試分析國有投資公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理

王志芳

摘要：風(fēng)險管理向來被譽(yù)為冰雪上的舞蹈藝術(shù)，如何有效規(guī)避風(fēng)險，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楣纠麧?，是每個公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)著重考慮的問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險管理能夠有效增強(qiáng)投資公司所制定的決策能力，促使投資公司價值實(shí)現(xiàn)最大化。而作為政府投資的主體，國有投資公司具有控制國有經(jīng)濟(jì)和促使國有資產(chǎn)增值保值等重要職能，為此，如何更好的加強(qiáng)國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理極為重要。文章立足于國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的重要意義，進(jìn)一步分析風(fēng)險管理過程中存在的問題，并提出解決措施。

關(guān)鍵詞：國有投資公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險；管理措施

作為國有產(chǎn)權(quán)的重要代表，國有投資公司主要將國有資本作為運(yùn)營的根本對象，并在生產(chǎn)經(jīng)營公司的參股控股、債權(quán)投資以及適時退出等條件下，充分發(fā)揚(yáng)自身的經(jīng)濟(jì)杠桿作用及其引領(lǐng)作用，促使政府投資主體所投入的資金進(jìn)一步放大，從而有效達(dá)到示范帶動效應(yīng)，最終提升國有資本的控制力以及國有資產(chǎn)的運(yùn)營效率。但總的來說，我國當(dāng)前的國有投資公司仍處于不斷發(fā)展的階段，且在經(jīng)濟(jì)信息時代不斷發(fā)展的背景下，投資經(jīng)營環(huán)境仍舊充滿著風(fēng)險性，為此，國有投資公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，不斷完善自身管理方可促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

一、國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的重要意義

（一）確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)

國有投資公司主要任務(wù)在于政府投資戰(zhàn)略、國家、地方的建設(shè)等，且發(fā)揮著十分重要的經(jīng)濟(jì)調(diào)控和導(dǎo)向作用。若是財(cái)務(wù)風(fēng)險管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不夠重視，國有資產(chǎn)將會受到巨大傷害，甚至是發(fā)生難以挽回的損失。所以提高財(cái)務(wù)風(fēng)險管理水平，對于國有投資公司有效實(shí)現(xiàn)各種風(fēng)險規(guī)避，以減少日后不可預(yù)測因素對公司價值取向?qū)崿F(xiàn)的不利影響，促使整個國有投資公司進(jìn)行穩(wěn)序、健康運(yùn)營，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大有裨益。

（二）有利于公司整體風(fēng)險意識的提升

隨著國有投資公司的不斷發(fā)展，其內(nèi)部管理人員也不斷增加，管理范圍更是逐步擴(kuò)寬，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理發(fā)生率也與之劇增，與此同時，國有企業(yè)對于管理人員的思維創(chuàng)新能力也有了較高的標(biāo)準(zhǔn)要求。在此形勢下，全面推進(jìn)國有投資公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，建立健全高效的內(nèi)控機(jī)制，對于各種風(fēng)險防范，更是國有投資公司不斷創(chuàng)新發(fā)展的基本需求。近些年來，知識經(jīng)濟(jì)時代的逐步推進(jìn)，投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理水平相繼提升，但整體風(fēng)險意識仍待提升，全局性、系統(tǒng)性的風(fēng)險管理體系也急需建立。部分管理甚至還處于被動式狀態(tài)，只有在發(fā)生風(fēng)險時才會考慮到相應(yīng)的措施補(bǔ)救。所以完善國有投資公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理勢在必行，對于公司整體風(fēng)險意識的提升及其健康發(fā)展至關(guān)重要。

