麥斯威爾vs雀巢 咖啡戰(zhàn)爭

路勝貞

雀巢和麥斯威爾敲開了中國速溶咖啡市場的大門。一番龍爭虎斗之后，以麥斯威爾國內(nèi)生產(chǎn)線的黯然退場告一段落。

一場籠罩半個華東的霧霾，隱藏了2017年的第一輪朝陽，像蕭條的速溶咖啡市場，讓人看不清方向?；\罩霧霾的上海富民路不遠處的一棟寫字樓里，臻飲食品公司總部，凌亂的電話鈴不停擾亂人們的工作節(jié)奏，催命一樣的設備變賣討價還價聲，讓人心神不寧。

就在2個月前，臻飲食品公司宣布關閉運轉不到一年半的生產(chǎn)線，這也是麥斯威爾速溶咖啡在華唯一的生產(chǎn)線。盡管此時，它的牌子依然在超市的貨架上零落可見，但是光景早已今非昔比。

在中國走過32年的麥斯威爾，曾是速溶咖啡的領頭羊，后來在和雀巢的幾次交鋒中，越來越跟不上時代的步伐。這個曾被卡夫、億滋、帝怡輪番轉手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中國速溶咖啡市場孤零零的霸者地位。

兩個浪漫的拓荒者

與所有全球品牌一樣，麥斯威爾在中國由保守走向開放的最好時機到來。

1984年，全球第一大食品公司美國卡夫，通過合資方式進入北京，并將曾被羅斯福稱贊過的麥氏速溶咖啡輸入國內(nèi)。

一開始，麥氏瞄準的就是具有一定消費能力的中產(chǎn)階級。于是，它將啟蒙的中心放在了最高學府北大，讓更能接受新鮮事物的青年率先品嘗咖啡。一家簡易的咖啡廳匆忙開張，每日供應由咖啡粉沖兌的香噴噴的飲料。但火了一陣后，咖啡廳歸于平淡，麥氏甚至入不敷出。

麥氏又轉戰(zhàn)百貨商場，進行“買一大瓶，送一個瓷杯”的促銷，還推出了禮品套裝，配備漂亮的手提袋。消費者提著手袋走在街上就是活廣告。

盡管如此，麥氏仍未動搖茶的“國民飲品”地位。3年下來，麥氏的玻璃瓶蓋上常常覆蓋一層灰塵，也虧損了幾百萬元，進退兩難。

就在麥氏進退維谷時，另一個拓荒者也悄悄謀動，它是瑞士的雀巢，世界上最大的食品制造商。1988年雀巢由臺灣轉戰(zhàn)內(nèi)陸，在廣東省合資成立了東莞雀巢公司并推出速溶咖啡。

經(jīng)過調(diào)查，雀巢發(fā)現(xiàn)喝得起、愿意喝咖啡的潛在消費者還是普通大眾。于是，它采取感情拉攏、市場教育的方式。同樣在北大，雀巢通過冠名的方式資助大學生，甚至在各個大學作專題報告，向學生贈送速溶咖啡的宣傳資料。結果收效甚微。

雀巢又轉變策略，花費數(shù)百萬元拍攝“味道好極了”的廣告，隨即在各地電臺播出，加深了人們對品牌的印象。

兩大品牌對市場的滲透，提升了咖啡的銷量，但咖啡仍然沒有真正融入中國人的生活。后來，雀巢找到臺灣詞曲家林子淵，希望合作譜寫流行音樂在商場播放，啟發(fā)咖啡消費。他拒絕了這個提議，反而自己創(chuàng)作了《走過咖啡屋》。1989年，這首歌由千百惠演唱，竟一炮而紅。其甜美的聲線感染了原本對咖啡不熟悉的消費者，朦朧的情感迸發(fā)成一種對浪漫的期許?？Х攘餍械谋c一下被引爆，快速形成一種流行的咖啡文化，由學校向社會，由北京向全國蔓延。

