淺談石油工程境外企業(yè)的成本管理

張建輝

【摘 要】全員成本目標(biāo)管理作為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的重要段，對(duì)提升境外石油工程價(jià)值發(fā)揮著重要作用。特別是當(dāng)前面臨油價(jià)下跌和復(fù)雜金融形勢(shì)下，境外成本由于其特殊性，存在成本剛性增長(zhǎng)和管控難度加大的矛盾。因此，以推行全員成本目標(biāo)管理為抓手，著力解決境外企業(yè)運(yùn)行和成本管理中的存在問(wèn)題，構(gòu)建全方位、全鏈條的成本管控體系，就成為境外企業(yè)緊迫而現(xiàn)實(shí)的選擇。

【關(guān)鍵詞】石油工程；境外企業(yè)；成本管理

當(dāng)前，隨著國(guó)際油價(jià)下跌，境外石油工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，企業(yè)盈利空間進(jìn)一步壓縮。復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)管理能力提出了更高的要求，對(duì)企業(yè)成本管理水平提出了更多考驗(yàn)。本文通過(guò)推行全員成本目標(biāo)管理入手，細(xì)化成本控制單元，豐富成本控制手段，形成持續(xù)改善的成本管理體制，以期對(duì)境外企業(yè)的成本管理有所借鑒。

一、境外企業(yè)成本管理存在問(wèn)題

主要表現(xiàn)在：境外企業(yè)成本控制不夠深入，造成單位間成本管理水平不均衡；個(gè)別境外企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確性和約束性差，費(fèi)用支出缺乏計(jì)劃，存在年底突擊花錢現(xiàn)象；個(gè)別境外企業(yè)成本控制未形成閉環(huán)，存在管理死角，造成單項(xiàng)指標(biāo)下降，而整體成本上升的情況；個(gè)別境外企業(yè)成本管理措施不夠具體，存在超預(yù)算或無(wú)預(yù)算支出現(xiàn)象。

二、推行全員成本目標(biāo)管理的路徑

1.成立組織，統(tǒng)一思想

企業(yè)應(yīng)對(duì)成本目標(biāo)管理工作實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制、領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員參加的全員成本目標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作辦公室，辦公室成員由企業(yè)總部各部門負(fù)責(zé)人和境外企業(yè)負(fù)責(zé)人組成。要求全體員工統(tǒng)一思想，全力配合，全員參與；各境外企業(yè)要互相對(duì)比成本目標(biāo)和降本措施，通過(guò)“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)成本目標(biāo)的優(yōu)化；企業(yè)機(jī)關(guān)要建立合理的內(nèi)部考核體系，確保成本指標(biāo)的落實(shí)。

2.深入分析，制訂方案

境外企業(yè)的成本主要是為維持日常運(yùn)作而發(fā)生的人工成本、折舊費(fèi)、境外辦公及住宿房屋租賃費(fèi)、辦公費(fèi)、國(guó)際差旅費(fèi)等，不涉及施工成本、設(shè)計(jì)成本、采辦成本等，相比較承擔(dān)施工任務(wù)的油田企業(yè)，成本口徑不全。針對(duì)境外企業(yè)成本的具體情況，應(yīng)在境外全力推行全員成本目標(biāo)管理，首先是加大對(duì)境外石油工程項(xiàng)目成本管理的支持力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。其次是利用好境內(nèi)外各種資源，借助國(guó)際知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所，做好境外石油工程項(xiàng)目的稅務(wù)策劃，確保境外石油工程服務(wù)整體效益最大化。最后，開(kāi)源和節(jié)流并舉，降低境外企業(yè)的管理成本。

3.細(xì)化職責(zé)，完善措施

首先是做好成本目標(biāo)分解，強(qiáng)化成本管理責(zé)任。按照成本管理的不同要素和環(huán)節(jié)，將成本目標(biāo)分解到境外企業(yè)和機(jī)關(guān)部門，落實(shí)降本責(zé)任，傳遞降本壓力。

健全成本管理指標(biāo)體系。要通過(guò)建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，分層次分階段健全成本管理體系。