二、國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理存在的問題

（一）風(fēng)險三個基本問題

首先，風(fēng)險估計(jì)有待加強(qiáng)。較之一般國有企業(yè)，國有投資公司既包含了潛在風(fēng)險，又具有一般投資公司的不可測風(fēng)險。通常來說，投資公司大都存在著對公司風(fēng)險缺乏嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的梳理、盤點(diǎn)的問題。其次，風(fēng)險反應(yīng)較為緩慢。對于投資企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)運(yùn)營，國有投資公司一般不參與其中，主要是根據(jù)法人治理結(jié)構(gòu)，即通過董事會和監(jiān)事會這兩個機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行經(jīng)營決策制定、實(shí)施監(jiān)管權(quán)力。因此，一旦投資企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營發(fā)生狀況，致使公司經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)遭受損害，公司往往會被企業(yè)繁榮發(fā)展的表面所惑，而未能及時作出反應(yīng)。最后，風(fēng)險應(yīng)對能力有待提升。由于不能準(zhǔn)確評估風(fēng)險和反應(yīng)風(fēng)險，致使國有投資公司在風(fēng)險應(yīng)對能力上也尤為不足。此外，這也由于投資公司缺乏有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，沒有明確的風(fēng)險責(zé)任主體，一旦風(fēng)險來臨，各個部門往往相互推脫責(zé)任，甚少有人主動去解決危機(jī)。同時還由于缺乏科學(xué)性的風(fēng)險防范和控制體系，風(fēng)險發(fā)生后，投資公司不能提出有效性的解決措施，只能“病急亂投醫(yī)”，所提出的方案措施往往缺乏科學(xué)性和合理性。

（二）子公司治理結(jié)構(gòu)缺乏完善性

不管是投資控股或是投資參股，通常來說，皆是國有投資公司子公司的重要股東，主要是利用董事委派等來對子公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督制衡。同時，由于子公司的治理結(jié)構(gòu)缺乏完善性，所以董事會難以有效行使權(quán)力，導(dǎo)致了監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)制不能夠切實(shí)發(fā)揮作用，公司內(nèi)部人為控制現(xiàn)象尤為突出。此外，作為公司所有者，國有投資公司管理子公司時，由于財(cái)務(wù)風(fēng)險控制所依據(jù)的信息不夠真實(shí)準(zhǔn)確和完整，這就導(dǎo)致公司決策信息必然遭受影響。

（三）母子公司有待健全管理體制

通過股權(quán)投資形式，國有投資公司據(jù)此加強(qiáng)參股子公司、相關(guān)企業(yè)間的聯(lián)系，并建立起以資本為樞紐的產(chǎn)權(quán)聯(lián)系。當(dāng)前，母子公司管理體制仍有待健全，而致使財(cái)務(wù)風(fēng)險不能得到有效控制。一方面，母子公司沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略引導(dǎo)，且財(cái)務(wù)預(yù)算制度、資金管理體系等還不完善；另一方面，子公司審計(jì)監(jiān)督缺乏客觀獨(dú)立性，在重大事項(xiàng)管理上也有所欠缺。此外，對于委派子公司的人員選拔培訓(xùn)等方面也沒有建立起完善的機(jī)制。這些都致使國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險頻發(fā)，難以得到有效管理。

三、完善國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的措施

（一）完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，健全管理體制

國有投資公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以此作為立足點(diǎn)找尋財(cái)務(wù)監(jiān)管的突破點(diǎn)，加強(qiáng)對母子公司管理體制的建設(shè)，不斷健全公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，如此，才能有效促進(jìn)國有投資公司的健康發(fā)展。為此，還必須做到：首先要從集團(tuán)化的管理方向出發(fā)，全面加強(qiáng)公司的預(yù)算管理并確保相關(guān)的措施落到實(shí)處；其次要在集團(tuán)化的管理框架內(nèi)，逐步建立起內(nèi)部資本市場，有效實(shí)現(xiàn)資源配置的同時提升效率，促使集團(tuán)內(nèi)部總體財(cái)務(wù)風(fēng)險管理有效降低。此外，還要健全重大事項(xiàng)報告制度，并將其事項(xiàng)具體化，明確規(guī)定事前、事中、事后的事項(xiàng)要求，規(guī)定子公司必須嚴(yán)格進(jìn)行；最后，建立起獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)制度，不斷強(qiáng)化審計(jì)工作。對于風(fēng)險管理人員還要適當(dāng)增加，并提高管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)，使其充分發(fā)揮母子公司管理中的主體作用。