數(shù)億萬人的消費習慣被改變，雀巢的銷量也迅速突破千萬瓶，麥氏迅速由虧轉盈，一度賣斷貨。大紅大紫的麥氏，底氣十足。1997年，麥氏正式更名為麥斯威爾。

外來品牌要打開中國市場，最大的突破是改變消費者的觀念和行為習慣。為了輸出速溶咖啡，麥斯威爾和雀巢進行了一次破天荒的合作，用一首流行音樂戳破了消費流行的最后一層窗戶紙。這種市場的前夜，雀巢與麥斯威爾命運相連，似敵似友的狀態(tài)，也一度成為市場最好的狀態(tài)。

渠道：高品質(zhì)VS性價比

麥斯威爾還沉浸在咖啡火熱的勁頭中，不久后一個意外的消息隨之而來，柜臺脫銷導致工廠生產(chǎn)無法跟進，計劃的咖啡原料滿足不了市場需求。此時，麥氏的咖啡銷售幾乎是雀巢的兩倍，盈利也超越雀巢約20%。

中國的咖啡豆主產(chǎn)地在云南，產(chǎn)量略低，不能填補市場缺口，質(zhì)量也達不到麥斯威爾的需求。它決定采購哥倫比亞和巴西優(yōu)質(zhì)咖啡豆，海外成本隨即增加20%，但利潤可以保證。麥斯威爾想用高質(zhì)量的咖啡打造優(yōu)于雀巢的品牌。

雀巢走低價策略，為了控制成本，便把原料采購地定在云南。它還想了個變通的辦法，通過改良低產(chǎn)量高質(zhì)量的小果咖啡和高產(chǎn)量低香氣的中果咖啡雜交出一種新品種。派技術員幫助種植，貸款協(xié)助買苗，提升咖啡產(chǎn)量。

1996年，家樂福、沃爾瑪一大批連鎖超市突然涌現(xiàn)，引領購物方式的潮流，傳統(tǒng)百貨商場降溫。對咖啡品牌而言，誰能夠占領更多的渠道誰就有更多機會讓消費者看到。

為了控制終端，麥斯威爾與沃爾瑪、家樂福簽訂了直接供應咖啡的協(xié)議。以便及時掌握超市的信息反應速度，但缺點是結賬周期長、費用多。

雀巢為了節(jié)約超市的費用，快速回籠資金，采取了經(jīng)銷商制，一切由經(jīng)銷商墊付，現(xiàn)貨現(xiàn)款。

漫長的賬期延緩了麥斯威爾的步伐，資金大量積壓在商超的賬本上，導致流動資金不足。這時，麥斯維爾想慢慢向經(jīng)銷商轉移，為時已晚。因為雀巢憑借經(jīng)銷制度，牢牢控制住了現(xiàn)金流，也控制住經(jīng)銷商，逼迫它們?nèi)σ愿皫椭赋步⒔K端渠道。反應靈敏的經(jīng)銷商不斷推出促銷活動，花樣翻新。在渠道上，它們還有一招“粘連戰(zhàn)術”，只要麥氏出現(xiàn)的商場柜臺，雀巢一定會緊挨在旁邊，甚至擺出更多的產(chǎn)品。

直到2004年，雀巢通過銷售終端占據(jù)了速溶咖啡70%的市場份額，麥斯威爾只有10%。

雀巢和麥斯威爾，一個走性價比路線，一個走品質(zhì)路線。這決定了它們最初選擇不同的原產(chǎn)地和渠道。雀巢將原產(chǎn)地放在云南，大面積咖啡樹結果，保證了咖啡的產(chǎn)量，也有價格優(yōu)勢。而麥斯威爾海外采購原料，失去了價格先機，又因為直供超市而拖長了賬期，導致流動資金不足，后續(xù)無法迅速跟進市場。最終，其市場份額也由第一變成第二。

