航空產(chǎn)業(yè)，簡要分析已有市場競爭者、供應(yīng)商、行業(yè)替代、新進(jìn)入者及消費(fèi)者情況。

市場競爭者-美國本土航空產(chǎn)業(yè)由于航空公司眾多，因此競爭十分激烈。90年代，各家航空公司提供的產(chǎn)品差異不大，無法造成差異競爭。此外，由于航空公司較高的固定成本，航空公司都傾向于增加更多的航班來爭取客戶，獲得更多收益。因此行業(yè)競爭者多。

供應(yīng)商-航空行業(yè)中，有4個變量決定供應(yīng)商的議價能力：燃油、機(jī)組人員、機(jī)場、飛機(jī)。1）燃油供應(yīng)商就是石油公司，有非常強(qiáng)的議價能力，能夠直接決定給予航空公司的價格和供應(yīng)量。2）機(jī)組人員例如飛行員及空乘也具有相當(dāng)強(qiáng)的議價能力。航空公司通常會對他們進(jìn)行上崗培訓(xùn)，其所獲的技能對公司來講非常重要。3）坐落在大型樞紐的機(jī)場是比較稀缺的資源，相應(yīng)的也有更高德議價能力。而相對比較小的機(jī)場議價能力也相對弱。4）飛機(jī)制造商有很強(qiáng)的議價能力，因?yàn)槭袌錾夏壳爸挥袃杉抑圃焐獭ㄒ艉涂罩锌蛙嚕虼撕茈y議價。總體而言，航空行業(yè)的供應(yīng)商具有較強(qiáng)的議價能力。

行業(yè)替代-短途航空的替代品較多，汽車、火車、客車都可以替代飛機(jī)；但是長途航空的話，替代效應(yīng)相對就會見減弱。

新進(jìn)入者-進(jìn)入航空行業(yè)對于資本的要求很高，企業(yè)需要購買飛機(jī)、牌照及航線。進(jìn)而，目前航空公司的服務(wù)同質(zhì)化，因而新進(jìn)入者很難從現(xiàn)有航空公司手中抓去市場份額。最后航空公司需要時間來形成規(guī)模效應(yīng)，因而新進(jìn)入者在最初的幾年中很難盈利。

消費(fèi)者-由于有非常多的航空公司，且服務(wù)同質(zhì)化高，因此乘客的轉(zhuǎn)換成本是非常低的，如果消費(fèi)者對一家航空公司不滿意，就能夠隨時選擇另外一家復(fù)合他們要求的公司，因此消費(fèi)者的議價能力是很強(qiáng)的。尤其是近年來，消費(fèi)者對于價格的敏感度越來越高，因此航空公司的價格壓力越來越大。

二、西南航空經(jīng)營模式分析

（一）公司戰(zhàn)略

公司自開展業(yè)務(wù)以來，采取的便是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，憑借優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)，公司能以更低的價格為乘客提供航行。公司通過提升生產(chǎn)力來降低其成本：飛行員的飛行時長多于其他航空公司、15分鐘的周轉(zhuǎn)時間、單個航班更少的機(jī)組人員等等使得西南能夠維持較低的成本。通過成本控制節(jié)約下來的資金能夠使公司提供給客戶更低價的機(jī)票，進(jìn)而使得公司能夠通過低價策略抓取美國本土航空市場45%的份額。當(dāng)然，低價策略也有一些弊端，例如航班上沒有餐飲，不制定座位等。但公司航班的準(zhǔn)點(diǎn)及較高的客戶滿意度彌補(bǔ)了這些缺點(diǎn)。

（二）運(yùn)營模式

西南航空一個最大的特點(diǎn)就是其在提供美國市場上最低價的短途航程的同時提供給消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，公司內(nèi)部的運(yùn)營遵循一套“服務(wù)系統(tǒng)”，這個系統(tǒng)由三個要素組成：公司的價值主張基礎(chǔ)、服務(wù)間的關(guān)系及價值主張的內(nèi)在因素。對于西南航空來說，公司的價值主張包含兩點(diǎn)：

a.低價：西南航空經(jīng)常提供比競爭者低得多的短途行程；

b.有限但優(yōu)質(zhì)的旅客服務(wù)：為了限制成本、簡化運(yùn)營流程，西南航空不提供其他航空常規(guī)的乘客服務(wù)。在西南的航班上，沒有餐飲，位子并不固定。但是這些劣勢能夠被最低的行李丟失率、最低的乘客投訴率及較高的準(zhǔn)點(diǎn)率所彌補(bǔ)。正是基于這樣的服務(wù)品質(zhì)，西南在1992、93、94年連續(xù)三年獲得年度獎項(xiàng)。

（三）人力資源管理

西南的公司戰(zhàn)略強(qiáng)烈依賴于其人力資源管理，與其他許多公司將人力部門視為支持部門不同，西南將人力資源——高級管理層及人力資源部門，視為其最重要的競爭優(yōu)勢。公司的文化深深影響其人力資源管理的風(fēng)格。公司CEO Herb Kelleher認(rèn)為客戶服務(wù)、勤奮、平等、成本意識、奉獻(xiàn)、有趣及親切的氛圍是建立公司的價值基礎(chǔ)。

為了確保能夠聘用最合適公司文化的人，西南有一套非常嚴(yán)格的招聘流程，挑選最契合公司文化而不是產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)最多的人，相應(yīng)的工作能力則可以在之后的培訓(xùn)流程中教授給員工們。而公司成功的人力資源管理使得公司保持了較低的人員流失率（1991年4.5%），沒有工資的抱怨及罷工。

（四）資源及可持續(xù)發(fā)展

對于一家公司而言，僅僅一些特定的資源能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢，因此在這一部分我們使用Barney的VRIN模型來分析某種資源是否能夠形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

西南航空認(rèn)為其真正的核心資源是其員工及管理模式。團(tuán)隊(duì)精神能夠創(chuàng)造價值，對公司的忠誠能夠使員工保持熱情。因此公司只聘用擁有樂觀精神、服務(wù)態(tài)度的員工，這樣的員工特質(zhì)很難被競爭者復(fù)制。此外，公司CEO Herb Kelleher具有開創(chuàng)性的性格也是獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。Herb的領(lǐng)導(dǎo)魅力及輕松的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造了家庭般的工作氛圍，能夠最大地激發(fā)員工潛力。這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)者是稀少的、不可模仿也不可替代的。綜上，我們發(fā)現(xiàn)公司最持續(xù)的競爭優(yōu)勢恰恰是其“無形資產(chǎn)”，大陸航空及聯(lián)合航空能夠模仿西南的低價戰(zhàn)略，甚至能夠復(fù)制其快速的周轉(zhuǎn)時間等，但是復(fù)制西南這種家庭式的、輕松的工作氛圍卻是很難的。

三、中國民航的借鑒點(diǎn)

中國目前的民營航空公司越來越多，行業(yè)競爭也愈發(fā)吃緊，也誕生了如春秋這樣的廉價航空公司。但在廉價服務(wù)的同時，我國航空公司的服務(wù)和西南相比卻有較大差別，飛機(jī)晚點(diǎn)、行李丟失破損等等。因此除了學(xué)習(xí)其廉價形式（不提供餐飲等），更重要的是學(xué)會其成本控制、人力資源管理等等模式與手段，能夠優(yōu)化成本，在提供廉價航班的同時能夠保證提供給乘客卓越的服務(wù)。

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