（二）健全治理結(jié)構(gòu)，確保公司知情權(quán)

對于子公司的根本控制在于要健全子公司的治理結(jié)構(gòu)，若是缺乏高效合理的公司治理，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理控制就難以實(shí)現(xiàn)，所以國有投資公司在進(jìn)行子公司的治理時還應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手：首先可確立獨(dú)立董事職位以健全董事會的功能，同時確保董事客觀獨(dú)立性，不斷增強(qiáng)董事會執(zhí)行功能；其次要提高監(jiān)事會的人員職業(yè)素養(yǎng)，并建立起完善的監(jiān)事激勵監(jiān)督機(jī)制來促使監(jiān)事會充分發(fā)揮自身的監(jiān)管職責(zé)所在，不斷提升工作質(zhì)量和效率；最后要建設(shè)好子公司的高層管理誠信制度，對于公司的信息要真實(shí)披露，使子公司的財(cái)務(wù)信息披露真實(shí)、公開透明、準(zhǔn)確完整。

（三）提高風(fēng)險責(zé)任意識，深化風(fēng)險管理文化建設(shè)

除了不可控的自然風(fēng)險和變化的政策風(fēng)險外，大多數(shù)的風(fēng)險皆是人為所致，而人為風(fēng)險主要是由于公司財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險責(zé)任意識不高，且沒有真正履行職責(zé)范圍切實(shí)做好風(fēng)險防范措施、控制等原因。所以，對于國有投資公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理必須將人為因素放在第一位，并深化公司風(fēng)險管理文化建設(shè)。同時將風(fēng)險管理文化貫穿于公司整體管理文化建設(shè)過程中，確保國有投資公司的各內(nèi)部皆被風(fēng)險管理文化氛圍所圍繞。此外，公司高層管理人員還要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，積極引導(dǎo)公司整體員工，特別是高級管理人員的風(fēng)險責(zé)任意識的樹立要切實(shí)加強(qiáng)。還要為財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，或是聘請專家開辦研討會，不斷提升財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)知識素養(yǎng)，以為國有投資公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理而貢獻(xiàn)力量。

（四）統(tǒng)一社會效益和經(jīng)濟(jì)效益

不可否認(rèn)的是，對于政府在企業(yè)融資難的問題上，國有投資企業(yè)有著不可推脫的責(zé)任。國有投資公司是政府的主公司，直接對政府負(fù)責(zé)，并將政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)作為主要服務(wù)對象。然而，這也并非說國有投資公司可以完全摒棄自身的經(jīng)濟(jì)消息，而是完全包攬于政府所給予的項(xiàng)目，一味的將社會效益需求作為根本。而是要將社會效益和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)統(tǒng)一，既要做好政府所推薦的項(xiàng)目，更要在此基礎(chǔ)上尋找公司發(fā)展的突破點(diǎn)，最終帶動國有經(jīng)濟(jì)和社會效益的共同發(fā)展。

四、結(jié)語

國有投資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險管理若想得到有效規(guī)避，就必須重視自身存在的風(fēng)險性問題，不斷提升投資公司相關(guān)人員的風(fēng)險責(zé)任意識，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，逐步完善管理體制和深化管理文化建設(shè)，在政府的有效帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一。同時，還要加強(qiáng)母子公司的聯(lián)系和控制，使其公司職位功能切實(shí)發(fā)揮出作用，如此，才能更好的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)國有投資公司的健康發(fā)展。

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（作者單位：舟山交通投資集團(tuán)有限公司）