產(chǎn)品：單品對決VS多元對點

渠道失利，麥斯威爾只能在品質(zhì)上下功夫。它利用海外原料供應，一鼓作氣推出奶精、糖、咖啡混合產(chǎn)品，同時在口味上細分出原味咖啡、特濃咖啡、風味咖啡，一邊利用央視打廣告，讓消費者耳目一新。其銷售額迅速提升了6 000萬～7 000萬元，暫時領先雀巢一大截。

雀巢急忙跟進，快速推出混合咖啡、糖、伴侶的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式濃縮咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其諾咖啡四大系列共30幾款產(chǎn)品。

麥斯威爾拼不過產(chǎn)品，轉道拼包裝：商務裝、禮品裝、便攜裝，送杯子，送咖啡包。雀巢則根據(jù)早、中、晚等不同時段開發(fā)了不同的咖啡，還推出了“咖啡+果凍”“咖啡+牛奶”的產(chǎn)品。

這樣復雜的細分壓得雙方喘不過氣，眼花繚亂的產(chǎn)品也讓消費者花了眼，反倒不知道挑誰好了。

產(chǎn)品品類發(fā)揮得淋漓盡致，雀巢轉打價格戰(zhàn)。其盒裝咖啡比麥斯威爾便宜4元；條裝咖啡買一條送一條；13克/袋的咖啡，麥斯威爾1.2元，雀巢1元。只要是與麥斯威爾類似的產(chǎn)品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多數(shù)消費者品價格嘗不出咖啡的細微區(qū)別，更愿意選擇價格較低的產(chǎn)品。沒辦法，麥斯威爾只能全線降價10%。

2002-2003年，國際咖啡豆連暴漲，哥倫比亞、巴西的咖啡豆價格上漲了1倍。

麥斯威爾利潤縮緊，轉向云南采購原料，但沒有簽合同的咖農(nóng)根本無法滿足麥斯威爾的需要。

截至2005年，雀巢的銷售額一下子上升到50億元，發(fā)展速度越來越快。

在價格的貼身肉搏中，麥斯威爾很占下風。尤其在開發(fā)產(chǎn)品上，為了保持良好的盈利，麥斯威爾不敢冒然跟進雀巢的低成本產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，只能被動地維持品質(zhì)。這一仗打下來，雀巢的銷量漲了5倍，麥斯威爾只保持了3.2%的增長率。而這一切，似乎從兩家決定采購不同原料就已經(jīng)注定。

品牌：品牌分化VS品牌聚焦

1998年起，雀巢在中國不斷地收購巧克力、飲用水、調(diào)味品、奶制品等品牌，進行多元化的市場布局。截至2004年，在中國的年銷售額超過107億元，是卡夫的數(shù)倍，其全球性的品牌也超過了2 000個。

盡管在多個業(yè)務領域擴張，雀巢始終沒有輕視咖啡業(yè)務。為了加強雀巢在終端的沖擊力，它推出懸掛式咖啡包，占據(jù)著各個貨架的進出口。同時，餅干、奶粉、純凈水等業(yè)務全部集中在雀巢這一個主商標下，在終端形成一個巨大的品牌氣場，相互之間形成視覺呼應，讓人時刻都能感受到雀巢的存在。

而卡夫擁有餅干、糖果、咖啡、固體速溶飲料四大核心產(chǎn)品系列，全球品牌數(shù)量超過60個，有50多個品牌營業(yè)收入超過1億美元。其中，表現(xiàn)最好的是餅干系列，在全球年銷售超過25億歐元，是麥斯威爾的兩倍還多。

卡夫是一個資本擴張型企業(yè)，一直秉持了一個原則，對于勢頭好的產(chǎn)品重點支持，前景有限的產(chǎn)品冷處理。雀巢的戰(zhàn)略布局，給它帶來巨大壓力，加之麥斯威爾咖啡在中國市場利潤下滑，讓卡夫產(chǎn)生了重心轉移的念頭，全力扶持增長勢頭較好的產(chǎn)品。