（1）建標(biāo)階段：建立科學(xué)合理的成本指標(biāo)體系。各境外企業(yè)建立以萬(wàn)元成本產(chǎn)值為核心的成本指標(biāo)體系，將重點(diǎn)成本項(xiàng)目按照管理權(quán)限分配到不同的責(zé)任部門。

（2）對(duì)標(biāo)階段：橫向找差距，縱向找趨勢(shì)。各境外企業(yè)要與所在地區(qū)其他國(guó)際石油工程承包商就相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較，并與各自歷年指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，通過(guò)不同層次的對(duì)標(biāo)工作，橫向找差距，縱向找趨勢(shì)，挖掘問(wèn)題的關(guān)鍵，制定改善方案。

（3）追標(biāo)階段：落實(shí)成本管理措施。要以國(guó)際先進(jìn)水平和歷史最好水平為追標(biāo)目標(biāo)。

確定追標(biāo)目標(biāo)后，要落實(shí)好日常成本管理措施。一要抓源頭，加強(qiáng)項(xiàng)目前期論證，控制不合理投資和高風(fēng)險(xiǎn)的投標(biāo)項(xiàng)目；二要抓過(guò)程，實(shí)施精細(xì)管理，控制成本費(fèi)用；三要抓結(jié)構(gòu)，壓縮非生產(chǎn)性支出，控制不合理開(kāi)支；四要抓挖潛，開(kāi)源與節(jié)流并舉，規(guī)模與效益并重，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展；五要抓監(jiān)控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行情況分析，控制預(yù)算外支出。

（4）創(chuàng)標(biāo)階段：制訂成本戰(zhàn)略。要在“比”、“學(xué)”、“趕”、“幫”的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)超越，即成本管理水平超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，超越歷史同期最好水平，成為行業(yè)先進(jìn)標(biāo)桿。要制訂成本戰(zhàn)略，從經(jīng)營(yíng)方式、管理體制、激勵(lì)機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新等方面對(duì)成本管理進(jìn)行籌劃，確定擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的成本中長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略安排。

4.嚴(yán)控管控，爭(zhēng)取實(shí)效

一是充分發(fā)揮預(yù)算的源頭控本作用。各境外企業(yè)應(yīng)更加重視預(yù)算，要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及項(xiàng)目管理特點(diǎn)編好每月預(yù)算和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，超出控制目標(biāo)的，要立即查找原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)，突出預(yù)算對(duì)成本的源頭控制。

二是充分樹(shù)立投資成本意識(shí)。一是要樹(shù)立“今天的投資就是明天的成本”觀念，壓縮不必要的投資；二是在“貨比三家、價(jià)比三家”的基礎(chǔ)上降低設(shè)備物資的采購(gòu)成本。

三是充分利用低勞動(dòng)力成本國(guó)家人力資源優(yōu)勢(shì)，提高用工當(dāng)?shù)鼗壤＞惩馄髽I(yè)應(yīng)充分調(diào)研所在國(guó)人力資源市場(chǎng)，優(yōu)先使用當(dāng)?shù)貑T工，提高用工當(dāng)?shù)鼗壤?，既滿足項(xiàng)目及所在國(guó)政府要求，又能大幅度降低人工成本。

四是要樹(shù)立成本控制理念，細(xì)化成本管理，降低非生產(chǎn)性支出。要壓縮非生產(chǎn)性開(kāi)支，做到可買可不買的一定不買，可花可不花的一定不花，盡可能以修舊利廢取代以舊換新，以重復(fù)利用取代一次性消耗。

五是關(guān)注外幣匯率變化，有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。境外企業(yè)要密切關(guān)注外幣的匯率走向，根據(jù)對(duì)當(dāng)?shù)貛诺膶?shí)際需要，及時(shí)將當(dāng)?shù)貛呸D(zhuǎn)換為匯率相對(duì)穩(wěn)定的美元和歐元等幣種，盈余資金要及時(shí)回流國(guó)內(nèi)或企業(yè)境外資金中心，規(guī)避匯兌風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]論全員成本目標(biāo)管理 王小凱 《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》2011（5）：72-73 .

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[3]淺析石油企業(yè)的全員成本目標(biāo)管理 尹冬紅 《企業(yè)文化旬刊》2016（6）.