2005年，卡夫加大餅干市場的投入，將推廣費提高了20%。它還與吉百利合作，重磅推出吉百利巧克力、怡口蓮太妃糖等系列。餅干和糖果業(yè)務果然不負眾望，成為超越咖啡的增長明星品類。

此時，備受冷落的麥斯威爾失去了母公司的庇護，在速溶咖啡市場，新的軍團也開始挖麥斯威爾的墻腳。國內(nèi)的銘氏、柯林、舊街場、春光紛紛崛起，蠶食分化麥斯威爾的市場份額。馬來西亞的奢斐、日本的優(yōu)詩詩，也加入競爭陣營。

競爭加劇，卡夫于2012年2月成立卡夫食品和億滋兩個公司，將麥斯威爾納入億滋旗下，企圖在億滋的整合下獲得成本優(yōu)勢。

為了拓展商超業(yè)務，麥斯威爾大規(guī)模地對經(jīng)銷商進行重新整合，設立大區(qū)制，淘汰地方經(jīng)銷商，并且將麥斯威爾的銷售人員管理權下放給經(jīng)銷商，將總部的成本分給經(jīng)銷商承擔。但這種做法動了銷售員和經(jīng)銷商的蛋糕，大批新晉的競爭對手，趁機網(wǎng)羅麥斯威爾的銷售人員，讓他們利用成熟的經(jīng)驗，反戈麥斯威爾。

2014年，雀巢速溶咖啡市場占有率上升至73.5%，鞏固了霸主地位。麥斯威爾僅保留了11%的市場份額。

卡夫旗下的產(chǎn)品是相互割裂的，這導致了麥斯威爾無法形成強大的品牌聯(lián)合。從內(nèi)部來看，東家的頻繁更換也會一點點地磨滅銷售人員和經(jīng)銷商對麥斯威爾的信心。這是麥斯威爾分崩離析的內(nèi)在因素。而雀巢在擴張中卻走了另一條路子，10余個品類全部集中在雀巢這一個主商標下，形成了強大的品牌效應，提升了市場競爭力。

吹響新號角

在近30年里，麥斯威爾和雀巢親手培育了中國的速溶咖啡市場，一次次交鋒讓兩者的差距越來越大。競爭并不會停歇，2012年，即飲咖啡、咖啡館出現(xiàn)，導致了速溶咖啡呈現(xiàn)不可避免的下滑趨勢。同年，速溶咖啡由80%的占有率降低至72%左右，雀巢與麥斯威爾都感受到了危機。

雀巢很快想到辦法，向三四線城市下沉。2012年，它兼并了在三四線城市有巨大掌控能力的徐福記，一邊挺進糖果領域，一邊借助徐福記100多個子公司遍布全國的16 000多個終端零售點，加速下沉。2014年，除了菜市場，雀巢幾乎沒有覆蓋不到的地方。這種地毯式的鋪貨方式，讓雀巢填補了一線市場流失的消費者。

被納入億滋旗下的麥斯威爾，終于決定放下身段向便利店轉移。但2012年，星巴克突然加入了對速溶咖啡的爭奪，迅速推出了拿鐵、原味、焦糖、卡布奇諾4種速溶咖啡，進入超市、大賣場，并占領了便利店、辦公區(qū)、校園、影院。它也采取了“粘連戰(zhàn)術”，凡是麥斯威爾所在的大型賣場，星巴克會立刻開店。這打亂了麥斯威爾轉移的節(jié)奏，其大量客戶被半路截取，喪失了30%的市場機會。

此時，雀巢迅速跟進，推出花式、黑咖啡、風味飲品三大類六個單品，還讓它們與咖啡機捆綁銷售。其實，麥斯威爾也打算切入咖啡機市場，但卡夫本身推出過塔什摩恩的咖啡機，它不能再跟進，只能眼睜睜地看著對手借咖啡機搞促銷，無力反擊。

擺在貨架上的麥斯威爾儼然“廉頗已老”。盡管如此，它仍然執(zhí)意向三四線城市轉移。但星巴克早已占領華潤、華聯(lián)、永輝、人人樂等商超渠道，雀巢也成功占據(jù)了三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2015年，麥斯威爾又丟掉了30%的消費者。

2015年7月，麥斯威爾再次被轉手，控股權由億滋轉到荷蘭的帝怡食品公司，并歸屬新成立的上海臻飲貿(mào)易公司。

麥斯威爾奄奄一息，雀巢卻斗志昂揚。2015年，它快速更換全套包裝，聘請Angelababy做新代言人，全力轟炸市場，并將所有產(chǎn)品搬上多個電商渠道。雀巢還和阿里合作，一方面升級電商渠道，另一方面將阿里作為品牌運營陣地，在其平臺上進行長達6個月的營銷活動，并由阿里提供消費者數(shù)據(jù)分析。

至此，雀巢的產(chǎn)品已經(jīng)有720多種，條裝、盒裝、罐裝、玻璃瓶應有盡有，而且價格從1～300元不等。

其實2011年，麥斯威爾就已經(jīng)開設淘寶店，并進駐京東、亞馬遜，迅速推出原味、拿鐵等奶香72個產(chǎn)品。但和雀巢的“720”相比，簡直相形見絀。如今，雀巢在線上的業(yè)務已經(jīng)超過整個咖啡業(yè)務的10%，而麥斯威爾的電商收入不到業(yè)務量的1%。

2016年9月，雀巢又推出陳偉霆代言雀巢，廣告遍布暴風影音、樂視、土豆等視頻網(wǎng)站。明星效應讓雀巢收獲了大批網(wǎng)絡粉絲，也止住了傳統(tǒng)賣場的銷量下滑。

當雙十一來臨，咖啡廠家摩拳擦掌，準備來一次自殺式大促銷。麥斯威爾擔心線下價格被打亂，只有小幅度的促銷。而雀巢積極響應，依靠多品牌的大促，在“雙十一”一舉拿下了接近2 000萬元的銷售額。重要的是，此時的雀巢，將大賣場流失的消費者，幾乎全網(wǎng)羅到了自己的麾下。

2016年底，雀巢參加某年會，興高采烈地宣布持續(xù)助力云南咖啡產(chǎn)業(yè)，麥斯威爾卻到了不能保證生產(chǎn)成本的地步。斷臂求生，麥斯威爾不得不關閉運營了1年多的廣州的臻飲咖啡生產(chǎn)線，以節(jié)約成本，力求最大限度地保留麥斯威爾在中國市場的存在。

從2012年開始，即飲咖啡、各類咖啡館已經(jīng)在一點點地掠奪雀巢和麥斯威爾咖啡在中國的市場份額，導致兩大品牌以每年20%的速度繼續(xù)下滑。雀巢一直在積極應戰(zhàn)，從明星代言到與電商牽手再到“雙十一”，奮力反擊?？甥溗雇栆呀?jīng)完全失去了在咖啡領域的自主權，所以近幾年一直處于維持性銷售的狀態(tài)。2016年的“雙十一”無異于雪上加霜，麥斯威爾最終走到了被徹底遺棄的邊緣。

戰(zhàn)役未完

麥斯威爾的窘境，來自母公司的輕視，來自競爭對手雀巢的步步緊逼，也來自于咖啡市場的劇烈變化。

如今，麥斯威爾關閉了位于廣州的工廠，這場龍虎斗暫時告一段落。但它并未退場，未來還有翻身的機會。

雀巢也不是最終的勝利者。放眼望去，市場環(huán)境變了，以星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡店興起，因其獨特的文化符號和衍生出的諸多功能，網(wǎng)羅一大批消費者。

千千萬萬個敵人正在趕來，中國乃至全球的咖啡品牌，正在走向混戰(zhàn)。